对标世界一流管理提升_北京华夏基石企业管理咨询有限公司

按《通知》要求：到2022年，国有重点企业管理理念、管理文化更加先进，管理制度、管理流程更加完善，管理方法、管理手段更加有效，管理基础不断夯实，创新成果不断涌现，基本形成系统完备、科学规范、运行高效的中国特色现代国有企业管理体系，企业总体管理能力明显增强，部分国有重点企业管理达到或接近世界一流水平。

按照向管理要效益的要求：帮助企业学习并打造管理能力，充分挖掘组织潜力与智慧，帮助企业建立机制，完善制度，梳理流程，构建规范的管理体系、专业化的运营体系、敏捷的信息化系统、高效的人力资源体系，实现从管理要质量、要业绩、要效率。

怎么评价提升效果？

一是将八大职能领域管理问题转化为量化指标，每半年、一年为节点，评价量化指标的提升情况

二是关键任务清单，分解到所有的业务公司、职能部门、关键岗位，定期完成关键任务销项

三管理岗位满意度季度反馈和跟踪，适时调整，目标导向

对标管理提升之华夏基石模型

▶ 华夏基石“对标管理提升四维度”

华夏基石建议通过内外结合的方式，从“发展能力、创新能力、运营能力、国际化能力/风险防控能力”4个维度展开对标，揭示“世界一流”成长的内在规律，进而做好两个中心工作（管理体系完善；管理能力提升）

最终解决4个问题：

管理制度不完备

管理体系不健全

管理机制不完善

管理执行不到位等

▶ 发展能力

分析发展能力主要考察以下九项指标：营业收入增长率、资本保值增值率、资本积累率、总资产增长率、营业利润增长率、技术投入比率、营业收入三年平均增长率、资本三年平均增长率和国际化经营收入占比。

我们会结合企业所在行业实际，选择能够比较全面、客观反映企业的规模特征，并具有国际范围可比性的指标。

▶ 创新能力：

综合来看，创新既是一个过程，也是一个结果。包括引入一种新产品、新的生产方法，新的市场，新的原材料来源和新的组织形式。企业效益是企业创新的前提和基础，只有不断加大技术研发投入，才能保证企业技术水平领先。

通常采用知识产权、专利数量等指标反映企业创新实力的产出成果。

▶ 运营能力：

运营能力是指企业基于外部市场环境的约束，通过内部财务资源、人力资源、信息化资源和生产资料的配置组合而对总体经营目标实现所产生作用的能力。

结合国资委要求，我们选择全员劳动生产率、净资产收益率和成本费用利润率三个指标，从财务管理、运营管理、人力资源管理、信息化管理四个维度分析运营能力的现状和问题，并提出针对性的提升方案。

▶ 风险管控能力：

我们仅关注债务风险防控能力和合规管理能力的构建。选择资产负债率作为主要量化指标。

企业在合理范围内既要实现规模的有效增长，做好运营工作，也需要有效提升国有资本的市场化运作水平，优化资源配置，积极构建并完善国有资本的投资运营平台，通过资金服务战略平台和投资运营管理平台来增强国有企业的资本化运作能力，防范债务风险。

华夏基石原创解决方案

▶ 华夏基石“对标管理提升四阶段”

▶ 对标对象选择

找准对标对象，解决“跟谁对”的问题，努力实现精准对标。

选择对标对象的目的，在于通过对标杆企业产品、服务、优秀管理经验的总结分析，快速识别集团公司自身短板，推动集团公司达到提升自我、向业界高水平靠齐。

对标指标体系的设定

指标体系的构建，主要解决“对什么”的问题。

首先，指标体系，要能够较为全面地反映出企业在战略管理、组织管理、运营管理、财务管理、科技管理、风险管理、人力资源管理和信息化管理等八个职能领域的现状，同时还要涵盖集团、职能部室、二级公司三个层级的体系。

其次，在具体指标的设置方面，与一流企业对标，既要突出与国有资本投资收益、运营质量和效率、创新能力、国际化水平等宏观层面通用型指标（包括净资产收益率、国有资本保值增值率、成本费用利润率、营业收入利润率、全员劳动生产率等），也要考虑这些量化指标背后的驱动因素和影响因素，如剖析总资产报酬率、总资产周转率、企业资本结构等的变化，对净资产收益率的影响，从财务指标的微观角度分析其成因和影响要素，从“哪里有差距”深入到“为什么有差距”；此外，指标设计还要保证每一个具体指标的可测量性和测量结果的相对客观性