作者 | 刘国华  管理学博士，华夏基石管理咨询集团高级合伙人，品牌与传播事业部负责人，专注品牌建设与企业文化、企业史与企业家思想，常年为多家企业提供咨询服务。

一些企业喜欢展示复杂，认为让别人觉得“不明觉厉”才是厉害的企业。

战略会几十页图表，产品里塞进越来越多的功能，组织架构不断增加部门和层级，商业模式恨不得把流量、平台、生态、社群和资本全讲进去。

复杂很容易制造一种考虑得很周全的印象。

但商业能不能良性发展，其实取决于企业能不能把最关键的价值，用尽可能短的路径交付给顾客。

因此，高阶的商业能力，常常表现为简洁。在纷繁的信息中抓住主要矛盾，在众多机会中识别核心机会，在一连串动作中找到真正决定结果的那一个。

当然，简洁不是把复杂问题简单化。未经思考的简单是浅薄，理解了复杂之后去掉那些不影响结果的部分，才是真简洁。

很多企业容易把事情做复杂，首先是因为没有真正理解业务。

不懂的人往往不知道什么最重要，只好假设每件事都重要。既想服务大众市场，又不肯放弃高端人群；既强调低价，又要求所有环节提供高规格服务；既要快速扩张，又要求每个项目充分论证。

复杂有时不是专业的结果，恰恰是一知半解的痕迹。

“懂”的一个重要标志，是能够分清哪些因素决定结果，哪些因素只是伴随结果出现。

顾客选择一家餐厅，理由可能很简单：菜品稳定、价格合适、上菜够快。企业却容易把墙面设计、会员玩法、节日活动和社交媒体传播都当成增长引擎。辅助因素一旦被误认为核心能力，资源就会不断流向外围，真正决定复购的菜品和服务反而得不到足够投入。商业洞察的重要作用，就是从一堆相关现象中找出真正的因果关系。

1997年乔布斯回到苹果时，公司面对的问题并不是没有产品，而是产品太多、定位交叉，连顾客都很难弄清不同型号之间有什么区别。乔布斯后来把产品方向收束为一个极简的四象限：专业用户和普通消费者，分别提供台式机与便携电脑。

这个故事最值得关注的，并不是乔布斯偏爱极简主义，而是他通过清晰的用户分类，重新配置了公司的研发、供应链和营销资源。

1998年，苹果继续淘汰部分影像与显示产品，并推出面向教育和消费市场的iMac。当年第四季度，iMac占苹果电脑出货量的33%。苹果也从1997财年的巨额亏损，转为1998财年盈利3.09亿美元。数据见苹果1998财年报告。

删减并不只是少做几个产品，它会沿着整个经营链条释放效果。产品少了，研发力量更集中；型号清楚了，销售更容易解释；零部件减少了，采购和库存更容易管理；顾客的选择成本降低了，品牌认知也会更加明确。企业表面上只是删掉了一些产品，实际减少的却是整个组织的协调成本。

复杂是有乘数效应的。一个多余的选项进入系统，可能会在研发、采购、生产、培训、销售和售后六个环节各制造一次负担。

看懂之后，还要舍得删，有终止事项的勇气。

而且，删减不能只做一次。很多企业创业初期十分简洁，业务扩大以后，却不断增加产品、制度、会议和汇报表格，很少有人负责定期清理。昨天为了解决某个特殊问题增加的流程，慢慢就会变成今天所有人都必须承担的成本。

企业需要像检查财务费用一样，定期检查自己的复杂性费用，比如一个指标诱发了多少无效动作，一个客户的特殊要求占用了多少组织资源。战略的价值，不是把所有可能性都写进规划，而是让组织在机会很多的时候，仍然知道应该放弃什么。

商业世界从来不缺少做加法的人，而缺少在热闹中保持清醒，把那些不能创造价值、却在持续消耗资源的部分删掉的人。

小注

此篇所录，出自所著《新商业思维》（第四辑）。并于原稿之上，多有略微删润，以增益其义。套书共六辑，洋洋洒洒百万余言，以“短阅读，长思考”为成文原则，广涉商界诸般思维，常有洞见。然书成之后，阅者寥寥。虽或有读者妄语曰：“读此六卷，世间再无新思维；纵有新意，亦不过换汤而已。”此言或讥或赞，不可尽信。然有友人劝曰：“观点思维若不传，终将珠玉蒙尘，实为可叹。”余闻此，颇感其言有理。且其已久无再版，市井难寻，欲购亦不可得。故此立志，将以数载光阴，择时细述，陆续刊布。惟愿诸君偶有所得，一言半句，能启思路，便不负笔墨一场。