文 / 苗兆光，华夏基石高级合伙人、副总裁，首席组织变革专家
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
本文根据苗兆光博士在2025华夏基石第12届十月管理高峰论坛上的演讲整理，文章仅代表作者本人观点（未经本人审核）
   
本次论坛大主题是“大周期下的管理进化”。所谓大周期指的是经济学里讲的康波周期，讲的是经济在50到60年的时间段如何波动。事实上我们大多数人想不清这么长时间会发生什么，也判断不了别人讲五六十年会发生什么到底对不对，即便是弄清了也不知道怎么应对。我在准备演讲主题是选择了聚焦，假定现在处于大周期的开始，在周期曲线的底部，也可以称为逆周期，这样我们就能讨论3～5年内我们应该聚焦于解决什么问题了。

最近几年，企业家们最直观的感受就是，增长太不容易了。最近30年每家企业、每个管理者都没有遇到过这种空前的增长困难。现在企业家们见面的话题通常都是“哪个行业增长得好”，现实是，按照以往的标准，哪个行业都不行。

我们要讨论在这个现实下怎么增长，增长从哪里来？对企业来讲，增长是一个永恒的命题，也是当期最值得讨论的问题。
我们先看现实，我不想把它描绘成风险呀、威胁呀，只说这是一种新现实，就是某些变化发生了，处理好就是机会，处理不好就是风险。

第一个现实是世界范围内的熵增。当一个趋势往前走的时候，里面反趋势的力量在积累，随着反向力量积累的越来越多，趋势就被遏制住了。过去几十年全世界的趋势是一体化，走着走着有些国家开始闹脱钩，要自己单干，这就是熵增。这个熵增是世界性的，先在一些国家发生，然后向别的国家传染，慢慢得便成了反向趋势。

第二个现实是宏观增长降速了。我们的增长率从百分之十几降到了4~5%，按道理也不低，但是从体感上会觉得很难受，为什么？有人觉得是数据不合理，实际上可能不是那样的。以前我们的增长是每个行业、每家企业、每个人都能感觉到增长，是人人都能受益的增长。过去宏观一说增长，我们无论身处哪个行业都感受到得到。现在的增长只发生在少数领域，比如抖音在增长，新能源产业在增长，大部分行业中的头部企业在增长。这些结构性的增长和大多数企业、大多数人没有关系。这些行业和产业带动了4~5%的增长，我们大多数人是感受不到的。大多数人能感受到的，比如餐饮不会再吃的更多，衣服不会再穿的更多，所以未来的增长可能不是普惠的了，而是发生在结构上。特朗普上台的主要原因是美国也在增长，但是因为大多数普通的美国人人没有感受到，他们的收入可能几十年都是不变的，所以大家感觉不满意。这是一个残酷的现实，是过去数十年内没有遇到过的现实，以后可能是常态了。

第三个现实是做2G生意的企业和中小企业，地方债跟做企业有什么关系？做2G的企业现在特别难受，做2C再难通过努力也可以获得收入， 2024年所有上市公司的年报显示，营收加在一起只增长了0.58%，总利润增长了0.78%。上市公司这几千家是最好的企业，总体来讲是微增长。今年上半年年报显示总收入增长了1.2%，利润增长了3.92%，我研究了几个行业，发现增长比较多的是头部企业，腰部以下的企业增长就比较不容易。大企业在产业的主导权更大，在内卷时更有利，体感难受的是中小企业。而中小企业吸纳就业的人最多，所以整个环境就感觉压力比较大。

第四个现实是少子化和老龄化趋势。我曾经调研过一个餐饮企业，老板说他很郁闷，他本来定义的是年轻有活力的时尚品牌，结果发现顾客全都是中老年阿姨，她们来了也拍照也炫也发朋友圈，他担心阿姨来的多了年轻人就不来了。我和他讨论，这个变化意味着顾客结构改变了，这是一种现实，是战略出问题了还是机会本身就改变了？为什么不想一想，50 60 70这一批人进入老龄，他们是改革开放以来获益最多的一群人，是赶上几千年来最好时代的一群人，他们退休了，身体还健康，也比较有钱，孩子还少，为什么他们不能成为主流人群，你的市场结构为什么不改变？变化发生，处理好了就是机会。
我们会发现，这么多变量，看起来好像都是消极的，只有数智能化浪潮这个变量是积极的，带来生产力改善的可能。过去若干年企业管理的逻辑是建立在增长上的，思考短期、中期和长期增长从哪来，短期增长是经营，长期增长是战略。现在我们处在下行期，战略和经营的起点是什么？我看了生物的进化学说，有本书叫《自私的基因》，里面说生物界的进步是由基因决定的，所有生物都是由基因构成的，基因是自私的，基因的唯一目标是不断地复制自己，天生自带扩张性，如果不扩张生物就不进化了。我们以此来类比社会，一个个体也带有成长性，如果一个人停止了成长，这个人就变得没有活力。所以我说一个人的老龄化指的不是年龄上的，而是这个人不具有成长能力了。

企业最基本的是资本和人，按照生物进化规律，企业在任何时候都应该以增长为出发点，不增长了也应该调整到一种增长状态，否则就会退化，就是熵增，就会失去活力。基于这一点我们研究企业的增长来源是什么？在现在的环境下，企业靠什么增长？我们仍然按照时间维度打开，短期靠什么增长？我们研究了过去几年逆势增长的企业是怎么做的，归纳得出三个方面的结论：

一是短期增长靠降本。所谓短期就是一年之内，能做的事情就是控制成本。企业想“卷”先得活下来，短期内除了改变成本啥也改变不了，所以短期只能靠降本。任何一本讲战略的书都不把降本当成论述主题，但现实中成本控制不住就没办法存活，只有存活了才有其他可能。

二是中期增长靠价值。所谓中期就是2~3年内。降本降到最后是耗不动的，这时必须给顾客提供额外价值，让顾客愿意更多地买单，让企业有增长空间。怎么做顾客价值？就是一个细分市场一个细分市场地去细分顾客，研究顾客的独特性，基于独特性提供独特价值。我们这个房间的人一定是需求多样化的，为了保持统一性我要给大家讲课，讲课是标准化的，如果我要让每个人有不同体验，我一定要围绕每个人每个企业的特殊情况去服务。做价值增值就是要把市场细分分清楚。

三是长期增长靠壁垒。你做的事情别人会模仿，你的绝活是什么？壁垒是什么？壁垒来自于你的独有技术，你能不能在技术上建立壁垒，你能做别人学不会？只要有时间的代价，你就可以形成壁垒。
我们展开谈一谈降本，现在企业里降本大概分为4个层面：

第一是财务层面的降本。就是由财务部门发动的降本，你拿自己的成本结构对照行业标杆的成本结构，你比别人高的地方，财务部门就要砍掉。如果企业早期长期粗放式发展，财务降本就能降下来很多。现在可能对大多数企业来讲财务降本已经降的差不多了。

第二是人力资源部门驱动的降本。这是结构层面的降本，这一点上我认为大多数企业都有很大的空间。过去若干年我们几乎所有企业的管理架构都是扩张型的，一般会追求未来几年扩张成什么样，因为架构要先于战略投资，所以要建总部职能部门，要建区域分公司。现在经营节奏放缓了，很多企业的架构还是扩张性架构，里面有很多冗余，所以人力资源部门通常会搞架构压缩，把扩张性架构改成精益型架构、提高运营质量的架构，这其实也会降本，通过降本要求各个部门回到核心价值上，回到战略意图上。

第三是流程和运营层面的降本。所有成本都是由企业内部活动产生的，企业流程的各个环节都有冗余有浪费，尤其是现在新技术这门多，我们可以通过技术的改进提高流程环节的效率，这里有很多降本环节。目前领先企业都已经做到了优化流程和工作程序层面的降本。

第四是战略和系统层面的降本。前三个层面的降本空间都是有限的，第四个层面的降本就比较高级了。我们现在服务东北一家传统零售公司比优特，疫情前我认识他们时营收20多亿，今年铁定能过100亿。他们凭什么增长这么快？有一次公司比优特的创始人孟繁中转发“大润发为什么连续下滑”的文章，我当时问他怎么看，他说这篇文章写的有问题，不是大润发不行了，是大润发的模式不行了。过去大润发、家乐福这些零售业态都是建立大卖场，把企业引过来竞争，比如牛奶引进两家企业，每家派一个导购促销，互相竞争，然后要求企业交进店费、堆头费等，厂家这些竞争都会产生成本，最终会加到顾客身上。这种模式中间有很多浪费，这是第一个环节。

第二个环节是在流通领域，我们国家缺少大的分销商，小分销商创造的价值是有限的，他们从上游拿东西运到下游给零售业，中间赚个时间差，而流通的成本非常高。所以比优特现在就做两件事，一是简化卖场逻辑，压缩成本，二是改造零售，建立联盟，站在零售角度向上游采购，以此改造中间环节，这使得他们的成本结构一下子就能降下来。他偏执地认为，目前状态下线下零售的成本结构不应该高于线上，同样东西的价格线下不应该比线上高，比如京东这种企业最后一公里的运输和为了改善这一公里的运送包装，增加的成本是巨大的，线下不存在这个成本，所以他认为系统上是可以优化的。这个公司在逆势前行，大零售企业都在从东北市场后撤，他把撤了的门店收到麾下，越收供应链和配送系统越强大，成本越低，变成了进攻态势。
企业的价值来源是什么？到底怎么提升价值？前两年我服务过巴奴毛肚火锅，当年对其感兴趣主要是我看到餐饮行业海底捞起来了。我认为一个行业长期没有大企业产生是大家还没看懂这个行业规模化的规律，只要有一个大企业产生就会有老二老三，大家知道规律了，所以就看火锅赛道下一个起来的是谁？肯定是巴奴。我去他们那里有个基本假设，一个行业老二要先看老大怎么玩，按照老大的玩法运营，所以我就说海底捞做到300亿，我们先别创新，直接按照海底捞的路子干到100亿，再去做不一样的东西。

当时巴奴创始人杜中兵跟我说没那么简单，他以前学过海底捞，发现学不会，为啥？海底捞服务制胜，服务环节有个甩面，崛起于四川的海底捞，训练一个甩面人员一周就够。巴奴不行，巴奴是发端于河南的企业，没有员工基础，要训练甩面这一件事就要好几个星期，训练完了还没海底捞的优美。学海底捞本来是为了降低成本，但是一学成本就提高了，所以这条路走不通。巴奴就反其道而行之，服务上搞不过就打产品主义，总有一些顾客愿意尊重产品，所以他们开始投巨资进行产品创新，在产品上做好做透，做到绝对地道、领先，结果这条路走通了。

这引发了我的思考，一个是做企业要做差异化，另一个是要构建壁垒。海底捞为什么那么难学。我们大多数企业为什么在卷的过程中很容易被别人抄后路？为什么我们抄不了海底捞的后路？这里有个战略纵深的概念，当年我党早期建立的根据地，很容易被国军打穿，因为这些根据地没有战略纵深，后来我党有经验了，把根据地建在有山有水有河流的地区，沟沟坎坎能够阻挡敌人，敌人跨越这些沟沟坎坎需要时间，利用这个时间就能转移、组织新的防线，这叫战略纵深。很多中国企业卷不过别人是因为价值链太短太脆弱了，从这个意义上说，我们既要有市场细分也要有价值链，就是要有战略纵深。

所以我们看海底捞在竞争时其实是有战略纵深的，比如服务，海底捞是不同的，别的公司服务员理解客户分类，就是简单的请客还是自己来吃这两类，但是海底捞对顾客的细分特别多，请客是请同事还是同学还是老乡还是自己家人，不同场景下提供的价值是什么，所以海底捞的服务员对不同的人同理心和差异化是不同的。产品端海底捞也不一样，它把服务的概念加进来了，比如巴奴做了一款产品叫井水豆芽，故事讲得特别好，用一个小筐发出豆芽端到餐桌，服务员告诉你这个豆芽在下锅前还在生长，它是活的，是绝对绿色的。海底捞不久也推出一款产品，叫井水豆苗，等你吃完服务员问你要不要带回去？如果你带回去，这个豆苗回家还能再长一茬，够你做碗面条的。也就是说他们在模仿的时候增加了服务的概念，一下子把产品点石成金了。服务靠单一活动很难实现，这叫战略纵深。海底捞的服务你学不会，从服务员层面到产品层面到资源层面到人的选择层面，都体现了这一点。
一谈战略纵深，很多人就说大企业能做到，小企业的价值链结构很难复杂化，所以做不出来战略纵深。我们现在看一看小企业能不能做得出来？

波特三大经典战略，一类是差异化，你做的跟别人不同，一类是成本领先，你做的比别人成本低，波特论述这两种战略时说一个企业很难同时做到，企业所有经营活动都围绕成本低就能做到成本领先，所有经营活动都去研究顾客的不同，差异化就能做足。但是面向全行业做低成本或者做差异化，这两种战略都会忽视一些具体人群，在细分市场上都不能做到最优，所以波特又提出第三个选择，即聚焦某个细分领域重构差异化和低成本。三大战略其实没有优劣，波特认为哪种战略都能做成行业老大。现在有一种误区，认为成本领先适合行业老大，战略差异化适合行业老二，大家不要信，这些是没有真的读过波特的人说的。

企业能否建立起战略纵深不在于规模大小，关键是要聚焦。要信念级地去聚焦，什么叫信念级？有一次我跟一个互联网企业的老板讨论聚焦，他说聚焦要聚到什么程度？是聚焦到一款产品，一个区域，还是聚焦到5款产品？华为有个理念，认为战略上要赢必须做到领先，《华为基本法》里明确写到，企业里只有领先一条路可走，领先才有利润。怎么做到领先？就是聚焦。一个企业的业务到底做多宽做多长，取决于你的资源在何种意义上能够领先，够1个产品你就聚焦1个产品，够5个产品你就做5个产品，但领先是前提，这叫聚焦。

比如聚焦分空间上的、时间上的。空间上的举个例子，我们去年研究行业，发现有的行业上市公司，有些企业报表能做出盈利，有的企业做不出盈利，能够做出盈利的两家企业牌是一样的。做出盈利的企业一般都会把利润区放在一个重要环节，比如海底捞去年利润大约 8个亿，其中7.2亿来自供应链降本，他们聚焦一件事情并做的很彻底。利润做的不好的企业都是又想在前端营销上做扩张，又想在后面降成本，前面要扩张后端就得跟着前面走，后端要降本前面就得照顾后端，导致资源分散。企业一个时期一定要把重心放在一个地方。

我最近又在研究小米，为什么研究小米？我认为不管怎样小米做车还是做了很大的规模。我在想为什么雷军把能把主要精力放在造车上？一定是因为他原来的手机业务建立起了一种组织化能力，否则他是没办法把精力放在车上的，这是我的思考逻辑。所以我就研究他们是怎么把组织建起来的，我发现小米在 2020前后那几年，雷军的主要精力是放在建组织上的，他做了很多活动，跟干部管理有关的，跟文化有关的，跟业务流程有关的。应该说，小米这些年建组织是成功的，起码是快的，值得研究。

企业构建壁垒，首先要深化与顾客的关系。只有聚焦才能把顾客研究透，才能向顾客价值链领域延伸。有个案例叫信誉楼，这几年增长也很好，同样是做零售的，他们也在线下开零售店，增长还是很快的，这个企业的理念很质朴，是和现在的一些互联网的恰恰相反，互联网告诉你要流量，再告诉你怎么想办法卖给顾客更多的货，这个企业不是，他们不把人当流量，人就是人，他们不卖给顾客不需要的东西，而是想方设法弄清顾客的价值链，帮顾客找到他们要的东西。
最后我们说长期靠技术，什么叫技术？管理学的经典说法是任何一家企业都是一个技术共同体，无论是小餐馆做菜，还是做医疗设备，背后都隐含着从原料转化为产品，这个转换过程需要技术和人力资源。化肥企业和医疗企业选拔区域经理，要求的素质一样吗？一个什么样的人能成为化肥行业的区域经理，看清这个是需要独特眼光的，这个眼光也是技术。每个企业都是一个技术共同体，如果你没有独特技术，企业是没办法生存的。一个企业真正的核心竞争力是要把技术萃取出来，传承下去。人力资源管理的本质是在经营过程当中，如何把人头脑中的技术有效地萃取出来，形成自己公司的积累，就能够形成长期壁垒。

我们学那么多互联网人工智能，对传统企业来讲，这里面一定有个关键要害，就是你只是获得了社会公有技术，将来是不会赚到超额利润的，社会公有技术都是做局的，你进去就变得可替代，只要可替代就没有超额利润。企业还是要利用各种平台去积累技术，把自己独有的技术管理出来，目前看人工智能带来的可能性是提高企业积累、萃取技术的效率，比如在创新、制造环节，它能让我们有效地管理数据和知识，萃取和存储以前积累的知识，这是核心。

传统企业要拥抱技术革命，需要从三个层面进行：

第一是工具层。我们不是人工智能的原住民，所以要在工具层比如开始是在会议记录方面研发一些工具做规划可以借助的工具。工具层面是要先投入的。

第二是运营层面。比如做销售的，以前零售业态没有线上，现在有线上了，你总要到线上要开展业务，业务没有改变，该提供餐饮的还是提供餐饮，该卖奶茶还是卖奶茶，但是在运营层面上业态变了，要顺应这个业态。

第三是商业模式层面。现在多数企业远没到商业模式层面，可能未来发展到一定程度要重构商业模式。其实真正对威胁我们的是商业模式层面，前两个层面加大投资即可。人工智能如何改变企业商业模式，还需要观察。