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企业走下坡的3大征兆
发布时间:2021-01-04 09:46  文章来源:正和岛   作者:彭剑锋   点击:次

2020年12月30日-31日,2021企业家新年大课在湖北武汉盛大举行。

12月31日,华夏基石管理咨询集团董事长、产业领袖塾首席导师彭剑锋在活动上发表了主题演讲,深度探讨了大企业、小企业的死因,并指出了切实有效的解决之道。

以下为演讲精编:

口 述:彭剑锋 华夏基石管理咨询集团董事长、产业领袖塾首席导师

编 辑:孟媛

来 源:正和岛(ID:zhenghedao)

 

今年正和岛企业家年会的主题是三新:新学习、新格局、新成长,顺着大会主题要求,我今天分享的内容应该更多地讲企业在数字化时代面临的新挑战、新趋势、新思路。

但我今天恰恰想给大家分享的不是突出一个“新”字,而是一个“老”字,即回归决定企业持续生存和发展的老生常谈的基本命题,企业生存发展最基本的命题是什么?就是三个——战略、组织、人。这是支撑企业持续生存和发展的三支柱。

中国企业为什么要重提这三大基本命题?因为在不确定的复杂时代,企业的生死是一个常态,每年都有无数企业在生,有无数企业在死,哪些企业会生,哪些企业会死?哪些企业能做大,哪些企业做不大?

生与死,虽个中原因多种,死法多样,据我个人的观察和研究,大部分企业的死,都不是因为企业家不创新、不拥抱变化、不打破规则、不抓机会。很多企业的死,是死在不尊重经营常识,不遵循成长的基本规律,不敬畏基本的商业规则,不关注生存发展的基本命题,尤其企业在战略、组织、人这些基本命题上没有真正下功夫,去夯实企业生存发展的基石,去强壮企业抗市场风雨的肌体。

 

01

中国大企业死在什么地方?

大企业表面往往是死在资金链断裂、死在由于现金流枯竭而饿死的。据我观察,之所以很多中国企业“猝死”或者“虚脱”而死,主要是三种死因:纵欲而死,膨胀而死,积病而死。

第一,纵欲而死。

企业家都是大欲大求之人,强烈的欲望追求,是企业做大的原始动力,关键是能否有序、有节奏地释放欲望,不能任性纵欲,纵欲过度会虚脱而死。

很多企业虽然做得很大,但企业领导人本质上还是投机主义、赌徒心态,热衷挣热钱、捞浮财;做企业非长期主义,无定力,没耐心,等不及,不尊重常识、无底线经营,这是很多大企业或上市公司出问题的根源。

很多企业从资本市场圈了钱以后,从银行获得巨款后,开始控制不住欲望,盲目多元,短贷长投,凭借资本力量疯狂并购,但管理跟不上,整合跟不上,最后一地鸡毛。很多企业又大又肥,肥胖不等于强壮,胖而虚又“纵欲”,导致虚脱而“猝死”。

所以中国企业转型升级所面临的核心命题就是如何从过去的一味追求做大做肥、真正走向做大做强,从追求一夜成名的光环快感,真正转向做百年老店的艰苦追求。

第二,膨胀而死。

成功的企业家往往都自恋而自信,但自恋不能变态,自信不能自我膨胀,否则膨胀之球容易被人挑破。

很多企业做大以后,企业家自我感觉太好,开始飘飘然,过度的自恋自满。往往过度的自恋会走到自大,自大最后走到自狂、自我膨胀,人一旦自狂和自我膨胀,就开始不把客户放在眼里,就开始老想参政,想成为时代的超人,甚至认为自己创造了这个时代。

很多企业大了以后,危机意识淡薄,没有自我批判精神,企业难以走出成功陷阱,不愿走出舒适区,不敬畏法律,不尊重常识,任性过度,超越企业家本位,成为“跨界大王”。往往有了名声,但失去了底气;有了高谈阔论、夸夸其谈,但失去了务实低调的品行。

在中国特色的政商环境中,再成功的企业和企业家对自己都必须有正确认知,须时刻清醒认识到:企业再大,大不过客户,客户永远是第一位的,客户是企业的衣食父母,是企业生存的根基;企业再牛,牛不过政府,政府永远是资源的集中配置者,只有听党话,跟随政府政策大势走,才能获得更多发展资源,更不要牛到对政府指手画脚。

个人再伟大,伟大不过这个时代,是时代给予了你成功的机遇,需常怀感恩时代之心,更不要认为自己可以造就一个时代,没有时代给予的机遇和舞台,我们个人啥都不是。

中国许多做大的企业家为什么出问题了?就是大了以后自我膨胀,大过客户、牛过政府、轻视人才、超越时代。尤其一些明星企业家,欲望过多,荷尔蒙释放过度,不能坚守企业家本位。

人生要为做一件大事而来,但一生只能做好一两件事,不能什么事都做。什么事都想做,老想跟明星比光环,跟武术大师比武功,跟教授比学问,跟知识分子比心眼,跟政治家比手段,比来比去,什么都只做到59分,忘记了企业家角色与身份,最终做企业家也不及格,离伟大更渐行渐远。

第三,积病而死。

很多企业不是被竞争对手打死,而是自己打败了自己,自身免疫力下降,组织内部出现黑洞,组织系统溃烂,积病难返。

中国企业的成长历史表明,许多企业大了以后,会出现四大自发趋势,犯四种疾病:

第一是企业大了以后离客户越来越远,对市场反应速度越来越慢,如果企业不能贴近客户,走进客户心里,对客户需求越来越漠视,慢慢就会被市场与客户抛弃;

第二是很多企业战略不聚焦,偏离主航道,盲目多元化扩张,冲动性收购兼并,导致管理失控、资金断流;

第三是企业大了以后,创业团队及核心人才有了一定的财富积累以后,企业出现奋斗精神衰竭,组织日益惰怠,最后组织内部僵化板结,熵增热寂,没有活力,丧失持续奋斗精神;

第四是企业大了以后,利出多孔、山头主义、官僚主义、腐败滋生,组织出现黑洞、组织肌体腐烂。

这四大趋势是企业成长过程当中不自觉得的企业病,如果你没有强身健体,没有免疫力,没有自我批判精神,不能通过及时变革和管理铲除这些毒瘤,这些自发趋势最后就悄悄把企业干掉。

所以很多企业是死在自己内部的系统上,能力跟不上,免疫力跟不上,积病难返,这是中国大企业死的重要原因之一。

 

02

中小企业为什么活不长,做不大?

中小企业活不长、做不大的主要原因不是企业家没有抓住风口和机会,而是企业家小富即安,目标追求封顶,企业家难以自我超越,企业的成功完全依赖企业家个人的能力,没有构建一个团队,没有将能力建在组织与管理系统上,没有打造一个不依赖个人的组织,完成从机会成长到组织成长,从个人能力到组织能力的转型升级。

小企业做不大的主要原因,第一是心死。

死在目标追求封顶,进取精神不足。许多企业创业者小富即安,人生价值迷惘,只是做生意挣钱而不是做事业,没有做大做强企业的追求与格局。

我认为中国企业未来追求的目标就是要确定世界级企业、产业领袖的追求,或者成为隐形冠军的事业追求,尤其是要从短期逐利,真正转向长期价值主义,企业能否做大首先是你自己想不想将企业做大做久。你自己有没有远大的追求,老板连追求都没有,企业不可能做大。

所以中小企业也要有大企业的追求,要确立世界级企业、产业领袖、隐形冠军的事业追求。

第二是身死。

死在组织肌体“三无”。许多企业是三无企业,光靠老板一个人包打天下,无团队、无组织理性、无组织能力。

首先,企业家只顾抓业务,不带队伍、不抓干部队伍与领导团队,没有群体智慧和团队领导力;其次,不尊重规则、制度、流程,没有组织理性,组织一盘散沙,成为个体户集中营,没有将能力建立组织上,个人能力没有融入组织,组织内部不协同,各自为战,组织不能为一线赋能;再次,用人凭个人好恶,无组织客观用人标准,升官发财无依据。

所以中小企业要做大,我认为最重要的是要建立组织理性,抓干部队伍,抓领导团队,将能力建在组织与管理系统上。

第三是煮死。

死在“温水煮青蛙”,不学习、不进化、不成长。

老板自我感觉太好,危机意识淡漠,不愿直面成长中的问题与瓶颈,懒于变革与创新,陷入成功路径依赖,走不出舒适区,企业家与团队不能自我批判,难以自我超越,找不到新战略增长点,新事业、新业务难以发育成长,业务长期无增长,最后就被市场淘汰。

企业如何寻找增长第二极,如何通过持续不断的组织变革、流程优化、管理改进提升内在组织能力也是中小企业所面临的问题。这些问题都是中国企业不管是大企业、小企业在成长发展过程当中所面临的基本问题。

要解决这些,要突破企业成长的瓶颈,要跨越这种死亡陷阱到底应该怎么做?

以我个人长期辅导企业的经验,我认为,主要还是要回归到企业生存发展的最基本的三大命题:正确的战略、强大的组织能力、充满活力和战斗力的人才队伍,把这三大命题想明白、相透,并坚定不移地贯彻、落实好,企业就可以应对外部环境变化,就会比别人更有生命力和战斗力。

 

03

三招抓住机遇:

堵住组织漏洞,突破增长瓶颈

企业要突破增长瓶颈,解除成长中的问题与病痛,不是头痛医头,脚痛医脚,而要从系统,从战略、组织、人入手,抓住企业成长最基本的命题,进行系统变革与内在能力提升,提升内在的免疫能力,堵住企业成长发展过程的黑洞和漏洞,同时还要抓住市场的机遇。

要突破成长瓶颈,跨越死亡陷阱来讲,企业要从三个方面入手。

第一,基于长期价值主义的顶层设计与新领导力发展计划。

企业要跨越短命的死亡陷阱,首先要有追求“长命”的长期主义思维;其次将长期价值主义思维转化为系统化的、可操作的顶层设计;再次,通过提升企业家与高层领导团队的变革领导力来推动企业转型升级,不断突破成长瓶颈。在操作层面上,主要做以下六件事。

1.企业家及高层领导团队要确立长期价值主义的理念与思维,从机会导向转向战略导向。

长期价值主义就是摒弃投机主义与短视主义,确立宏大而长远的目标追求,长时间为之奋斗,心无旁骜,以足够的耐心和定力,长期坚持做好心中认定的大事或事业。世界级领先企业与隐型冠军、长寿企业都是长期价值主义者。

2.基于长期价值主义,对未来完成系统思考并达成共识,形成项层设计,以系统推进变革与转型升级。

什么是顶层设计?顶层设计是企业面向未来的核心价值观体系及有关事业理论与经营命题的基本假设系统,是体现企业家内在的使命追求与长期价值主义的正确表达系统,是企业战略的战略。

华夏基石在多年的咨询服务实践中,总结提炼了企业顶层设计五大思考:

(1)确定共同的目标追求。人生为一件大事而来,我们这帮人要干成一件什么样的大事,要将企业做成一个什么样的企业,这也就是企业的使命、愿景与事业目标;

(2)任何时候我们不变的价值立场是什么,坚守的核心价值观是什么?提倡什么?反对什么?底线经营的原则是什么?

(3)企业实现目标的成长方式与路径是什么?资源分配的优先次序?企业战略成功关键要素是什么?所要打造的核心能力是什么?

(4)如何打造组织能力,使员工处于有组织的状态,个人能力如何转变成组织能力,一时的能力变成持久的能力:这涉及企业的组织治理模式、组织结构与运行机制《组织协同与赋能机制。

(5)我们如何打造和激发能持续打胜仗的队伍。主要涉及组织与人的关系,人才在企业经营中的定位,企业人力资源基本政策与策略,企业的责、权、利、能、廉等人才机制、制度设计。

3.制订新领导力提升发展计划,高层团队集体学习,行动学习,训战结合。

4.制订干部队伍发展规划与路线图,创新干部培养发展机制。

一个企业带队伍、打胜仗靠谁?还是靠干部。干部如果跟不上,企业就腰软,再好的战略、再好的思路也不行。华为专门有干部制,阿里有政委制。干部队伍跟得上,员工队伍就没有问题。干部的培养要以创新的方式,而且尤其要注重在实践过程当中发现干部、在攻山头,打胜仗中摔打干部。

5.要让整个管理团队掌握高效领导力与战略执行力的基本工具与方法。如业务战略执行力模型(B E M )、 p D c A 绩效管理循环。。

第二,不管什么样的企业,必须要以客户为中心,把能力建在组织上。

如何围绕客户优化组织,优化流程?如何围绕客户提升企业整体系统对市场的反应能力,为客户创造价值的能力,同时把这种能力建立在组织上而不是在个人身上。

1.选择和确定支撑未来战略与业务特点的组织形态、结构与功能。很多企业家时髦理念学了不少,但基本管理常识却是缺失的,连什么叫直线职能式、事业部式、矩阵式组织、都分不清的情况下盲目搞组织变革与创新,变来变去最后又回到原点,自然达不到变革目标。

2.中国企业最需要做的是打造组织理性。中国企业最后出问题都是出在公司治理上,出在整个高层决策机制上,完全是靠老板个人拍脑袋决策,不尊重流程,不尊重制度,不尊重专业,所以企业要补科学官管理与建立组织理性的课。

如果企业工作没标准,决策无程序,业务无流程、管理无章法,是难以有组织效率和组织能力的,现在很多企业都在搞平台化赋能式组织,但如果总部不专业,总部没有资源整合与配置能力,你去强化平台、你去让一线呼唤炮火,最后企业一定越搞越死,越改越乱。

3.如何以客户为中心简化组织与流程,让组织更轻、更灵活。

据我个人经验,机构雍肿,人浮于事,相互制造工作,相互提供就业岗位,是许多中国企业的通病,任何一个大企业把人减少四分之一,这个企业的效率可能更高。所以以客户为中心撒并机构、压缩层级、简化审批、减人增效是企业组织变革的核心内容。

4.要提升总部中后台数字化支撑、资源集中配置能力以及专业支持赋能能力,通过有效授权赋能体系,下沉一线的集成作战能力。

5.进行组织机制创新与组织氛围及工作场景再造,提高组织温度。

6.激活组织,打造组织新能力,包括一线自主经营能力,业务单元自动耦合协同力,组织机体自发修复与代谢力,自我调整与平衡力 。

第三,用小熵人才激活机制与人才价值管理循环体系,提升组织活力与人才价值创造能力。

1.小熵人才激活机制在人力资源管理上就是:

第一,组织必须开放,使组织不断有新鲜血液输入和能量进出;

第二,引入竞争淘汰机制,使人力资源曲线活起来,防止组织与人惰怠;

第三,拉开差距,打破平衡,远离平衡;

第四,人才灰度管理,包容有个性、有缺陷的人才,包容创新性失败;

第五,以奋斗者为本,不断反官僚,反形式主义、反腐败、反惰怠。

2.构建全力创造价值、科学评价价值,合理分配价值三位一体的价值管理循环体系。

中国民营企业现在最缺的是“升官发财”没依据!企业最怕的是员工都是凭“政治技巧”升官发财的,而不是凭能力、业绩吃饭!

这就需要企业建立一套客观公正的价值评价体系,依据岗位价值、能力价值、价值观价值以及绩效价值来确定组织中每个人的“升官发财”,真正做到分钱有依据,升迁有标准,贡献有回报。

3.企业要持续进行人才机制创新。

只有通过机制创新的才能激活人才,激发人才价值创造潜能,人才机制包括八大机制,五大抓手。

八大机制:文化价值引领机制;选拔任用机制;绩效承诺与责任担当机制;授权赋能机制;价值评价与监督机制;价值分配与激励机制;竞争淘汰与退出机制、持续奋斗者机制;能力发展与自我批判机制。

五大抓手:责、权、利、能、廉。责,绩效责任担当与承诺;权,信任授权体系;利,利益分配与分享机制;能,能力标准与发展通道;廉,内部监督廉洁体系,保证组织不腐败、不惰怠。

4.人才合伙与人才社会化。重构组织与人的关系,引入人才合伙机制,从雇佣关系到合作伙伴关系。人才从所有权思维到人才使用权思维,不求人才所有,但求人才所用,全球人才为我所用。

5.人才经营者思维与人力资源客户化、产品化。第一如何将人才当客户,以客戶为中心创新人力资源产品与服务,使人力资源产品与服务上能满足企业战略转型与业务发展需要,下能满足人才多层次、多样化、个性化的需要,从而提升企业人力竞争力;第二,人才服务的产品化思维,加大对人力资源产品与服务的研发投入,提高人力资源产品与服务的交付水平、交付质量与交付体验。

总之,中国企业在这样一个不确定的复杂时代,除了拥抱变化,不断创新,更要在企业战略、组织、人这三个基本经营命题上下功夫,做好自己,才能够跨越成长中的死亡陷阱,不断突破成长瓶颈,抓住数智化的历史性发展机遇,转型变革升级,实现企业的创新成长。

 

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