作者 | 刘国华  管理学博士，华夏基石管理咨询集团高级合伙人，品牌与传播事业部负责人，专注品牌建设与企业文化、企业史与企业家思想，常年为多家企业提供咨询服务。

有时候产品卖得太好，也可能是企业危机的开始。

失败会逼着人改变，但成功也容易把企业锁在过去。既有明星产品贡献收入和利润，维系渠道与供应链，也决定着管理者的奖金、资源和部门地位。即使新的技术方向已经出现，组织仍会本能地保护旧业务，形成所谓的自我吞噬。

企业在旧产品仍有市场价值时，如果主动推出可能替代它的新产品，或提前采用成本更低、效率更高的新流程，等于主动放弃一部分既得收益，换取下一轮竞争的主导权。

苹果从iPod走向iPhone，是很有代表性的案例。2001年推出以后，iPod逐渐成为苹果的重要增长引擎，也重塑了全球数字音乐市场。但乔布斯意识到，独立音乐播放器存在一个无法回避的结构性风险：人们可以不带相机、不带电脑，却很少不带手机。一旦手机具备足够好的音乐播放能力，消费者就没有必要再随身携带一台播放器。

因此，真正威胁iPod的，不一定是另一台性能更好的播放器，而是一部顺手把音乐播放功能也做了的手机。

2007年1月，乔布斯发布第一代iPhone时，把它描述为三种产品的结合：宽屏触控iPod、革命性的手机和互联网通信设备。这并不是简单地把iPod装进手机，而是把苹果在音乐、软件、界面和计算上的能力，重新组合成一个更大的产品形态。

此后，乔布斯谈到iPhone与iPod touch之间的竞争时明确表示，如果一定有人要蚕食苹果的业务，他希望那个人是苹果自己，而不是竞争对手。

竞争往往不是体现在竞争对手，而是在顾客层面。以为内顾客并不关心企业内部如何划分产品线，也不关心你如何与其他人竞争，只关心哪一种方案更方便。

企业把音乐播放器、手机、相机和电脑划分为不同产业，是为了方便研发和管理。但消费者却可能只想用一部设备解决所有问题。当需求的解决方式开始融合，过去清晰的行业边界就会迅速失效。企业如果仍然按照原来的品类理解市场，就可能非常认真地守护一个正在消失的分类。

企业要能做好自我吞噬，最难的是组织内部的利益。

新产品往往价格更低、利润更薄，还会抢走旧产品的客户。负责旧业务的团队会强调新方案不成熟，销售部门担心影响当期业绩，财务部门质疑投入产出，渠道也可能抵制新的交易方式。这些意见未必出于保守，很多在当时甚至完全合理。

麻烦就在这里。每个部门都在认真履行自己的职责，但企业整体却可能因此失去未来。这正是创新者困境最棘手的地方。

所以，解决企业内部的自我吞噬要有能够容纳内部冲突的机制。

新业务最好拥有相对独立的团队、预算和评价标准，不能刚起步就按照成熟业务的利润率考核。管理层也不能把新旧产品之间的收入转移，简单理解为市场损失。如果顾客只是从企业的旧产品转向新产品，价值仍然留在企业内部；如果为了保住旧产品而延迟创新，顾客最终就会转向别人。

前一种是可以管理的内部迁移，后一种才是真正的市场流失。

当然，并不是所有自己打自己都值得鼓励。自我吞噬必须建立在技术路线、用户需求或成本结构确实发生变化的基础上。如果新产品没有创造更高的顾客价值，只是为了制造创新声势而频繁换代，结果很可能是产品线混乱、研发资源分散，甚至透支消费者信任。

有效的自我吞噬，必须提前回答一个冷静的问题：假如今天重新进入这个行业，我们还会不会用现在的产品和流程服务顾客？

企业当然不愿意亲手终结自己的明星产品，但市场从不会因为企业的留恋而停止变化。旧产品被新产品取代，很多时候只是时间问题。企业真正能够选择的，不是吞噬会不会发生，而是由谁来完成。

小注

此篇所录，出自所著《新商业思维》（第四辑）。并于原稿之上，多有略微删润，以增益其义。套书共六辑，洋洋洒洒百万余言，以“短阅读，长思考”为成文原则，广涉商界诸般思维，常有洞见。然书成之后，阅者寥寥。虽或有读者妄语曰：“读此六卷，世间再无新思维；纵有新意，亦不过换汤而已。”此言或讥或赞，不可尽信。然有友人劝曰：“观点思维若不传，终将珠玉蒙尘，实为可叹。”余闻此，颇感其言有理。且其已久无再版，市井难寻，欲购亦不可得。故此立志，将以数载光阴，择时细述，陆续刊布。惟愿诸君偶有所得，一言半句，能启思路，便不负笔墨一场。