作者 | 刘国华  管理学博士，华夏基石管理咨询集团高级合伙人，品牌与传播事业部负责人，专注品牌建设与企业文化、企业史与企业家思想，常年为多家企业提供咨询服务。

什么是反向思维？反向思维并不是故意把事情反着做，而是在正面路径失效之后，重新寻找真正影响行为的原因。

有这样一个广为流传的故事：

某位国王希望国内妇女不再佩戴面纱，他的最初做法是直接颁布禁令严禁佩戴面纱，却遭到了强烈的抵制。于是他改变做法，宣布只有妓女必须佩戴面纱。这样一来，面纱的社会含义由端庄和传统变成了身份污名。没多久，普通妇女便逐渐主动摘下了面纱。

国王没有继续证明不戴面纱是对的，而是改变了戴面纱意味着什么。当然，这个故事更适合作为一则管理寓言，而非确凿史实。现有资料很难找到那位国王及其法令的可靠出处。

从这个故事中，我们能看到，人的行为未必由事物本身决定，很多时候，真正影响选择的是事物所携带的社会意义。

直接禁止之所以容易失败，是因为它触碰的不只是某种行为，还包括身份、尊严和选择权。管理者看到的是“戴不戴面纱”，当事人感受到的却可能是“我有没有权决定自己如何生活”。越是强行命令，越容易把一个原本普通的习惯，变成维护传统和个人尊严的象征。到最后，人们反对的已经不是禁令的具体内容，而是禁令背后的控制。

商业中也经常出现这种错位。

企业希望顾客改变选择，最常见的做法就是增加说服。更大力度的广告投入，更多的卖点，更频繁的促销，等等。但是，当顾客已经形成稳定认知时，更多说服未必带来更多接受。用户一旦进入防御状态，企业给出的每一个理由，都可能被他当成反驳企业的材料。

这个时候可以尝试反向思维，暂时放下怎样证明我是对的，进而转而追问用户为什么不愿意行动。有时阻力来自价格，有时来自风险，有时来自使用上的麻烦，有时来自群体评价。还有些时候，改变选择本身就意味着承认自己过去选错了。

只有找到真正的阻力，企业才可能找到改变行为发生的条件。

达美乐披萨的转型就是一个典型案例。2009年前后，面对消费者对口味的尖锐批评，它没有继续用广告强调自己的披萨多么美味，反而在“Pizza Turnaround”传播中公开展示顾客的负面评价，承认原有产品确实存在问题，并重新调整饼底、酱料和配方。

达美乐没有试图说服消费者你们误解了我们，而是先用自我否定重建可信度，再用产品变化给顾客一个重新尝试的理由。这种做法看上去违反营销常识，因为企业通常只愿意展示优点。

当顾客已经不再相信品牌的正面表达时，继续夸奖自己只会加深怀疑。公开承认缺点，反而打破了顾客原有的心理预期。他们会认为，一家愿意承认披萨不好吃的公司，也许真的准备改变。

反向思维不是刻意追求出人意料的营销噱头。它要求管理者识别行为背后的激励结构：顾客为什么坚持，为什么拒绝，为什么观望；什么东西让旧选择显得合理，又有什么变化能让新选择变得自然。

企业尤其要警惕把所有市场问题都归结为用户没有被教育”。这句话看似强调顾客认知不足，实际上很容易掩盖产品、价格、渠道和体验上的缺陷。用户不购买，未必是不理解产品价值，也可能是企业提供的价值不足以抵消他的转换成本。与其反复教育顾客，不如减少操作步骤、降低试错风险、调整付费方式，或者让新选择更符合他的身份认同。

正面思维关注的是“我还要做什么”，反向思维关注的则是“什么东西正在阻止结果发生”。前者容易不断叠加动作，后者更重视移除障碍。许多复杂的商业难题，需要的未必是投入更多资源，而是考虑怎样让某个方向成为顾客愿意主动做出的选择。

小注

此篇所录，出自所著《新商业思维》（第四辑）。并于原稿之上，多有略微删润，以增益其义。套书共六辑，洋洋洒洒百万余言，以“短阅读，长思考”为成文原则，广涉商界诸般思维，常有洞见。然书成之后，阅者寥寥。虽或有读者妄语曰：“读此六卷，世间再无新思维；纵有新意，亦不过换汤而已。”此言或讥或赞，不可尽信。然有友人劝曰：“观点思维若不传，终将珠玉蒙尘，实为可叹。”余闻此，颇感其言有理。且其已久无再版，市井难寻，欲购亦不可得。故此立志，将以数载光阴，择时细述，陆续刊布。惟愿诸君偶有所得，一言半句，能启思路，便不负笔墨一场。