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田涛《管理进化四部曲》：100条管理金句，读懂华为组织进化
发布时间：2026-08-01 08:00 文章来源：管理智慧 作者:智慧君 点击：次
作者 | 田涛 华为管理顾问
摘编整理 | 智慧君
编者按
田涛新著“管理进化四部曲”。把四本书放在一起，田涛关于企业家、企业文化、组织制度与持续变革的思考脉络，就清晰地呈现出来。
《鸟儿背着太阳飞》追问：文化的火种从哪里来？文化最初不是写在墙上的口号，也不是精心设计出来的概念，而是企业家面对未知与不确定性时表现出来的信念、选择与担当。它讨论的核心，是企业家精神。
《没有退路就是胜利之路》进一步讨论：一个人的信念，如何变成一群人的共同信念？企业家的使命和追求，只有转化为组织成员共同认同、共同坚守的价值主张，企业才可能形成强大的凝聚力和战斗力。
《最艰难的路是捷径》继续追问：共同信念如何进入制度、流程和日常管理？如果信念不能沉淀为清晰的权责、稳定的机制、客观的评价和可重复的组织行为，企业就只能依靠领袖个人不断点火和推动，也就很难真正从个人驱动走向组织驱动。
《在悖论中前进》则提醒我们：文化和制度并非一经建立便可一劳永逸。文化可能固化为教条，制度可能异化为官僚，曾经推动企业成功的经验，也可能成为阻碍下一次进化的枷锁。因此，组织必须在秩序与活力、控制与授权、传承与变革之间，不断建构、解构和代谢。
沿着这条思想线索，四部曲呈现出一条完整的组织进化路径：企业家精神点燃信念，企业文化形成共同信念，制度与流程把信念转化为组织能力，自我批判与持续变革则防止文化僵化、制度异化，使组织保持长期生命力。
这也是理解华为组织进化的一条重要线索：企业如何从依赖企业家个人，走向依靠共同信念；从领袖驱动，走向制度驱动；再从成熟的制度体系中，不断激活新的组织活力。
本文从四本书中摘录100条管理金句，它不是对四本书的替代性摘要，而是一份进入四部曲的阅读地图。
《在悖论中前进（精华版）》
1. 企业家的使命就是要让企业活得更长久些，更健康些。
2. 卓越的领导者（企业家）无不是悖论主义者。
3. 要想活得长久、活得健康，就必须不断加强企业家自身与整个组织的学习能力，必须始终让组织的个体与团队充满动力与活力，必须不间断地开展自我批判与组织变革，主动推动组织的新陈代谢。
4. 组织管理的起点到终点始终是：因信而聚，因信奋斗。
5. 一流的企业家既是战略家，也大多是故事家。
6. 故事意味着承诺，意味着企业家和核心管理层对全体员工的承诺，故“三军之帅不可戏言”。
7. 未来，制度是第一位的。
8. 向一切比自己先进的组织学习，向自己发展史上的经验，尤其是教训学习，以超越自我。
9. 企业的管理知识系统构建必须围绕企业的价值观建设、组织能力建设、员工能力建设、制度与流程建设以及企业变革等方面的活动而展开。
10. 企业向军队学管理，重在学战略观、组织观、意志力、领导力和执行力，并非全盘军事化。
11. 只有在大江大海和大风巨浪中当过舵手，并且一次次将组织从困境乃至于死境中带出来的领头狮子，才有资格成为卓越的领导者。
12. 对企业家来说，手中始终要有可用之帅与可换之将。
13. 企业必须建立一种“正反合”的激励与防御机制。
14. 企业家无不是实质上的“企业人力资源总裁”。
15. 企业的使命就是组织的旗帜，企业家就是旗手。
16. 愿景是企业的最高战略，统领企业的技术战略、产品战略、市场战略、人才战略和组织战略等战略体系。
17. 与使命相同，任何伟大的企业愿景也都内嵌着、跳动着一个灵魂：客户。
18. “方向大致正确”的战略灰度与“以奋斗者为本”的文化黑白度，互为扭力和张力，构成了华为牵引和激发20多万知识型劳动者的强大动力机制。
19. 华为管理思想之纲是“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”和“坚持自我批判”。
20. 归根结底，仍然是激励机制，以及激励机制背后的文化、观念与企业家精神。
21. 制度与流程是工具，变革是手段，但组织的诡异之处，经常是在组织进化的轮轨上，变革异化成了目的本身。
22. 本来服从、服务于企业健康、有序发展的制度与流程体系也异化成了目的，异化成了阻碍生产力、妨碍人的自主精神、创新精神的“怪物”。
23. 卓越的组织都是自我批判型组织，优秀的企业家从来都是在自我批判中前进的。
24. 如果说企业管理的过程是一部舞台剧的话，企业家无疑是戏剧主角，但编剧、导演和观众却永远是客户，是市场。
25. 当企业家成为真正的战略家和思想者，并与健全的制度与流程浑然一体时，企业也许会进入它的最佳发展时期。
《最艰难的路是捷径》
26. 一流的企业家一定是杰出的战略家，也必然是以管理为志业的实践家，甚至发明家。
27. 从企业家的“魔法时代”向“管理的理性时代”迁移，是任何企业都必须面对的一次分水岭式变革。
28. 在混沌中构建秩序，在制度与流程中激荡活力，但活力始终是组织的灵魂。
29. 企业的经营与管理绝非对立或分割的关系。
30. 任何优秀或谋求优秀的企业和企业家、企业的各级管理者和全体成员，都必须确立一种观念：法大于权。
31. 优秀企业的战略洞察力从来都不是一个人拍脑袋的结果，而是群体智慧的结晶。
32. 企业内部的全部活动本质上都是管理活动，包括文化建设、制度建设、组织建设，最终都要落实到面向市场、面向客户的经营活动中。
33. 卓越的企业家无不是激进的保守主义者，或者说无不是谨慎的冒险主义者。
34. 短期生存与长期主义是企业内部始终存在的一对紧张对立又内在统一的矛盾，是企业管理的最大辩证哲学。
35. 大多数中小企业不是夭折于经营，而是没能度过原始积累期因管理缺失所带来的组织动荡。
36. 管理永远有两条线，一条是契约、制度层面的明线，一条是道德伦理层面的暗线，明暗相间与互补，才有对人性的穿透力和把控力。
37. 理念是价值论，制度是方法论，只有价值论与方法论高度统一，理念才能落地，制度才能获得广泛认同并得以良好推行。
38. 企业一切的生存点来自客户，战略出发点来自客户，任何的产品战略必须实现从客户到客户的闭环。
39. 国际化的前提是管理的现代性与标准化，是建立一套与全球规则、西方规则全面接轨的制度和流程体系。
40. 权力必须关进制度的笼子中，这是企业民主决策制的前提。
41. 企业的利润率也不能太高（华为的这一经营理念与当今主流经济学和管理学所主张的股东利益最大化、利润最大化有本质区别），过高的利润会让组织患上“富营养症”。
42. 除多元而激进的激励文化和激励机制之外，人才的新陈代谢恐怕是不容回避的，这也是组织开放的必然现象。
43. 如果企业家缺乏同理心、平等意识，认为人是可驯服的动物，这家企业的制度要义更多的就会是控制，而不是激励。
44. 优良制度的第一属性是解放人、激励人，给人自由。
45. 一穷二白、一贫如洗逼出团结奋斗，奋斗造就繁华，而繁华又带来腐化与懈怠。
46. 任何好的理念、优良制度，包括优秀的人，都很难逃过时间的腐蚀。
47. 管理创新与变革是企业成长中必须用到的武器，但一定要慎用。
48. 任何企业和企业家都不具有改变外部环境的力量和能力，唯一可期待的就是以内部管理的确定性应对外部的各种不确定性。
49. 企业管理是规模化的产物，小公司必须奉行“极简管理”。
50. 收缩是收紧拳头，而不是放弃进攻。
《没有退路就是胜利之路》
51. 一切追求卓越的企业和企业家，只有一条路可走——从“唯我独尊”转向“唯客独尊”。
52. 一流企业崛起的背后，一定有一套从创始阶段就开始探索的，基于人性欲望的，合理的价值创造、价值评价和价值分配的理念体系。
53. 伟大的企业必须始终围绕客户这个唯一上帝，从信仰（品牌）的圆心出发，围绕客户这个“信仰之轴”，持续构建和延展组织的三大半径：员工、股东、社会。
54. 使命是组织的旗帜，但“使命必达”的基座是基于人性的价值观，是对个体与群体欲望的激发与控制。
55. 组织永恒的机理是导向无序，因此组织领导集团一生的使命则是，基于人性和基于时空变化的对无序的警惕与变革。
56. 企业家不是雷锋，企业家也不能要求员工只做雷锋。
57. 因此，在组织管理中，我们既要推崇雷锋精神，推崇奋斗精神、奉献精神、牺牲精神，也应如任正非那样清醒和明智，“不能让雷锋穿破袜子”“不能让焦裕禄累出肝病”。
58. 正是制度化、规范化、数据化的出现，才大大提高了过往百年的组织效率。
59. 领导的选拔不在乎社会阶层、出身和教育背景；“火线管理层”是一切出色组织的核心基因。
60. 在任一组织中，个人的发展亦是唯奋斗导向、唯结果导向。
61. 显而易见，企业家与军事领导者所面临的共同挑战永远是“不确定性”，这就从根本上决定了他们的角色与使命——经营和管理风险。
62. 从某种意义上来说，所有优秀企业的基因中都隐含着军事文化的元素，而优良军队的基因中也隐含着企业文化的元素。
63. “红队策略”就是针对人性和组织的常见缺陷而设计的一种“唱反调文化”“唱反调机制”和“唱反调技术”。
64. 最大限度地放弃控制，敞开胸怀拥抱权力的变化，让权力从我们的指缝流向组织底层更有能力、更有饥饿感和更有成就意愿的人手中。
65. 组织应致力于上下共同来构造使命、创造愿景、共创语境，要让组织中的绝大多数人打心底里认为，我们正在完成的正是我们一起出发要去完成的事业。
66. 企业的天然属性是与未知、与不确定性做斗争，所以企业家的天然禀赋之一就是冒险。
67. 领导者的专长在于定方向和定战略，而不是控制和告知。
68. 自我批判是一种文化自清机制，也是一种制度化的纠偏机制。
69. 企业管理最典型的两极悖论，是制度、流程的高度理性化与企业文化的非理性冲动。
70. 拥有使命、愿景和价值观的企业则类似于“海军陆战队”，在企业大难临头时，会选择“没有退路就是胜利之路”，选择抱团奋斗、抱团突围。
71. 而所有平庸的企业和所有从卓越滑向平庸的企业组织，又大多充斥着唯唯诺诺与小心翼翼、“不求有功但求无过”的劣质文化氛围。
72. 价值观必须有强大而强烈的人性穿透力。
73. 回归企业管理的“第一性原理”——熵定律、客户律和人性律，是“道”层面的回归。
74. 成熟又意味着僵化与教条，意味着衰老，所以它必须不断打破和挣脱旧范式、旧规则和烦琐流程，压缩经验，简化教条，唤醒“幼稚与莽撞”，使组织重回活力状态。
75. 企业文化不是花拳绣腿，是嵌套于从企业家到管理者到员工、从人到产品到服务的一套信仰体系。
《鸟儿背着太阳飞》
76. 如果说企业家是创新的发动机，那么资本，尤其是风险资本，就是创新的助推器。
77. 企业家不仅自身要充满对所从事事业的荣耀感与激情，而且要在整个组织中构建“荣耀感的互相助长”。
78. 优秀企业的管理既是逻辑论证的产物，也是唤起众人的过程。
79. 企业家是推动技术创新、产品创新、交易创新、组织创新和企业制度创新的根本性力量。
80. 伟大的企业家，甚至包括一个合格的企业家或管理者，必须拥有一种特质：同理心。
81. 企业家是把人才想象力、技术想象力、资本想象力、商业想象力进行融合的媒介，是各种创新要素的整合者。
82. 企业家以使命、愿景牵引追梦者们一起激情澎湃地奋斗，同时必须记住，要以黄澄澄的金子去兑现结果。
83. 企业是以数据衡量成败的组织，尤其是制造类企业，它们必须建立一套简明有力的制度与流程体系，并以此约束全体员工的职业行为。
84. 优秀的企业家绝对不能全然依照自己的意志塑造秩序，必须遵循人性逻辑和组织规律。
85. 创新是企业家的核心特质，但无论是技术、产品、商业模式的创新还是组织创新，都是需要成本的。
86. 在整个组织中，企业家是最自由的人，也是最不自由的人。
87. 企业家在企业内部管理中的一大职能是警惕圈子，以理念之道与制度之器防圈子和拆圈子。
88. 中国的企业家可以不读管理书籍，但不能不读中外历史。
89. 当你深入研究华为的经营模式、管理制度、组织架构、企业文化、变革史之后，你无法不得出这样的结论：任正非其实是一位深谙人性的卓越的管理大师。
90. 一个卓越的组织领导者一定要有系统的、健康的价值观，要把俗世中的名、利、权这些身外之物看开、看透、看淡。
91. 最重要的就是要知道天地宇宙之大，以及人类自身的渺小，从而构造一种积极进取、谦卑开放的人生观和价值观。
92. 对任正非等一流的企业家来说，历史学就是管理学，哲学就是管理学，心理学就是管理学，社会学就是管理学，军事学就是管理学。
93. 最大的对手来自内部，来自企业家的雄心与格局，来自企业的价值观，来自企业的创新意愿和创新能力。
94. 企业管理是企业家作为一种职业的唯一职责。
95. 利润是效率的标志，是市场对企业家创造价值的客观评价。
96. 真正顶级的企业家，是那个赢了筹码后，懂得主动散掉筹码的人。
97. 所谓管理，其本质就是在发展的不同阶段，如何处理“宏大愿景”与“有限资源”之间的短期矛盾和长期矛盾。
98. 边界不是对企业家精神的限制，而是企业家精神的组成部分。
99. 卓越的企业家是自我欲望的主人，也是组织欲望的有效激发者与把控者——用欲望搅动理想，用雄心控制野心，用理性扼制欲望，用欲望对抗欲望。
100. 伟大的企业家无不是用一生的努力，缔造了一个从观念到制度、从文化到流程都接近成熟的现代组织，从而实现了一个伟大的悖论——即便没有你，这个组织依然可以生生不息。
本文摘编自“管理进化四部曲”，田涛著，湛庐文化/浙江科学技术出版社出品
摘编整理 | 智慧君
编者按
田涛新著“管理进化四部曲”。把四本书放在一起，田涛关于企业家、企业文化、组织制度与持续变革的思考脉络，就清晰地呈现出来。
《鸟儿背着太阳飞》追问：文化的火种从哪里来？文化最初不是写在墙上的口号，也不是精心设计出来的概念，而是企业家面对未知与不确定性时表现出来的信念、选择与担当。它讨论的核心，是企业家精神。
《没有退路就是胜利之路》进一步讨论：一个人的信念，如何变成一群人的共同信念？企业家的使命和追求，只有转化为组织成员共同认同、共同坚守的价值主张，企业才可能形成强大的凝聚力和战斗力。
《最艰难的路是捷径》继续追问：共同信念如何进入制度、流程和日常管理？如果信念不能沉淀为清晰的权责、稳定的机制、客观的评价和可重复的组织行为，企业就只能依靠领袖个人不断点火和推动，也就很难真正从个人驱动走向组织驱动。
《在悖论中前进》则提醒我们：文化和制度并非一经建立便可一劳永逸。文化可能固化为教条，制度可能异化为官僚，曾经推动企业成功的经验，也可能成为阻碍下一次进化的枷锁。因此，组织必须在秩序与活力、控制与授权、传承与变革之间，不断建构、解构和代谢。
沿着这条思想线索，四部曲呈现出一条完整的组织进化路径：企业家精神点燃信念，企业文化形成共同信念，制度与流程把信念转化为组织能力，自我批判与持续变革则防止文化僵化、制度异化，使组织保持长期生命力。
这也是理解华为组织进化的一条重要线索：企业如何从依赖企业家个人，走向依靠共同信念；从领袖驱动，走向制度驱动；再从成熟的制度体系中，不断激活新的组织活力。
本文从四本书中摘录100条管理金句，它不是对四本书的替代性摘要，而是一份进入四部曲的阅读地图。
《在悖论中前进（精华版）》
1. 企业家的使命就是要让企业活得更长久些，更健康些。
2. 卓越的领导者（企业家）无不是悖论主义者。
3. 要想活得长久、活得健康，就必须不断加强企业家自身与整个组织的学习能力，必须始终让组织的个体与团队充满动力与活力，必须不间断地开展自我批判与组织变革，主动推动组织的新陈代谢。
4. 组织管理的起点到终点始终是：因信而聚，因信奋斗。
5. 一流的企业家既是战略家，也大多是故事家。
6. 故事意味着承诺，意味着企业家和核心管理层对全体员工的承诺，故“三军之帅不可戏言”。
7. 未来，制度是第一位的。
8. 向一切比自己先进的组织学习，向自己发展史上的经验，尤其是教训学习，以超越自我。
9. 企业的管理知识系统构建必须围绕企业的价值观建设、组织能力建设、员工能力建设、制度与流程建设以及企业变革等方面的活动而展开。
10. 企业向军队学管理，重在学战略观、组织观、意志力、领导力和执行力，并非全盘军事化。
11. 只有在大江大海和大风巨浪中当过舵手，并且一次次将组织从困境乃至于死境中带出来的领头狮子，才有资格成为卓越的领导者。
12. 对企业家来说，手中始终要有可用之帅与可换之将。
13. 企业必须建立一种“正反合”的激励与防御机制。
14. 企业家无不是实质上的“企业人力资源总裁”。
15. 企业的使命就是组织的旗帜，企业家就是旗手。
16. 愿景是企业的最高战略，统领企业的技术战略、产品战略、市场战略、人才战略和组织战略等战略体系。
17. 与使命相同，任何伟大的企业愿景也都内嵌着、跳动着一个灵魂：客户。
18. “方向大致正确”的战略灰度与“以奋斗者为本”的文化黑白度，互为扭力和张力，构成了华为牵引和激发20多万知识型劳动者的强大动力机制。
19. 华为管理思想之纲是“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”和“坚持自我批判”。
20. 归根结底，仍然是激励机制，以及激励机制背后的文化、观念与企业家精神。
21. 制度与流程是工具，变革是手段，但组织的诡异之处，经常是在组织进化的轮轨上，变革异化成了目的本身。
22. 本来服从、服务于企业健康、有序发展的制度与流程体系也异化成了目的，异化成了阻碍生产力、妨碍人的自主精神、创新精神的“怪物”。
23. 卓越的组织都是自我批判型组织，优秀的企业家从来都是在自我批判中前进的。
24. 如果说企业管理的过程是一部舞台剧的话，企业家无疑是戏剧主角，但编剧、导演和观众却永远是客户，是市场。
25. 当企业家成为真正的战略家和思想者，并与健全的制度与流程浑然一体时，企业也许会进入它的最佳发展时期。
《最艰难的路是捷径》
26. 一流的企业家一定是杰出的战略家，也必然是以管理为志业的实践家，甚至发明家。
27. 从企业家的“魔法时代”向“管理的理性时代”迁移，是任何企业都必须面对的一次分水岭式变革。
28. 在混沌中构建秩序，在制度与流程中激荡活力，但活力始终是组织的灵魂。
29. 企业的经营与管理绝非对立或分割的关系。
30. 任何优秀或谋求优秀的企业和企业家、企业的各级管理者和全体成员，都必须确立一种观念：法大于权。
31. 优秀企业的战略洞察力从来都不是一个人拍脑袋的结果，而是群体智慧的结晶。
32. 企业内部的全部活动本质上都是管理活动，包括文化建设、制度建设、组织建设，最终都要落实到面向市场、面向客户的经营活动中。
33. 卓越的企业家无不是激进的保守主义者，或者说无不是谨慎的冒险主义者。
34. 短期生存与长期主义是企业内部始终存在的一对紧张对立又内在统一的矛盾，是企业管理的最大辩证哲学。
35. 大多数中小企业不是夭折于经营，而是没能度过原始积累期因管理缺失所带来的组织动荡。
36. 管理永远有两条线，一条是契约、制度层面的明线，一条是道德伦理层面的暗线，明暗相间与互补，才有对人性的穿透力和把控力。
37. 理念是价值论，制度是方法论，只有价值论与方法论高度统一，理念才能落地，制度才能获得广泛认同并得以良好推行。
38. 企业一切的生存点来自客户，战略出发点来自客户，任何的产品战略必须实现从客户到客户的闭环。
39. 国际化的前提是管理的现代性与标准化，是建立一套与全球规则、西方规则全面接轨的制度和流程体系。
40. 权力必须关进制度的笼子中，这是企业民主决策制的前提。
41. 企业的利润率也不能太高（华为的这一经营理念与当今主流经济学和管理学所主张的股东利益最大化、利润最大化有本质区别），过高的利润会让组织患上“富营养症”。
42. 除多元而激进的激励文化和激励机制之外，人才的新陈代谢恐怕是不容回避的，这也是组织开放的必然现象。
43. 如果企业家缺乏同理心、平等意识，认为人是可驯服的动物，这家企业的制度要义更多的就会是控制，而不是激励。
44. 优良制度的第一属性是解放人、激励人，给人自由。
45. 一穷二白、一贫如洗逼出团结奋斗，奋斗造就繁华，而繁华又带来腐化与懈怠。
46. 任何好的理念、优良制度，包括优秀的人，都很难逃过时间的腐蚀。
47. 管理创新与变革是企业成长中必须用到的武器，但一定要慎用。
48. 任何企业和企业家都不具有改变外部环境的力量和能力，唯一可期待的就是以内部管理的确定性应对外部的各种不确定性。
49. 企业管理是规模化的产物，小公司必须奉行“极简管理”。
50. 收缩是收紧拳头，而不是放弃进攻。
《没有退路就是胜利之路》
51. 一切追求卓越的企业和企业家，只有一条路可走——从“唯我独尊”转向“唯客独尊”。
52. 一流企业崛起的背后，一定有一套从创始阶段就开始探索的，基于人性欲望的，合理的价值创造、价值评价和价值分配的理念体系。
53. 伟大的企业必须始终围绕客户这个唯一上帝，从信仰（品牌）的圆心出发，围绕客户这个“信仰之轴”，持续构建和延展组织的三大半径：员工、股东、社会。
54. 使命是组织的旗帜，但“使命必达”的基座是基于人性的价值观，是对个体与群体欲望的激发与控制。
55. 组织永恒的机理是导向无序，因此组织领导集团一生的使命则是，基于人性和基于时空变化的对无序的警惕与变革。
56. 企业家不是雷锋，企业家也不能要求员工只做雷锋。
57. 因此，在组织管理中，我们既要推崇雷锋精神，推崇奋斗精神、奉献精神、牺牲精神，也应如任正非那样清醒和明智，“不能让雷锋穿破袜子”“不能让焦裕禄累出肝病”。
58. 正是制度化、规范化、数据化的出现，才大大提高了过往百年的组织效率。
59. 领导的选拔不在乎社会阶层、出身和教育背景；“火线管理层”是一切出色组织的核心基因。
60. 在任一组织中，个人的发展亦是唯奋斗导向、唯结果导向。
61. 显而易见，企业家与军事领导者所面临的共同挑战永远是“不确定性”，这就从根本上决定了他们的角色与使命——经营和管理风险。
62. 从某种意义上来说，所有优秀企业的基因中都隐含着军事文化的元素，而优良军队的基因中也隐含着企业文化的元素。
63. “红队策略”就是针对人性和组织的常见缺陷而设计的一种“唱反调文化”“唱反调机制”和“唱反调技术”。
64. 最大限度地放弃控制，敞开胸怀拥抱权力的变化，让权力从我们的指缝流向组织底层更有能力、更有饥饿感和更有成就意愿的人手中。
65. 组织应致力于上下共同来构造使命、创造愿景、共创语境，要让组织中的绝大多数人打心底里认为，我们正在完成的正是我们一起出发要去完成的事业。
66. 企业的天然属性是与未知、与不确定性做斗争，所以企业家的天然禀赋之一就是冒险。
67. 领导者的专长在于定方向和定战略，而不是控制和告知。
68. 自我批判是一种文化自清机制，也是一种制度化的纠偏机制。
69. 企业管理最典型的两极悖论，是制度、流程的高度理性化与企业文化的非理性冲动。
70. 拥有使命、愿景和价值观的企业则类似于“海军陆战队”，在企业大难临头时，会选择“没有退路就是胜利之路”，选择抱团奋斗、抱团突围。
71. 而所有平庸的企业和所有从卓越滑向平庸的企业组织，又大多充斥着唯唯诺诺与小心翼翼、“不求有功但求无过”的劣质文化氛围。
72. 价值观必须有强大而强烈的人性穿透力。
73. 回归企业管理的“第一性原理”——熵定律、客户律和人性律，是“道”层面的回归。
74. 成熟又意味着僵化与教条，意味着衰老，所以它必须不断打破和挣脱旧范式、旧规则和烦琐流程，压缩经验，简化教条，唤醒“幼稚与莽撞”，使组织重回活力状态。
75. 企业文化不是花拳绣腿，是嵌套于从企业家到管理者到员工、从人到产品到服务的一套信仰体系。
《鸟儿背着太阳飞》
76. 如果说企业家是创新的发动机，那么资本，尤其是风险资本，就是创新的助推器。
77. 企业家不仅自身要充满对所从事事业的荣耀感与激情，而且要在整个组织中构建“荣耀感的互相助长”。
78. 优秀企业的管理既是逻辑论证的产物，也是唤起众人的过程。
79. 企业家是推动技术创新、产品创新、交易创新、组织创新和企业制度创新的根本性力量。
80. 伟大的企业家，甚至包括一个合格的企业家或管理者，必须拥有一种特质：同理心。
81. 企业家是把人才想象力、技术想象力、资本想象力、商业想象力进行融合的媒介，是各种创新要素的整合者。
82. 企业家以使命、愿景牵引追梦者们一起激情澎湃地奋斗，同时必须记住，要以黄澄澄的金子去兑现结果。
83. 企业是以数据衡量成败的组织，尤其是制造类企业，它们必须建立一套简明有力的制度与流程体系，并以此约束全体员工的职业行为。
84. 优秀的企业家绝对不能全然依照自己的意志塑造秩序，必须遵循人性逻辑和组织规律。
85. 创新是企业家的核心特质，但无论是技术、产品、商业模式的创新还是组织创新，都是需要成本的。
86. 在整个组织中，企业家是最自由的人，也是最不自由的人。
87. 企业家在企业内部管理中的一大职能是警惕圈子，以理念之道与制度之器防圈子和拆圈子。
88. 中国的企业家可以不读管理书籍，但不能不读中外历史。
89. 当你深入研究华为的经营模式、管理制度、组织架构、企业文化、变革史之后，你无法不得出这样的结论：任正非其实是一位深谙人性的卓越的管理大师。
90. 一个卓越的组织领导者一定要有系统的、健康的价值观，要把俗世中的名、利、权这些身外之物看开、看透、看淡。
91. 最重要的就是要知道天地宇宙之大，以及人类自身的渺小，从而构造一种积极进取、谦卑开放的人生观和价值观。
92. 对任正非等一流的企业家来说，历史学就是管理学，哲学就是管理学，心理学就是管理学，社会学就是管理学，军事学就是管理学。
93. 最大的对手来自内部，来自企业家的雄心与格局，来自企业的价值观，来自企业的创新意愿和创新能力。
94. 企业管理是企业家作为一种职业的唯一职责。
95. 利润是效率的标志，是市场对企业家创造价值的客观评价。
96. 真正顶级的企业家，是那个赢了筹码后，懂得主动散掉筹码的人。
97. 所谓管理，其本质就是在发展的不同阶段，如何处理“宏大愿景”与“有限资源”之间的短期矛盾和长期矛盾。
98. 边界不是对企业家精神的限制，而是企业家精神的组成部分。
99. 卓越的企业家是自我欲望的主人，也是组织欲望的有效激发者与把控者——用欲望搅动理想，用雄心控制野心，用理性扼制欲望，用欲望对抗欲望。
100. 伟大的企业家无不是用一生的努力，缔造了一个从观念到制度、从文化到流程都接近成熟的现代组织，从而实现了一个伟大的悖论——即便没有你，这个组织依然可以生生不息。
本文摘编自“管理进化四部曲”，田涛著，湛庐文化/浙江科学技术出版社出品
