咨询电话：400-007-9000，13501208501（马老师）
田涛：中国企业真正要补的一课，是管理
发布时间：2026-08-30 08:00 文章来源：管理智慧 作者:田涛 点击：次
导读
企业真正的分水岭，不是有没有机会，而是有没有管理。机会能让企业做大，管理才能让企业活久。越是下行期，越考验管理基本功。
作者 | 田涛 华为顾问
01
向管理要效益和效率，向管理要"基业长青"
活下来是企业管理的最高哲学。统计数据显示，一般中小企业的寿命为7年，全球1000强企业的寿命大约为30年，500强企业的寿命大约为40年，只有2%的企业寿命为50年。
亚马逊CEO贝佐斯说："大企业的生命周期只有30多年，而不是100多年。""亚马逊终有一天会倒下，亚马逊将会破产。""我们必须尽可能让这一天晚点到来。"
这些话听着是不是很熟悉？是的，任正非也是这样的腔调。像亚马逊和华为这样的大企业，它们的创始人都在"危言耸听"，都在忧患大象倒下、恐龙倒下，为什么？真正做过企业的人，相信都有彻骨的感受。
中国今天存活了20年以上，甚至30年以上的民营企业，无不是改革开放的既得利益者，无不是在本轮经济周期的复苏与繁荣阶段快速崛起的，无不经历了九死一生的苦难与成长，也无不是在所在行业无数企业"兴也速，亡也疾"的大败落的层叠堆积中熬出来、挺过来、活下来的。
在经济发展的盛景期，并不是所有的企业都能活下来、活得好。在机会遍地和环境宽松的时代，企业不能错过机会，也不能滥用机会。许多"死"于烟花般灿烂岁月的企业，最致命的因素之一就是它们总在"滥用机会"，被机会主义推向浪巅，又卷进浪底。
严格地讲，自改革开放以来的中国企业仅仅经历过经济复苏-繁荣周期的上半段和下半段的下行期，尚未完整经历整个经济周期，尤其是尚未经历全球范围的经济大衰退，也未经历真正的漫长寒冬。
同时，活了20年或30年以上的企业，今天也大多面临着一个巨坎：在湍急的河流中换马，即交接班。
一些企业看似已实现了代际传承，但第一代打天下的英雄交给新掌门人的是摇摇欲坠的"商业帝国"，还是资产负债表优良、管理完善、人才相对丰裕且稳定、组织文化充满活力、产业具有良好增长潜力的基业？
经济盛景期，即所谓的"增量时代"，似乎漫天都是"财富雨"，爆发性增长使得许多企业家疏于自我学习和自我管理，疏于在企业中进行精细的系统性管理，包括客户管理、市场管理、研发管理、供应链管理、财务管理、人才管理，以及领导力建设和文化建设。
当经济大环境进入衰退期时，恰逢二代接班期，很显然，这个时期和未来一段时间，用爆发性增长掩盖粗放型管理的发展模式已不可持续，对仍然执掌帅印的第一代和已经或即将掌舵的第二代、第三代企业家来说，向管理要效率，向管理要效益，向管理要发展，向管理要"基业长青"，应该成为企业家们长期不懈的使命和追求。
02
一切经营活动，本质上是关于人、财、物的管理行为
管理是与低效经营和无效经营斗争的伟大工具，是卓越企业和普通企业的重要区分标志。
管理的本质内涵是什么？四个字：组织起来！人们都在朝前走，朝四面八方走。企业家的职能、管理的职能就是让几十人、几百上千人或上万人、十几万人，甚至几十万人朝着同一个方向走。激发人、约束人、组织人，让他们围绕着同一个目标释放主动性和创造性，在为企业持续带来价值的同时，也实现自我价值的提升。
企业的经营与管理绝非对立或分割的关系，企业面向客户、市场的一切经营活动，在本质上始终是基于资源要素和激励要素的关于人、财、物的管理行为。
管理绝不等于管控，管理是激励与管控的双面体，而且激励始终是优质管理的主导内涵。管理也不等于烦琐哲学和叠床架屋的"鸟笼"，那只是管理的扭曲变形而已，也是每家有历史和有规模的企业所不可避免的"组织病"。
因此，管理必须始终拥有一把锋利的手术刀：管理变革。管理变革和自我批判是优良管理的核心组成部分。
当经济低迷，导致未来发展战略的不确定性更加突出时，企业家尤其要警惕"企业家病"：
企图以一人之力预料一切、掌控一切、操纵一切，却经常不去承担绝对责任。
一马平川时，抱持一种盲目的、持续的自我优越感。危机扑面时，陷入持续且盲目的悲观情绪之中。
秉持"要么全赢，要么全输"的市场竞争观，不懂或漠视对内、对外的进攻与妥协的辩证法——而只有"自己活，也让别人活"的领导力哲学，才是企业领导力建设的根本之道。
管理之要义，首在企业家的自我管理。所谓自我管理，无外乎企业家要有强大的理性精神，要懂得自我觉察、自我克制、自我反思和自我批判，要建立开放的思维力，形成成熟的悖论领导力；尤其是要永远被健全的常识——关于人性的常识、关于管理的常识牵引。
中国企业与西方优秀企业之间的差距，不仅仅是技术创新能力、产品质量、规模与利润等可量化指标上的差距，更重要的是管理上的巨大差距。
欧美优秀企业也经历过漫长原始积累时期的无序管理、野蛮生长、粗放式经营阶段，它们以100年左右的时间，以成千上万家企业倒闭和数千数万家企业被市场与法律惩罚为代价，交了大量的学费，才走上了科学管理和管理科学之道。而非常值得关注的是，无论是美国企业还是欧洲企业，它们每一次普遍的管理进步，都是在每轮经济走出衰退低谷之后出现的。
但愿中国企业在经历了40多年的高速成长之后，能够抓住本轮经济周期下行中的"机遇"，建立对科学管理的信仰，建立对管理科学的敬畏之心，使自身能在管理观念、管理实践、管理创新、管理变革等方面跨上一个新台阶。
从人治管理、拍脑袋管理走向管理现代性，是一个艰难而长期的系统工程，是一条崎岖之路，它需要企业家具备决心和勇气、智慧和耐心，也需要重塑企业价值观，重构制度与流程体系，当然也需要投入相应的变革成本。然而，华为几十年的实践表明：走管理现代性之路的确不易，但这正是华为崛起为世界一流企业的奥秘所在。
最艰难的路是捷径。
03
企业管理的三大核心要素之一：方向大致正确，组织充满活力
三大核心要素决定着企业管理的现代性能力和现代性基础。一是方向与组织；二是治理结构；三是质量管理。
第一大核心要素是大致正确的发展方向和强大的组织活力。企业管理千变万化，离不开"方向与组织"这两大根本：方向定生死，组织定兴衰。
任正非有一个假设理论："没有正确的假设，就没有正确的方向；没有正确的方向，就没有正确的思想；没有正确的思想，就没有正确的理论；没有正确的理论，就没有正确的战略。"这里所谓的"正确"，其哲学意象就是"黑白度"，就是要追求假设、方向、思想、理论及战略的清晰度和一致性，同时要避免管理的盲目性、随意性。但任正非在差不多同一时间段内又讲"方向大致正确"，给"正确"前面加了一个限定词——大致。为什么不能是绝对正确而是大致正确？很简单，再运筹帷幄、集思广益、沙盘推演出来的方向与战略，都不可能做到完美；再完美的方向与战略在面对不确定的时空环境时都会变样；再高大上的方向与战略都需要一流的组织和杰出的领导者去贯彻执行；而再一流的组织和杰出的领导者也都是人性的集合体，人性充满了复杂性和变化性。因此，方向只能"大致正确"，而最佳的关于企业发展方向和发展战略的顶层设计，就是建立在灰度哲学观之上的"大致正确"。
任正非管理思想的一大特征是：不能让任何极端主义、教条主义、完美主义、反常识的乌托邦主义的单一管理倾向左右公司，华为必须在悖论中前进：既注重顶层设计，又倡导摸着石头过河；既不能迷信顶层设计，又不能一味摸着石头过河；"正确的方向与战略"是顶层设计期待达成的目标，"大致正确"是指方向与战略要具备足够的弹性，给"摸着石头过河"留下想象空间和发挥空间。
因此，"方向大致正确"的另一面则是"组织充满活力"。如何做到让组织充满活力？以奋斗者为本。"方向大致正确"的战略灰度与"以奋斗者为本"的文化黑白度，互为扭力和张力，构成了华为牵引和激发20万名知识劳动者的强大动力机制。
关于"组织充满活力"的观念，本书后面几章多有论及。读者也可参考《没有退路就是胜利之路》一书中更系统的论述。
04
企业管理的三大核心要素之二：治理管理
治理就其实质来说，首先要厘清以下问题：
企业中各种权力的来源与归属。
权力的架构与运用。
权力的边界与制衡。
权力交接与传承。
归根结底，企业的治理管理是一套关乎权力的游戏规则。
无论是创始企业家还是职业经理人，他们在企业中行使和运用权力，都必须遵循由治理架构所规定的游戏规则。治理架构的前提是《中华人民共和国公司法》等各种与企业相关的法律法规。在此前提下，企业的治理架构是股东意志和企业家意志的混合物，既是双方共同意志的体现，也是博弈与妥协的产物。
治理架构的核心基座是权责一致性。承担代价的一方有决策权，不承担代价的一方没有决策权；承担代价大的一方决策权更大，承担代价小的一方决策权更小。就普遍情形而言，集大股东身份与企业家身份于一身的创始企业家，他们承担的代价更大，所以理所应当拥有更多的决策权。
治理架构与企业的核心价值观的共同点是，二者都是企业在长期的实践与理论的碰撞、试错、经验与教训的大量积累中形成的相对确定的思想晶体，相对于企业的战略、组织、领导力等而言，具有长期性和稳定性。战略千变万化，组织也会随着时空条件的变化而改变，领导者与各级管理者也经常会面临新陈代谢，包括因为不称职被调整。
核心价值观与治理规则的确定性，是应对企业方方面面，尤其是人与战略不确定性的两大"镇企之宝"。
治理架构表面上看是一套关于企业权力运行的规制，但权力游戏规则的基座是企业的发展理念，即企业的使命、愿景和价值观体系，理念是"纲"之所在，纲举则目张。
正因此，任何优秀或谋求优秀的企业和企业家、企业的各级管理者和全体成员，都必须确立一种观念：法大于权。治理规则是企业"宪法"，企业中的任何权力都是"大法"的派生物。
与此同时，权力是一种关于分权与制衡的悖论结构：
分权。权力开放与分享是企业发展的前置条件和必要条件，没有充分甚至激进的分权，企业很难吸引到那些对权力有天然偏好的胸怀大志的知识劳动者，企业的决策能力、管理能力也将受限于极少数人，包括企业家自我能力的局限性，企业的执行力也会大打折扣，缺乏市场竞争力。
制衡。制衡是对权力拥有者的边界规定，是企业健康发展与扩张的充分条件，没有对权力运行的规制和对权力人的边界约束，或者规制与约束不完善、不严格，权力的开放与分享对企业将是灾难性的，诸如腐化、山头、懈怠等的滋长与蔓延，权力失控是成因之一。
分权与集权是一种既古老又代代演化的功利哲学。"大权独揽、小权分散"是一种传统的权力思维，既无力应对企业的规模化成长，也无力应对知识劳动者成为职场主体、宏观与微观的不确定性现象成为常态的当代管理新现实。于是，"大权分授、小权分散"就成为一种明智选择。但无论是"大权分授"还是"小权分散"，都必须建立既有刚性又有弹性的制衡机制——越是权高位重者，制衡的刚性越强，而对"小权"的制衡则要有一定的灵活性。
很长一段时期，一些人把职业经理人掌舵企业当作现代企业治理的核心标志，甚至唯一标准，这是对企业治理现代性的片面误读。企业治理现代性至少包括三方面，一是所有权与经营权的分离；二是所有权通过股东或股东代表票决产生的董事会对企业重大事项进行决策；三是有效监管。
董事会、经营管理团队、监管体系是一个三位一体的均衡架构，任何一面的缺失，都是对"现代性"的践踏。任何一方的权力失控，比如经营管理团队权力过于坐大，董事会与监管系统形同虚设，公司被内部人控制，也许会带来阶段性的快速发展，但不受约束的权力最终会将企业带向衰败。某著名地产公司将近40年的过山车似的速成与速衰史，就是最冷峻的一页企业治理不完善的经典案例。
06
企业管理的三大核心要素之三：质量管理
我们这里讲的是狭义的"质量管理"，即产品质量和服务质量的管理。华为核心价值观的首要一条"以客户为中心"，拆分解读的话，一是为客户提供高质量的产品，二是为客户提供一流的服务，三是为客户提供合适的产品与服务价格。所谓的"经营"一词，本质是"经营客户"，而"经营客户"的实质是"质量管理"。
企业是靠优质产品和优质服务生存于客户需求之上的，产品质量与服务质量是企业的生命线。
质量管理是一门科学，对产品质量与服务质量的管理是一个系统工程，如何实现质量的连续性和稳定性是任何企业的头等大事，也是今天我国大多数企业需要下大力气补上的短板：企业与企业之间、产业与产业之间、国内市场与全球市场之间，疯狂比拼价格带来的"内卷化"已经难以为继，企业家对此要有清醒的认知，必须下大决心向内求，下大功夫练内功。
质量管理是真正的"内功""硬功夫"，是企业在竞争如林的市场中立于不败之地的最大法宝。
什么是"内功"？你今天搞一个"质量月"活动，明天搞个像华为曾经搞的"呆死料大会"，几个月、半年下来，产品质量的确大幅改善了，后天你不搞运动了，质量又下滑了。企业的产品质量、服务质量起起落落、忽好忽差，华为在1999年以前的质量管理就是这样，我们今天许多企业的质量管理也是这样：运动式的、游击队式的，出现问题及时"救火"，公司也崇尚"救火英雄"，也正是这些英雄帮公司挽回了一些合同、一些客户。
这样的质量管理尽管也有效，但不是"真内功"，这样的质量运作模式是无法持续的，无法让客户、消费者对一家产品质量总是"打摆子"的公司产生稳定预期。而客户的低信任度对任何一家企业而言都是最致命的。
因此，我们必须向科学管理求"真内功"，将质量管理建立在流程之上。华为的世界级成功正是走在这样一条信奉科学管理的路上。
华为的科学管理，尤其是质量管理首先是向世界一流的西方公司学习获得的，在"先僵化，后优化"地向先进学习的基础上，华为自身也有一系列质量管理方面的创新。1998年之后将近10年，IBM咨询顾问，德国、日本、韩国等企业的资深质量专家，在华为开展了削足适履式的流程变革，规范了华为的质量活动，"把布朗运动有序化"，使得华为在产品领域不再依赖个人英雄，而是基于流程开发出可预期的、质量有保障的产品，快速满足客户需求。在充分理解客户需求的基础上，将客户需求固化到流程中，加强和完善产品的可维护性设计、可安装性设计、可测试性设计、可制造性设计和可服务性设计等，从而使华为的质量竞争力得到大幅提升，这是华为在全球范围内赢得客户信赖的根基所在。
07
华为管理方法论华为高层治理机制：分权、制衡、共进
华为公司从2012年之后，一直在探索一种"横向分权，纵向授权"的权力结构，将更多的决策权下放、授予基层组织，但"监督权要留在集团""权要听得见炮声，钱要体现公司意志"。而监督权不仅是针对一线组织，监督与制衡机制平行覆盖从上到下的各个体系、各个部门的管理者。
分权是动力机制，制衡是控制机制，两种机制都是手段与工具，它们必须共同导向"共进"。分权是激发能量，制衡是防止能量外溢和能量内耗。前者是权力油门，后者是权力秩序，其唯一目的是"力出一孔"，即达成企业的使命与愿景。
华为的决策治理体系是董事会、监事会、核心经营管理层的"三权分设"机制，从上到下的各个AT组织也实行"三权分设"机制，整个组织在事实上是一个"大三角"嵌套"中三角"、"中三角"嵌套"小三角"的高度体系化的"三权分设"机构。
然则，"三权分设"如果没有共同使命、共同愿景和统一价值观做底座，其结果就是，随着时间的不断推进，演化、异化成"三权内斗""三权分离"，进而导致三权分裂。
企业的使命、愿景、价值观的确立，源于企业家和企业的高层领导集体，源于企业的各级干部，而每一位干部，尤其是高级干部必须是使命、愿景、价值观的率先垂范者：
高级干部不能"屁股指挥脑袋"，不能成为任何利益团体或利益人的代表，他们只有一个共同利益靶向：企业的健康发展。
高级干部必须成为思想者。2004年的轮值COO制度解放了二分之一的任正非，2011年的轮值CEO制度解放了三分之二的任正非，2018年的轮值董事长制度解放了五分之四的任正非，将任正非逐步变成一个更多关注企业制度建设和文化建设、战略洞察、重大变革、治理架构的思想者，成为超脱于日常事务的学习人、战略人，而任正非也反复要求华为的高级干部们勤于学习、善于学习，仰望星空，有战略洞察力。
高级干部要具备危机意识，有对内外危机的感知力、洞见力、应对力。面对危机不悲观，不茫然失措，有乐观主义精神，但不盲目乐观。
要有坚定的原则性。不跟人，不结帮，不左右摇摆，同时又有灰度思维，善于妥协，懂得忍耐。
要有开放意识。有胸怀，有格局，不偏狭，善于团结人、激励人，能听得见反面意见和反对声音。
要有自我批判精神和自我批判能力。
这样一条信奉科学管理的路上。
华为的科学管理，尤其是质量管理首先是向世界一流的西方公司学习获得的，在"先僵化，后优化"地向先进学习的基础上，华为自身也有一系列质量管理方面的创新。1998年之后将近10年，IBM咨询顾问，德国、日本、韩国等企业的资深质量专家，在华为开展了削足适履式的流程变革，规范了华为的质量活动，"把布朗运动有序化"，使得华为在产品领域不再依赖个人英雄，而是基于流程开发出可预期的、质量有保障的产品，快速满足客户需求。在充分理解客户需求的基础上，将客户需求固化到流程中，加强和完善产品的可维护性设计、可安装性设计、可测试性设计、可制造性设计和可服务性设计等，从而使华为的质量竞争力得到大幅提升，这是华为在全球范围内赢得客户信赖的根基所在。
08
组织变革的力量之源 "兵为将用"而非"兵为将有"：构造现代性组织
中国企业界这些年流行"向曾国藩学管理"，也有学者将任正非治企与曾国藩治军进行比较，认为任正非的用人观和曾国藩的募兵制有惊人的相似之处，他们甚至断言："这是任正非向曾国藩学习的结果。"这其实是一种误判。没有任何证据表明，任正非向曾国藩学习了什么，而曾国藩一手创建的使湘军得以快速壮大的"兵为将有"的募兵制，不仅不应该推介给企业家们学习，而且这恰恰是现代组织治理最应该警惕和弃绝的有可能导致组织碎片化的制度。
1894年开始的中日甲午战争，大清国惨败固然有多种因素，但"兵为将有"的军事组织制度和"私家军"文化是核心原因之一。李鸿章的北洋水师霍霍备战之际，南洋水师的统帅则作壁上观，朝廷上的诸大臣多数也暗怀鬼胎：以一场对外战争损耗掉李鸿章"私家军"的实力，"各省大吏，徒知画疆自守，视此事若专为直隶满洲之私事者然……"梁启超借西人之口评论：李鸿章以一人之力敌日本全国。
历史是一面镜子。当曾国藩"兵为将有"的募兵制带来湘军的迅速扩张，进而平定太平天国这一眼前内乱时，这个堪称"半个圣人"的国家主义者却没有想到，大清王朝未来不久的四分五裂也同时被他所创建的军事组织制度命定了。"兵为将用"，但绝不可"兵为将有"。
现在不少企业组织员工和管理者参观"三湾改编""古田会议"旧址，但不清楚的是，他们是否在参访过程中真正认识到了三湾改编和古田会议对中国共产党意味着什么，对中国人民解放军意味着什么，对每家企业组织的核心启示是什么。三湾改编和古田会议最根本的组织成就：一是给一支山头林立的旧式军队确立了信仰与宗旨、组织纲领与组织原则；二是把一支以农民与"流寇"为主要成分的传统中国军队的组织文化转化为现代军队组织文化；三是在此后若干年，将一批中下层知识分子将领和一批农民将领改造、塑造成具有现代军事组织观的职业化军事领袖。要言之，三湾改编和古田会议是现代军事组织与几千年传统旧式军事组织的分水岭，彻底扬弃了"兵为将有"的军队体制，"党指挥枪"成为这支军队的灵魂。
对企业而言，创建共同使命，确立统一的价值观，并通过一系列的制度与流程，构建现代性企业组织，应该是三湾改编和古田会议带给企业家们最重要的观念启示。现代性的反面则是：江湖组织、码头文化、山头主义、组织碎片化。
华为早期的发展中也有"募兵制"的表面影子，"人你去找，事你去干"，但必须承认，总体来说，任正非在创业初期对人性的认知具有朴素的现代性，华为早期的组织文化同样具有一定的现代性，虽然它仍然带有某些江湖色彩。比如，任正非一开始就对组织内部的抱团现象，包括所谓"下级对上级的高度忠诚""同学会""同乡会"等抱有高度警惕。华为某博士曾经提议搞一个"博士会"，任正非当即批评，"你这是反动组织"——逆开放文化而动的组织。
有华为高管直言："有野心的人才会拉山头，没本事的人才去跟山头。"我在《理念·制度·人》一书中阐述了一个观点，组织长期面临的悖论挑战之一是：如何最大限度地激发个体的雄心，又如何最有效地遏制个体的野心？如何让枭雄成为英雄？如何让有能力、有雄心的人成为组织的中坚力量？又如何防范组织的中坚力量异化成为一个个大山头、小山头？华为30多年的实践表明，除了正确的观念导向，还必须有一套组织机制、监管机制、治理机制。
观念导向：破除校友文化、老乡文化等圈层文化陋习，任何干部都必须承诺在组织内不建山头，不攀山头，不建圈子，不走圈子。
组织机制：干部轮岗制。华为1996年开展的市场部大辞职活动，涉及市场部总裁、各省市代表处正副职干部等上百人，在一次慷慨激昂的誓师大会之后，他们中的个别人被降职任用，其他人被调岗任用。摩托罗拉一位亚太区高管说"这是石破天惊之举"，是"商家之大忌"，但任正非走的这步"险棋"，却一举确立了华为后面20多年的"换防制"——干部轮岗制度，即除公司的特殊规定之外，任何主管在一个岗位工作一定年限后都必须转岗履职。市场部大辞职实现了"一箭三雕"之目的：干部能上能下、干部任期制、干部轮岗制。
监管机制：例如，鼓励各级管理者通过各种方式向公司表达不同观点，反映各种问题，提出意见和建议，但不允许干部，尤其是高级干部联署建言，任正非甚至说"哪怕你照抄其他人的都可以，但不能联名"。再如，公司发现个别干部有拉帮结派、依附山头的现象，不但会给予警示，而且可能会影响其晋升。
华为高层治理机制的封闭性：华为是一家非上市公司，它的每一位董监事成员都是在华为公司一步步走上高层管理岗位的，这也从根基上决定了他们是使命共同体、命运共同体和责任共同体，同时辅之以"三权分设"机制、轮值董事长机制等，决定了高层中很难有任何内外部利益群体的代表，尤其是外部利益代言者。
企业家的率先垂范：在组织内部不建圈子、不走圈子是基本素养，以文化和制度的力量防圈子、拆圈子、破圈子是企业家的职分和长期责任。这里的关键是，企业家要拥有现代思维，而不能有江湖思维。我们说，"兵为将用"而不能"兵为将有"，那么兵为谁有，为企业家或创始企业家个人所有吗？当然不是。组织中的任何人都只能为组织所有。任正非在华为内部不交一个朋友，不搞所谓的"公权私授"，以及所谓的"推恩及人"——一切人的提薪配股、晋级提拔等，皆以每个人的奋斗行为和实际贡献为评价准绳。
本文摘编自“管理进化四部曲”之《最艰难的路是捷径》，田涛著，湛庐文化/浙江科学技术出版社出品
企业真正的分水岭，不是有没有机会，而是有没有管理。机会能让企业做大，管理才能让企业活久。越是下行期，越考验管理基本功。
作者 | 田涛 华为顾问
01
向管理要效益和效率，向管理要"基业长青"
活下来是企业管理的最高哲学。统计数据显示，一般中小企业的寿命为7年，全球1000强企业的寿命大约为30年，500强企业的寿命大约为40年，只有2%的企业寿命为50年。
亚马逊CEO贝佐斯说："大企业的生命周期只有30多年，而不是100多年。""亚马逊终有一天会倒下，亚马逊将会破产。""我们必须尽可能让这一天晚点到来。"
这些话听着是不是很熟悉？是的，任正非也是这样的腔调。像亚马逊和华为这样的大企业，它们的创始人都在"危言耸听"，都在忧患大象倒下、恐龙倒下，为什么？真正做过企业的人，相信都有彻骨的感受。
中国今天存活了20年以上，甚至30年以上的民营企业，无不是改革开放的既得利益者，无不是在本轮经济周期的复苏与繁荣阶段快速崛起的，无不经历了九死一生的苦难与成长，也无不是在所在行业无数企业"兴也速，亡也疾"的大败落的层叠堆积中熬出来、挺过来、活下来的。
在经济发展的盛景期，并不是所有的企业都能活下来、活得好。在机会遍地和环境宽松的时代，企业不能错过机会，也不能滥用机会。许多"死"于烟花般灿烂岁月的企业，最致命的因素之一就是它们总在"滥用机会"，被机会主义推向浪巅，又卷进浪底。
严格地讲，自改革开放以来的中国企业仅仅经历过经济复苏-繁荣周期的上半段和下半段的下行期，尚未完整经历整个经济周期，尤其是尚未经历全球范围的经济大衰退，也未经历真正的漫长寒冬。
同时，活了20年或30年以上的企业，今天也大多面临着一个巨坎：在湍急的河流中换马，即交接班。
一些企业看似已实现了代际传承，但第一代打天下的英雄交给新掌门人的是摇摇欲坠的"商业帝国"，还是资产负债表优良、管理完善、人才相对丰裕且稳定、组织文化充满活力、产业具有良好增长潜力的基业？
经济盛景期，即所谓的"增量时代"，似乎漫天都是"财富雨"，爆发性增长使得许多企业家疏于自我学习和自我管理，疏于在企业中进行精细的系统性管理，包括客户管理、市场管理、研发管理、供应链管理、财务管理、人才管理，以及领导力建设和文化建设。
当经济大环境进入衰退期时，恰逢二代接班期，很显然，这个时期和未来一段时间，用爆发性增长掩盖粗放型管理的发展模式已不可持续，对仍然执掌帅印的第一代和已经或即将掌舵的第二代、第三代企业家来说，向管理要效率，向管理要效益，向管理要发展，向管理要"基业长青"，应该成为企业家们长期不懈的使命和追求。
02
一切经营活动，本质上是关于人、财、物的管理行为
管理是与低效经营和无效经营斗争的伟大工具，是卓越企业和普通企业的重要区分标志。
管理的本质内涵是什么？四个字：组织起来！人们都在朝前走，朝四面八方走。企业家的职能、管理的职能就是让几十人、几百上千人或上万人、十几万人，甚至几十万人朝着同一个方向走。激发人、约束人、组织人，让他们围绕着同一个目标释放主动性和创造性，在为企业持续带来价值的同时，也实现自我价值的提升。
企业的经营与管理绝非对立或分割的关系，企业面向客户、市场的一切经营活动，在本质上始终是基于资源要素和激励要素的关于人、财、物的管理行为。
管理绝不等于管控，管理是激励与管控的双面体，而且激励始终是优质管理的主导内涵。管理也不等于烦琐哲学和叠床架屋的"鸟笼"，那只是管理的扭曲变形而已，也是每家有历史和有规模的企业所不可避免的"组织病"。
因此，管理必须始终拥有一把锋利的手术刀：管理变革。管理变革和自我批判是优良管理的核心组成部分。
当经济低迷，导致未来发展战略的不确定性更加突出时，企业家尤其要警惕"企业家病"：
企图以一人之力预料一切、掌控一切、操纵一切，却经常不去承担绝对责任。
一马平川时，抱持一种盲目的、持续的自我优越感。危机扑面时，陷入持续且盲目的悲观情绪之中。
秉持"要么全赢，要么全输"的市场竞争观，不懂或漠视对内、对外的进攻与妥协的辩证法——而只有"自己活，也让别人活"的领导力哲学，才是企业领导力建设的根本之道。
管理之要义，首在企业家的自我管理。所谓自我管理，无外乎企业家要有强大的理性精神，要懂得自我觉察、自我克制、自我反思和自我批判，要建立开放的思维力，形成成熟的悖论领导力；尤其是要永远被健全的常识——关于人性的常识、关于管理的常识牵引。
中国企业与西方优秀企业之间的差距，不仅仅是技术创新能力、产品质量、规模与利润等可量化指标上的差距，更重要的是管理上的巨大差距。
欧美优秀企业也经历过漫长原始积累时期的无序管理、野蛮生长、粗放式经营阶段，它们以100年左右的时间，以成千上万家企业倒闭和数千数万家企业被市场与法律惩罚为代价，交了大量的学费，才走上了科学管理和管理科学之道。而非常值得关注的是，无论是美国企业还是欧洲企业，它们每一次普遍的管理进步，都是在每轮经济走出衰退低谷之后出现的。
但愿中国企业在经历了40多年的高速成长之后，能够抓住本轮经济周期下行中的"机遇"，建立对科学管理的信仰，建立对管理科学的敬畏之心，使自身能在管理观念、管理实践、管理创新、管理变革等方面跨上一个新台阶。
从人治管理、拍脑袋管理走向管理现代性，是一个艰难而长期的系统工程，是一条崎岖之路，它需要企业家具备决心和勇气、智慧和耐心，也需要重塑企业价值观，重构制度与流程体系，当然也需要投入相应的变革成本。然而，华为几十年的实践表明：走管理现代性之路的确不易，但这正是华为崛起为世界一流企业的奥秘所在。
最艰难的路是捷径。
03
企业管理的三大核心要素之一：方向大致正确，组织充满活力
三大核心要素决定着企业管理的现代性能力和现代性基础。一是方向与组织；二是治理结构；三是质量管理。
第一大核心要素是大致正确的发展方向和强大的组织活力。企业管理千变万化，离不开"方向与组织"这两大根本：方向定生死，组织定兴衰。
任正非有一个假设理论："没有正确的假设，就没有正确的方向；没有正确的方向，就没有正确的思想；没有正确的思想，就没有正确的理论；没有正确的理论，就没有正确的战略。"这里所谓的"正确"，其哲学意象就是"黑白度"，就是要追求假设、方向、思想、理论及战略的清晰度和一致性，同时要避免管理的盲目性、随意性。但任正非在差不多同一时间段内又讲"方向大致正确"，给"正确"前面加了一个限定词——大致。为什么不能是绝对正确而是大致正确？很简单，再运筹帷幄、集思广益、沙盘推演出来的方向与战略，都不可能做到完美；再完美的方向与战略在面对不确定的时空环境时都会变样；再高大上的方向与战略都需要一流的组织和杰出的领导者去贯彻执行；而再一流的组织和杰出的领导者也都是人性的集合体，人性充满了复杂性和变化性。因此，方向只能"大致正确"，而最佳的关于企业发展方向和发展战略的顶层设计，就是建立在灰度哲学观之上的"大致正确"。
任正非管理思想的一大特征是：不能让任何极端主义、教条主义、完美主义、反常识的乌托邦主义的单一管理倾向左右公司，华为必须在悖论中前进：既注重顶层设计，又倡导摸着石头过河；既不能迷信顶层设计，又不能一味摸着石头过河；"正确的方向与战略"是顶层设计期待达成的目标，"大致正确"是指方向与战略要具备足够的弹性，给"摸着石头过河"留下想象空间和发挥空间。
因此，"方向大致正确"的另一面则是"组织充满活力"。如何做到让组织充满活力？以奋斗者为本。"方向大致正确"的战略灰度与"以奋斗者为本"的文化黑白度，互为扭力和张力，构成了华为牵引和激发20万名知识劳动者的强大动力机制。
关于"组织充满活力"的观念，本书后面几章多有论及。读者也可参考《没有退路就是胜利之路》一书中更系统的论述。
04
企业管理的三大核心要素之二：治理管理
治理就其实质来说，首先要厘清以下问题：
企业中各种权力的来源与归属。
权力的架构与运用。
权力的边界与制衡。
权力交接与传承。
归根结底，企业的治理管理是一套关乎权力的游戏规则。
无论是创始企业家还是职业经理人，他们在企业中行使和运用权力，都必须遵循由治理架构所规定的游戏规则。治理架构的前提是《中华人民共和国公司法》等各种与企业相关的法律法规。在此前提下，企业的治理架构是股东意志和企业家意志的混合物，既是双方共同意志的体现，也是博弈与妥协的产物。
治理架构的核心基座是权责一致性。承担代价的一方有决策权，不承担代价的一方没有决策权；承担代价大的一方决策权更大，承担代价小的一方决策权更小。就普遍情形而言，集大股东身份与企业家身份于一身的创始企业家，他们承担的代价更大，所以理所应当拥有更多的决策权。
治理架构与企业的核心价值观的共同点是，二者都是企业在长期的实践与理论的碰撞、试错、经验与教训的大量积累中形成的相对确定的思想晶体，相对于企业的战略、组织、领导力等而言，具有长期性和稳定性。战略千变万化，组织也会随着时空条件的变化而改变，领导者与各级管理者也经常会面临新陈代谢，包括因为不称职被调整。
核心价值观与治理规则的确定性，是应对企业方方面面，尤其是人与战略不确定性的两大"镇企之宝"。
治理架构表面上看是一套关于企业权力运行的规制，但权力游戏规则的基座是企业的发展理念，即企业的使命、愿景和价值观体系，理念是"纲"之所在，纲举则目张。
正因此，任何优秀或谋求优秀的企业和企业家、企业的各级管理者和全体成员，都必须确立一种观念：法大于权。治理规则是企业"宪法"，企业中的任何权力都是"大法"的派生物。
与此同时，权力是一种关于分权与制衡的悖论结构：
分权。权力开放与分享是企业发展的前置条件和必要条件，没有充分甚至激进的分权，企业很难吸引到那些对权力有天然偏好的胸怀大志的知识劳动者，企业的决策能力、管理能力也将受限于极少数人，包括企业家自我能力的局限性，企业的执行力也会大打折扣，缺乏市场竞争力。
制衡。制衡是对权力拥有者的边界规定，是企业健康发展与扩张的充分条件，没有对权力运行的规制和对权力人的边界约束，或者规制与约束不完善、不严格，权力的开放与分享对企业将是灾难性的，诸如腐化、山头、懈怠等的滋长与蔓延，权力失控是成因之一。
分权与集权是一种既古老又代代演化的功利哲学。"大权独揽、小权分散"是一种传统的权力思维，既无力应对企业的规模化成长，也无力应对知识劳动者成为职场主体、宏观与微观的不确定性现象成为常态的当代管理新现实。于是，"大权分授、小权分散"就成为一种明智选择。但无论是"大权分授"还是"小权分散"，都必须建立既有刚性又有弹性的制衡机制——越是权高位重者，制衡的刚性越强，而对"小权"的制衡则要有一定的灵活性。
很长一段时期，一些人把职业经理人掌舵企业当作现代企业治理的核心标志，甚至唯一标准，这是对企业治理现代性的片面误读。企业治理现代性至少包括三方面，一是所有权与经营权的分离；二是所有权通过股东或股东代表票决产生的董事会对企业重大事项进行决策；三是有效监管。
董事会、经营管理团队、监管体系是一个三位一体的均衡架构，任何一面的缺失，都是对"现代性"的践踏。任何一方的权力失控，比如经营管理团队权力过于坐大，董事会与监管系统形同虚设，公司被内部人控制，也许会带来阶段性的快速发展，但不受约束的权力最终会将企业带向衰败。某著名地产公司将近40年的过山车似的速成与速衰史，就是最冷峻的一页企业治理不完善的经典案例。
06
企业管理的三大核心要素之三：质量管理
我们这里讲的是狭义的"质量管理"，即产品质量和服务质量的管理。华为核心价值观的首要一条"以客户为中心"，拆分解读的话，一是为客户提供高质量的产品，二是为客户提供一流的服务，三是为客户提供合适的产品与服务价格。所谓的"经营"一词，本质是"经营客户"，而"经营客户"的实质是"质量管理"。
企业是靠优质产品和优质服务生存于客户需求之上的，产品质量与服务质量是企业的生命线。
质量管理是一门科学，对产品质量与服务质量的管理是一个系统工程，如何实现质量的连续性和稳定性是任何企业的头等大事，也是今天我国大多数企业需要下大力气补上的短板：企业与企业之间、产业与产业之间、国内市场与全球市场之间，疯狂比拼价格带来的"内卷化"已经难以为继，企业家对此要有清醒的认知，必须下大决心向内求，下大功夫练内功。
质量管理是真正的"内功""硬功夫"，是企业在竞争如林的市场中立于不败之地的最大法宝。
什么是"内功"？你今天搞一个"质量月"活动，明天搞个像华为曾经搞的"呆死料大会"，几个月、半年下来，产品质量的确大幅改善了，后天你不搞运动了，质量又下滑了。企业的产品质量、服务质量起起落落、忽好忽差，华为在1999年以前的质量管理就是这样，我们今天许多企业的质量管理也是这样：运动式的、游击队式的，出现问题及时"救火"，公司也崇尚"救火英雄"，也正是这些英雄帮公司挽回了一些合同、一些客户。
这样的质量管理尽管也有效，但不是"真内功"，这样的质量运作模式是无法持续的，无法让客户、消费者对一家产品质量总是"打摆子"的公司产生稳定预期。而客户的低信任度对任何一家企业而言都是最致命的。
因此，我们必须向科学管理求"真内功"，将质量管理建立在流程之上。华为的世界级成功正是走在这样一条信奉科学管理的路上。
华为的科学管理，尤其是质量管理首先是向世界一流的西方公司学习获得的，在"先僵化，后优化"地向先进学习的基础上，华为自身也有一系列质量管理方面的创新。1998年之后将近10年，IBM咨询顾问，德国、日本、韩国等企业的资深质量专家，在华为开展了削足适履式的流程变革，规范了华为的质量活动，"把布朗运动有序化"，使得华为在产品领域不再依赖个人英雄，而是基于流程开发出可预期的、质量有保障的产品，快速满足客户需求。在充分理解客户需求的基础上，将客户需求固化到流程中，加强和完善产品的可维护性设计、可安装性设计、可测试性设计、可制造性设计和可服务性设计等，从而使华为的质量竞争力得到大幅提升，这是华为在全球范围内赢得客户信赖的根基所在。
07
华为管理方法论华为高层治理机制：分权、制衡、共进
华为公司从2012年之后，一直在探索一种"横向分权，纵向授权"的权力结构，将更多的决策权下放、授予基层组织，但"监督权要留在集团""权要听得见炮声，钱要体现公司意志"。而监督权不仅是针对一线组织，监督与制衡机制平行覆盖从上到下的各个体系、各个部门的管理者。
分权是动力机制，制衡是控制机制，两种机制都是手段与工具，它们必须共同导向"共进"。分权是激发能量，制衡是防止能量外溢和能量内耗。前者是权力油门，后者是权力秩序，其唯一目的是"力出一孔"，即达成企业的使命与愿景。
华为的决策治理体系是董事会、监事会、核心经营管理层的"三权分设"机制，从上到下的各个AT组织也实行"三权分设"机制，整个组织在事实上是一个"大三角"嵌套"中三角"、"中三角"嵌套"小三角"的高度体系化的"三权分设"机构。
然则，"三权分设"如果没有共同使命、共同愿景和统一价值观做底座，其结果就是，随着时间的不断推进，演化、异化成"三权内斗""三权分离"，进而导致三权分裂。
企业的使命、愿景、价值观的确立，源于企业家和企业的高层领导集体，源于企业的各级干部，而每一位干部，尤其是高级干部必须是使命、愿景、价值观的率先垂范者：
高级干部不能"屁股指挥脑袋"，不能成为任何利益团体或利益人的代表，他们只有一个共同利益靶向：企业的健康发展。
高级干部必须成为思想者。2004年的轮值COO制度解放了二分之一的任正非，2011年的轮值CEO制度解放了三分之二的任正非，2018年的轮值董事长制度解放了五分之四的任正非，将任正非逐步变成一个更多关注企业制度建设和文化建设、战略洞察、重大变革、治理架构的思想者，成为超脱于日常事务的学习人、战略人，而任正非也反复要求华为的高级干部们勤于学习、善于学习，仰望星空，有战略洞察力。
高级干部要具备危机意识，有对内外危机的感知力、洞见力、应对力。面对危机不悲观，不茫然失措，有乐观主义精神，但不盲目乐观。
要有坚定的原则性。不跟人，不结帮，不左右摇摆，同时又有灰度思维，善于妥协，懂得忍耐。
要有开放意识。有胸怀，有格局，不偏狭，善于团结人、激励人，能听得见反面意见和反对声音。
要有自我批判精神和自我批判能力。
这样一条信奉科学管理的路上。
华为的科学管理，尤其是质量管理首先是向世界一流的西方公司学习获得的，在"先僵化，后优化"地向先进学习的基础上，华为自身也有一系列质量管理方面的创新。1998年之后将近10年，IBM咨询顾问，德国、日本、韩国等企业的资深质量专家，在华为开展了削足适履式的流程变革，规范了华为的质量活动，"把布朗运动有序化"，使得华为在产品领域不再依赖个人英雄，而是基于流程开发出可预期的、质量有保障的产品，快速满足客户需求。在充分理解客户需求的基础上，将客户需求固化到流程中，加强和完善产品的可维护性设计、可安装性设计、可测试性设计、可制造性设计和可服务性设计等，从而使华为的质量竞争力得到大幅提升，这是华为在全球范围内赢得客户信赖的根基所在。
08
组织变革的力量之源 "兵为将用"而非"兵为将有"：构造现代性组织
中国企业界这些年流行"向曾国藩学管理"，也有学者将任正非治企与曾国藩治军进行比较，认为任正非的用人观和曾国藩的募兵制有惊人的相似之处，他们甚至断言："这是任正非向曾国藩学习的结果。"这其实是一种误判。没有任何证据表明，任正非向曾国藩学习了什么，而曾国藩一手创建的使湘军得以快速壮大的"兵为将有"的募兵制，不仅不应该推介给企业家们学习，而且这恰恰是现代组织治理最应该警惕和弃绝的有可能导致组织碎片化的制度。
1894年开始的中日甲午战争，大清国惨败固然有多种因素，但"兵为将有"的军事组织制度和"私家军"文化是核心原因之一。李鸿章的北洋水师霍霍备战之际，南洋水师的统帅则作壁上观，朝廷上的诸大臣多数也暗怀鬼胎：以一场对外战争损耗掉李鸿章"私家军"的实力，"各省大吏，徒知画疆自守，视此事若专为直隶满洲之私事者然……"梁启超借西人之口评论：李鸿章以一人之力敌日本全国。
历史是一面镜子。当曾国藩"兵为将有"的募兵制带来湘军的迅速扩张，进而平定太平天国这一眼前内乱时，这个堪称"半个圣人"的国家主义者却没有想到，大清王朝未来不久的四分五裂也同时被他所创建的军事组织制度命定了。"兵为将用"，但绝不可"兵为将有"。
现在不少企业组织员工和管理者参观"三湾改编""古田会议"旧址，但不清楚的是，他们是否在参访过程中真正认识到了三湾改编和古田会议对中国共产党意味着什么，对中国人民解放军意味着什么，对每家企业组织的核心启示是什么。三湾改编和古田会议最根本的组织成就：一是给一支山头林立的旧式军队确立了信仰与宗旨、组织纲领与组织原则；二是把一支以农民与"流寇"为主要成分的传统中国军队的组织文化转化为现代军队组织文化；三是在此后若干年，将一批中下层知识分子将领和一批农民将领改造、塑造成具有现代军事组织观的职业化军事领袖。要言之，三湾改编和古田会议是现代军事组织与几千年传统旧式军事组织的分水岭，彻底扬弃了"兵为将有"的军队体制，"党指挥枪"成为这支军队的灵魂。
对企业而言，创建共同使命，确立统一的价值观，并通过一系列的制度与流程，构建现代性企业组织，应该是三湾改编和古田会议带给企业家们最重要的观念启示。现代性的反面则是：江湖组织、码头文化、山头主义、组织碎片化。
华为早期的发展中也有"募兵制"的表面影子，"人你去找，事你去干"，但必须承认，总体来说，任正非在创业初期对人性的认知具有朴素的现代性，华为早期的组织文化同样具有一定的现代性，虽然它仍然带有某些江湖色彩。比如，任正非一开始就对组织内部的抱团现象，包括所谓"下级对上级的高度忠诚""同学会""同乡会"等抱有高度警惕。华为某博士曾经提议搞一个"博士会"，任正非当即批评，"你这是反动组织"——逆开放文化而动的组织。
有华为高管直言："有野心的人才会拉山头，没本事的人才去跟山头。"我在《理念·制度·人》一书中阐述了一个观点，组织长期面临的悖论挑战之一是：如何最大限度地激发个体的雄心，又如何最有效地遏制个体的野心？如何让枭雄成为英雄？如何让有能力、有雄心的人成为组织的中坚力量？又如何防范组织的中坚力量异化成为一个个大山头、小山头？华为30多年的实践表明，除了正确的观念导向，还必须有一套组织机制、监管机制、治理机制。
观念导向：破除校友文化、老乡文化等圈层文化陋习，任何干部都必须承诺在组织内不建山头，不攀山头，不建圈子，不走圈子。
组织机制：干部轮岗制。华为1996年开展的市场部大辞职活动，涉及市场部总裁、各省市代表处正副职干部等上百人，在一次慷慨激昂的誓师大会之后，他们中的个别人被降职任用，其他人被调岗任用。摩托罗拉一位亚太区高管说"这是石破天惊之举"，是"商家之大忌"，但任正非走的这步"险棋"，却一举确立了华为后面20多年的"换防制"——干部轮岗制度，即除公司的特殊规定之外，任何主管在一个岗位工作一定年限后都必须转岗履职。市场部大辞职实现了"一箭三雕"之目的：干部能上能下、干部任期制、干部轮岗制。
监管机制：例如，鼓励各级管理者通过各种方式向公司表达不同观点，反映各种问题，提出意见和建议，但不允许干部，尤其是高级干部联署建言，任正非甚至说"哪怕你照抄其他人的都可以，但不能联名"。再如，公司发现个别干部有拉帮结派、依附山头的现象，不但会给予警示，而且可能会影响其晋升。
华为高层治理机制的封闭性：华为是一家非上市公司，它的每一位董监事成员都是在华为公司一步步走上高层管理岗位的，这也从根基上决定了他们是使命共同体、命运共同体和责任共同体，同时辅之以"三权分设"机制、轮值董事长机制等，决定了高层中很难有任何内外部利益群体的代表，尤其是外部利益代言者。
企业家的率先垂范：在组织内部不建圈子、不走圈子是基本素养，以文化和制度的力量防圈子、拆圈子、破圈子是企业家的职分和长期责任。这里的关键是，企业家要拥有现代思维，而不能有江湖思维。我们说，"兵为将用"而不能"兵为将有"，那么兵为谁有，为企业家或创始企业家个人所有吗？当然不是。组织中的任何人都只能为组织所有。任正非在华为内部不交一个朋友，不搞所谓的"公权私授"，以及所谓的"推恩及人"——一切人的提薪配股、晋级提拔等，皆以每个人的奋斗行为和实际贡献为评价准绳。
本文摘编自“管理进化四部曲”之《最艰难的路是捷径》，田涛著，湛庐文化/浙江科学技术出版社出品
