战略规划与实施控制

华夏基石观点

战略模糊化和具象化是咨询前后的显著成果之一，企业战略必须清晰地描绘出来，需要获得各个利益相关者认同，并且能够引领化战略为行动的实践。

企业战略规划最为核心的是准确定义涉及领域、期望和时间段，解决企业在利润、成长、控制的根本诉求。

企业战略始终处于动态调整之中，70%企业的战略失败来自于战略实施出现问题。

如果企业的战略、计划、绩效是彼此孤立状态，不仅将耗费大量的管理成本，对企业而言更是灾难。

咨询&信息化实施路径

咨询&信息化实施成果

战略规划咨询成果：企业总体战略规划、业务/竞争战略、职能战略规划（若干）。

战略因果关系链：100%还原总体战略规划的咨询成果，诠释企业的战略逻辑和实施路径，成为企业化战略为行动的总体路线图，动态展现各个战略主题、重点、举措、任务、指标的实时量化数据，支持向下挖掘各层级组织、人员在战略核心指标和战略任务计划的执行情况。

战略计划管理：100%导入业务战略、职能战略的咨询成果，按照专业条线支持各项任务计划及其里程碑在分解、下达、报审的全过程运维。

战略指标管理：100%导入企业战略规划涉及的各项指标，采用分级管理纳入指标库，支持各项指标在配置、下达、报审的全过程运维。

战略实施状态指数：通过建模、线上配置参数和自动计算，精确测量企业战略目标及其各项战略核心要素的实时量化数据，以红橙黄绿颜色展现运行状态。

运行驾驶舱：支持各周期、各级组织和人员在战略指标的数据监控，同步提供预警、预控。

平衡计分卡：按照承接原则抽取、自动生成下属组织单元在各周期的计分卡。

战略实施报表：按照各周期自动生成专业条线、下属组织单元共两个类别的战略指标和战略计划执行情况。

国际/国内一流对标及创建提升

华夏基石观点

从华夏基石为国资委以及诸多企业提供国际一流企业指标体系、标杆管理、创建实施指导等咨询经验而言，对标无疑是企业认识差距、查找短板乃至于改进提升最为行之有效的抓手。

由顶层的外部对标向下延伸到所辖分子公司/事业部的内部标杆管理，同时有效对接、嵌套组织绩效及其奖惩兑现，通过分层-确定指标应用层次、分类-丰富指标使用类型、分级-体现指标因果关系，能够综合化提升指标体系的管理效用。

不要因为缺乏历史数据积累，以及理解认识、统计习惯等原因而轻易弃用一些指标，从头做起、抬头看路才能发挥这些新指标的管理价值。

对标不是完结，如何在既定战略之下进一步整合组织、流程、人员、文化等核心要素并使之效率最大化，才是创建国际/国内一流企业的关键所在。

咨询&信息化实施路径

咨询&信息化实施成果

对标及标杆管理咨询成果：对标指标体系及对标项设计、对标分析报告、标杆管理标准设计、达标激励方案设计、组织绩效整合应用设计。

创建提升咨询成果：总体规划方案、组织机构调整方案及其附件、业务流程清单/蓝图/程序文件汇编/ARIS导入验证、员工队伍发展方案及其附件、创建文化纲要/视频宣传片/手机简报、专项提升方案及其实施计划。

信息化实施及文化宣导成果示例：

人资精益化管理

华夏基石观点

精益管理的理念在于“消除浪费、创造价值、持续改善、精益求精”，人力资源作为第一资源，也是企业实现价值创造的核心力量。在经济下行、疫情影响、竞争加剧的大势之下，企业从顶层设计、全员参与出发，推行人资精益化管理具有极其现实的意义。

华夏基石面向移动互联时代下的人力资源管理变革趋势，创新性地提出人资精益化管理咨询及信息化实施服务，以人资职能转型为保障，以人资管理水平提升为基础，以人才供应链为核心，以人资精算管理为手段，以人资精益管理平台为支撑，结构化地推动企业人资效能提升。

人才供应链整合的重点在于推进岗位管理、绩效改进、能力提升、职业发展的四大机制建设，以岗位管理为前端的基础条件，以绩效改进和能力提升为中间的两条推进主线，由岗位管理为两者提供标准制定的依据，以职业发展为后端的目标牵引，将绩效和能力之间的互为作用集中到员工履职尽责表现，为岗位继任和轮换提供调配依据，同时与岗位管理建立即时的人岗匹配，从而由岗位管理到职业发展形成端到端的“人才供应链”，其核心价值在于四大机制的协同运作。

人资精算管理以配置投入、管理效率、运营效益这三者构成的“人资精算引擎”，旨在持续提高企业的员工工作效率、绩效产出和价值增值。其中，在配置投入方面，提取员工数量、质量、结构分布、人工成本总额等精算指标，盘点企业人力资源家底，算清“投入”帐。在管理效率方面，立足人力资源的各项主要职能，通过精算指标和任务计划的逐层下达，强化“过程”管控。在运营效益方面，提取人均平均利润、人力资源收入指数、人力经济增值指数、人力资本投资回报率等精算指标，算清“产出”帐。

咨询&信息化实施路径

咨询&信息化实施成果

人资精算管理咨询成果：人资精算指标体系、年度人资任务计划汇编。

人才供应链整合咨询成果：岗位管理方案及附件、绩效改进方案及附件、能力提升方案及附件、职业发展方案及附件。

人资精益管理平台成果示例：

人力资源规划与配置

华夏基石观点

人力资源规划与配置涉及把符合企业发展需要的各类员工，及时、合理地安排在所需要的职位上，直接影响着企业其它资源的合理利用和整体配置效益，是企业能否持续、稳定、快速发展的关键因素。

当前不少企业在人力资源配置通常存在人资规划与业务运营之间无法平衡、定员标准难以做到量化管理、序列-机构-职位-人员的归属关系在调配方面缺乏弹性、职业发展不成体系等问题，在很大程度上制约了企业人力资源的开发与管理工作。

单一地以营收或利润与员工人数之间做线性预测，无法满足企业对人力资源需求侧的精准测算。以行业和岗位的差异化特征为基础的工作量分析法，利用人资精算的人均产出等指标引入价值量分析法，以及借助人事费用等指标引入分配量分析法，通过这三种方法的组合分析和多维度验证，能够丰富化定员定编工作，进而提升企业人力资源规划与配置水平。

利用信息化技术进行岗位动态监控，能够实时反映企业的冗缺员状态，为盘活存量和优化配置提供必要依据和参考条件；通过在线数据监测和追踪员工内部流动，能够找出人员异动的规律、趋势和状态，强化企业人力资源的存量调控和供给侧的预测能力。

咨询&信息化实施路径

咨询&信息化实施成果

咨询成果：人资定员配置标准、人资素质当量标准、人资队伍规划方案及附件、人资管理规划方案、岗位轮换关联性及优先级矩阵（横向）、岗位晋升关联性及优先级矩阵（纵向）、关键岗位接班人计划（继任计划）。

信息化实施成果示例：

全面绩效管理

华夏基石观点

当前很多企业在管理模式、管理载体、管理周期、结果应用、管理责任、信息化应用等绩效管理要素面临改进和优化。其中，绩效管理如何做到服从和服务于战略、组织绩效与员工绩效如何做到有效整合以避免两张皮，是亟待解决的两个难题。

华夏基石推出的全面绩效管理咨询及信息化实施服务，从企业战略入手，梳理战略实施路径和因果关系，利用绩效指标和任务计划作为两条推进主线，跨越企业级、部门级、员工级，使企业战略从顶层发起，一直纵深向下延伸到每个员工，从而打通组织绩效和员工绩效之间的壁垒，实现纵向一体化的全过程在线运维。

咨询&信息化实施路径

咨询&信息化实施成果

咨询成果：框架设计方案、战略解码（因果关系链）、绩效指标库、绩效指标分配矩阵、任务计划汇编、绩效管理办法、实施计划、系统使用手册、实施培训课件、试运行分析报告。

信息化实施成果示例：

引入平衡计分卡、战略地图的理念和工具方法，从全面、均衡的角度规划和审视各级组织和员工在战略实施中承担的责任，以及在年度和月度不同周期的绩效表现，以直观、形象的图形化展现方式，红橙黄绿的颜色状态，将战略成效和绩效表现尽收眼底。

以绩效指标和任务计划作为两个管理载体，注重绩效闭环管理和绩效奖惩应用，通过两级控制系数设置，抓好绩效工资的总额管理，强化奖惩分明的绩效导向，通过三级联动权重设置，打造企业绩效利益共同体，将企业高管、部门负责人到部门员工的奖惩能够绑定在一起。

完全的自定义功能，使企业能够结合自身情况和管理需要，确定适用的模式、流程、机制、工具；友好的界面操作，使企业各级人员可以轻松使用系统，熟练完成承接、分解、挖据、分析等步骤和要领。

国企中层干部履职管理与精准培养

华夏基石观点

战略确定下来，干部就是决定因素。国企中层干部是践行战略、推进业务发展和管理工作的骨干力量，发挥着中流砥柱的作用。随着全面从严治党和国企改革的不断深化，锻造一支履职尽责、廉洁高效的中层干部队伍尤为重要。

客观、全面、准确地评估国企中层干部的绩效水平和能力素质，是新时期、新形势下加强干部选拔任用的关键所在。当前国有企业在干部评价普通存在评价标准难以细化、评价客体的客观性难以保证、纸质打分导致流程过长和管理成本偏高、评价结果应用对于干部的选拔使用不合理、定期和不定期评价的侧重点难以准确把握等问题，导致中层干部评价的主观成份居多。

华夏基石提供的国企中层干部履职管理与精准培养咨询及信息化实施服务，以战略管控和人才强企双管齐下，锁定绩效考核与领导力评估这两条主线，聚焦于中层干部的履职管理和精准培养，强调评培结合的双轮驱动。

咨询&信息化实施路径

咨询&信息化实施成果

咨询成果：战略解码（因果关系链）、绩效指标库及其分配矩阵、任务计划汇编、组织绩效管理办法、干部素质评估标准、领导力模型及评估标准、中层干部精准培养方案及实施计划。

信息化实施成果示例：

人才管理体系构建及人才盘点实施

华夏基石观点

通常一个企业的关键人才比例为企业高层管理核心人员约占1%，其它关键人员约占20～25%。

关键人才可以创造一般员工3-10倍的生产力。反之，关键人才的流失成本是其年薪酬总额的1.5-3倍。

人才的标准定义是企业开展人才管理的前提条件，而构建人才管理体系是实施人才盘点的顶层设计。

辨识关键人才的前置条件是关键岗位的筛选，缺失影响度、人效波动性、替代困难度、培养难度通常是考量关键岗位的四大要素。

人才盘点不是终极目标，盘点的高附加值在于潜力甄别、定向开发、及时奖励和配置使用。

咨询&信息化实施路径

咨询&信息化实施成果

咨询成果：人才管理体系建设方案及附件、人才盘点实施方案、岗位课程体系设计方案及附件、学习地图汇编、绩效考核结果接入数据包、胜任力评估结果接入数据包、职涯地图接入汇编。

信息化实施成果示例：

差异化员工绩效管理

华夏基石观点

不同行业、同一行业的企业在人均产出因为市场环境、业务成熟度、目标设定差异而有显著不同。通常在快速发展的行业，人才供应处于较高的优先级，而成熟的业务往往希望维持市场份额，减少运营成本，改进员工绩效处于较高的优先级。

绩效机制契合度、多样化激励手段和员工自主管理的个体诉求，呼唤企业提供更加个性化、更加敏捷和多样化的绩效模式，以满足企业在多元化人才统筹管理乃至获得持续增长的需求。

华夏基石提供的差异化员工绩效管理咨询及信息化实施服务，通过一个平台和五种员工绩效模式，使企业下属各部门、业务单元在组织绩效类、岗位指标类、岗位职责类、作业指标类、绩效积分类进行自主选择，每种模式涉及的考核标准、管理界面、周期、计算方法都各不相同，同步支持PC电脑和手机APP兼容的在线操作。其中，岗位职责和作业指标这两种绩效模式精确到每日工作，通过大数据分析把员工的工作表现、工时耗用统计出来，既能帮助员工改进绩效和提高效率，也能为合理的定员配置提供依据。

差异化员工绩效实行开放式的“一控三分”（总额控制、分块管理、分类核算、分层兑现）多样化激励方式，充分赋予直线经理分配自主权。从员工对应新的月度绩效工资初始化定档，到基本绩效与部门二次分配的比例选择，再到可以少发和不发、可以滚存和预支的部门台账管理，都由各部门和业务单元自行决定。

咨询&信息化实施路径

咨询&信息化实施成果

咨询成果：绩效标准汇编（企业可选）、绩效激励方案、绩效管理实施方案。

信息化实施成果示例：