美的的成功既不是完全的“拿来主义”模仿别人，也不是一味埋头苦干自主创新，而是遵循拿来、模仿、创新这样一条路径，形成了具有美的特色的“第三条道路”。

　　环视中国家电企业群落，美的显得独特而平实，这种独特与平实主要体现在：企业规模成长的独特；掌门人何享健的平实。

　　首先，许多中国企业在成长和发展的过程中，都走不出规摸不经济、规模不强壮、规模不持续的困境，即企业规模做大以后，赢利能力却越来越差。这些企业的规模瞬间膨胀，但内部就像一麻袋土豆，每个土豆又僵、又冷、又硬，难以整合与协同，使企业肥胖但不强壮。同时，这些企业的成长曲线就像“过山车”，忽而陡峭直行，忽而坠入深渊，成长曲线不够连续。而美的在追求高速成长与规模发展的同时，一直保持着良好的财务记录和赢利能力，能够驾驭速度与稳健、规模与效益的最佳平衡点，二十多年来没有出现过重大的战略性产品投资失误和财务黑洞。在中国，很少有家电企业能够做到这一点（见图 1 、图 2 ）。

图 1 美的成长历程——净利额

       
图 2 美的成长历程——销售额

　　其次，何享健是中国企业界真正的“常青树”。从 1968 年创建企业到现在，他成就了 40 年“不倒翁”的神话。中国知名的企业家几乎都有传记，何享健却没有，他做到了真正的低调和平实。现在，美的已成为中国的白家电市值王和最有价值的家电品牌，而媒体和外界却对何享健其人知之甚少。在美的，企业品牌远大于企业家的个人品牌。

上篇：成功之道

企业家精神的成功

　　在中国特殊的市场环境中，中国企业的成功在某种意义上可以看作是企业家的成功。同样，美的的成功也是何享健个人的成功，是何享健独特的企业家精神与素质的成功。

　　第一，立意高远，务实而低调。一个企业能做多大，首先取决于企业家的境界、抱负与追求。何享健立意高远的目标追求，没有局限在提出一个振聋发聩的口号式目标，而是将理想的目标追求转化为实实在在的组织绩效行为，并执着而坚定地分阶段、分步骤实现。

　　笔者曾与何享健谈到他的人生目标和追求。何享健说，“我的人生目标很明确，就是把美的做大做强，就是干企业，而干企业就是要赢利，要赚钱。”因此，他能够始终保持企业家本色，始终务实地追求企业利益，从而能够抵御各种诱惑，埋头干企业。至于他为什么刻意保持低调，何享健的回答也很实在，“我的普通话说不好，文化水平也不高，既不像柳传志那样能侃，也不像任正非那样会写，跟媒体接触容易说错话，容易被人误解，给企业带来危害。所以，我不如不讲，少讲多干，把企业做大了，让企业赚钱了，比什么都强。”何享健一方面在对外宣传上以企业品牌为核心，将个人隐于企业之后；另一方面又能良好地驾驭政企关系，始终与政冶保持一步之遥。何享健说过，企业家要懂政治，但不要搞政治，更不能热衷于成为一个政治或明星人物。

　　第二，懂得分享，舍得分利。何享健善于用利益机制与杠杆驱动并调控职业经理人，通过“懂得分享，舍得分利”来激励经营者不断创造高绩效。我们在美的进行文化诊断时发现，在机会提供与利益回报这两个要素上，职业经理人的满意度非常高，几乎所有的职业经理人都对何享健有一种发自内心的强烈的感恩心态，感恩老板给他们提供了发展机会，给予他们足够的利益回报。

　　在美的，机会面前人人平等，员工的薪酬根据业绩来确定，有能力就会获得机会，有业绩就会得到相应的回报。何享健擅于给职业经理人制定富有挑战性的高绩效目标，并确定合理的利益预期边界。职业经理人一旦达到预先确定的绩效目标，何享健便会舍得分利，并讲信用，重承诺。“老板最终给予我的往往超越了我的预期，答应的事情一定会兑现，从来不打折扣。” 职业经理人如是说。

　　在美的，老板跟职业经理人的关系也很简单，就是要凭能力、凭业绩吃饭，而不是凭政治技巧吃饭。正如何享健所说，“我最烦的是给我开车门、提包擦鞋的人，最喜欢能创造业绩并给我提意见的人。”

　　第三，善用人，敢放权。何享健的成功不仅在于做大了美的，更重要的是培养了一支忠诚感强，能够不断创造高绩效的职业经理人队伍。何享健尊重人才、看重业绩、任用人才时从来不看其背景，因此，美的的员工不怕有个性，就怕没能力、没业绩。在对职业经理人的使用上，何享健既强调有效约束，更强调充分放权，同时，在对事业部的管理方面，美的的放权也是最彻底的。例如，何享健在五千万以上的投资才签字，五千万以下都不用他亲自签字，中国的企业家中能如此大胆授权的少之又少。

　　为什么美的放权的胆子大，关键是美的强调机制与制度建设，通过机制与制度约束人，而不是“点对点”、“人盯人”的控制。同时，美的十分注重强化信息与财务系统的基础建设，何享健本人也能深入市场与管理终端，把握企业内外的鲜活信息。每天早晨，何享健都先到厂子转一圈，见到员工或客户时聊一聊，以便把握一线动态，同时，他每天都要看自己选定的十一种杂志，获取知识与信息，敏锐感知外部环境的变化。

　　利益与道德是何享健用人、放权的两个基本工具。他常说，“水至清则无鱼”，对有能力、并为企业创造业绩的人，要有包容心，允许他们有自己的利益，但也要有道德底线，这个底线谁都不能碰，谁碰谁出局。何享健还强调，用人要授权，授权要有序。因此，美的的职业经理人对何享健既感恩，又敬畏。同时，虽然职业经理人享有充分的经营自主权，每个事业部都有自己的局部利益及本位主义，但其它企业在充分授权后造就了各类“山头和诸侯”的情形却没有在美的出现。

　　第四，意识超前，勇于创新。 1968 年，何享健就开始响应国家生产自救的号召，带领 23 个人以 5000 元钱开始创业；上世纪 80 年代，美的利用自己的零配件能力，生产出电风扇而进入家电行业； 1985 年，美的通过购买设备和技术，进入空调行业，成为国内最早的空调生产企业之一；同时美的也是广东最早的八家股份制改造试点企业之一， 1993 年就成功上市，成为中国乡镇企业深市第一家； 1996 年，美的在家电企业率先实施事业部组织模式变革，并探索中国营销的第三条道路；同年，美的与甲骨文公司合作进行信息化系统建设；此外，美的的事业部改造、 MBO 杠杆收购、职业经理人队伍建设都是中国企业的先行者。美的是上市公司中第一个实施 MBO 杠杆收购，解决治理结构问题的企业。如今，美的又引进高盛集团作为战略投资人，以推进美的的国际化发展战略。

　　何享健虽然平时话语不多，但其创新的行动常常比别人快半拍。美的勇于实践，碰到感觉有用的新东西就会引入企业，实践之后再对照标杆与目标寻找自己的差距，最后才上升到理论层面。

　　笔者对两件事至今都记忆犹新：一件事是 1997 年美的高层对是否要进行事业部改造意见不一，一部分人认为事业部改造容易造成混乱，甚至可能产生诸侯纷争；另一部分人则认为只有通过事业部改造才能激发企业的活力，使新产品、新业务获得新的发展空间。其时正值笔者给美的高层讲事业部改造的好处，何享健激动地冲上讲台，抢过话筒说，“美的只有像 彭 老师所说的搞事业部才有出路，事业部是美的必须要走的一条道路。” 很快，美的就进行了事业部改造。

　　另一件事是 2000 年美的正处于如何解决企业治理结构的问题，尤其是产权问题的关键时期，我正好应邀讲授 MBO 杠杆收购的理论及四通的案例，何享健听完之后就问我，“像我们这样的上市公司，可不可以 MBO 杠杆收购？”当时，我找到证监会的相关负责人询问此事，得到的回答是现在政策没有说让，也没有说不让。我将原话转述给何享健，何随即说，“既然上面没说不让，那么我们就可以干。”很快，美的就成立了 MBO 杠杆收购研究小组，并成为中国第一家搞 MBO 杠杆收购的上市公司。。。。。。

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