从机会成长到战略成长
——7个核心问题
讨论嘉宾：郭伟  陈明  王智敏  曹朝霞 
主  持  人：陈明  
文字编辑：尚艳玲

讨论
陈明：根据实际考察和研究，华夏基石把企业的发展过程分为5个阶段：创业阶段、机会成长阶段、战略成长（系统成长）阶段、分蘖成长阶段、整合成长阶段。据统计，2017年中国只有27家民营企业做到了千亿级，这说明做到千亿级企业难度很大，一方面要看产业机会有多大，另一方面取决于企业能否突破自己。我们观察到，民营企业其实最需要得到帮助的是如何实现从机会成长到战略成长。那么，企业怎么完成这一转型，使“小舢板”成为“大帆船”呢？先来看两个例子：一个是华为，华为早期成立的时候，并没有想清楚到底做什么，什么能赚钱做什么，有一次任正非出差偶尔遇到了中国电信辽宁分公司的一个处长，这个处长建议他卖交换机，从此华为进入了电信行业。另一个是美的，美的创业时是做瓶盖的，后来因为偶然的机会才进入家电领域。可见，中国的民营企业最初的产业选择极具偶然性，一旦抓住一个机会就能活下来。那么机会成长型企业有哪些普遍特征，我们从这个地方谈起吧。
 
一问：机会成长型企业有哪些特征？
王智敏：从我接触到的一些企业来看，机会成长型企业的第一个特征是：依赖机会，缺乏管理。曾经有一家规模很大的房地产公司，在房地产行业特别容易赚钱的时候，这家公司也赚了很多钱，但是，他们没有走像万科那样的产品化、标准化道路，而是把早期房地产行业中的“关系导向”发挥到了极致。因为拿地成本低，所以随行就市无论什么价格卖出去都很赚钱，至于成本的核算、精细化管理这些都是“黑盒子”。
第二个特征是：业务繁杂，什么都做。除了房地产业务，这家公司的业务特别繁杂，可以说跟房地产沾边儿的几乎都有，跟房地产完全不相关的，比如矿业、医药等也有。这个老板本身的个性属于机会偏好型，看见机会不抓，心里就很难受。或者说他只能看见这个机会背后的巨大利益，对其他的边界条件考虑得非常少。这样一来，后面就会面临很大的问题。比如，与政府合作小城镇开发，后面才发现对资金的需求预计远远不足，而且由于太过依赖政府关系，政府领导一换届，许多原来许诺的条件都不能兑现，从而把自己陷入了泥潭里。同样，与国企合作开发煤炭、矿山时，前期看到的全是机会，但后期却发现资金的需求远远不是自己能够满足的，再想脱手，已经找不到合适的接盘人了。
第三个特征是：人治为主，决策失衡。这家企业的内部决策基本上以老板个人的意志为导向。应该说，这家企业就是以人治为主，再加上老板对机会的渴求和偏好，形成一把“双刃剑”；一方面，早期他能把企业做得收入和盈利都很高，这得益于他对机会的敏感；另一方面，摊子铺大了，进入了太多自己不熟悉的行业会造成后面一系列的问题。可能很多机会成长型企业都跟老板的个人偏好有关系，有些人天生爱冒险，更希望做一些短平快、来钱快的事情，觉得积累核心能力、做精细管理太累，不愿意做这些工作，因为市场上的机会太多了。
陈明：我补充两点。第一，从中国企业发展的背景来看，早期的机会特别多，看到了机会就扑上去，这也做，那也做，都是这么干的。我曾经问过何享健先生一个问题，中国的企业为什么这么喜欢多元化，很多业务似乎也没有经过论证，拍脑袋就干了，您对这个事情是怎么看的？何老板说，中国从计划经济到市场经济，从短缺经济一下子放开，机会太多了，不管什么东西生产出来就能卖，不管干什么都能赚钱，就是赚钱的机会多。
第二，企业在机会期的特点是“点”的突破。哪怕是老板本人，抓住了一个定单，或者抓住了一个关键的生产要素，就跳出来自己做，搞代理，并且抓住大趋势的市场，比如房地产商抓住了土地这个生产要素。很多企业创业时就是靠老板抓住了这样一个“点”，尤其是广东的企业，它们大多是市场性企业，老板一开始是做营销的，看到市场太大了、机会太多了，就出来自己做。在当时的条件下，如果一开始就靠专业化、精细化运作，很多企业都活不下来，因为生意太好做了，哪怕产品的质量差一点，只要生产出来就能卖得掉。这就是我所理解的机会成长型。
郭伟：大家对机会成长型企业的感触基本上比较一致，我从组织特征的角度来谈一点理解。
第一，机会成长型企业跟规模没有关系。一家企业并不是说上了十亿元、百亿元规模以后，就进入战略成长阶段了。从机会成长到战略成长并不是自然过渡的，这个过渡一定是突变，而不是渐变过程。我见到太多的企业做到了四五十亿元、近百亿元的规模，但依然处于机会成长阶段，甚至出现了基于战略的机会成长。它们通常的做法是，因为需要战略来凝聚团队、指明方向，所以名义上摆出一副战略选择的样子，但每个战略不要说坚持一年，每半年甚至3个月都在变。比如，有的公司今天将A产业列为战略支柱性产业，可能仅仅过了3天，就从这个产业退出了，不做了。这是机会成长型企业的典型特征，与规模无关，与组织特征有关系。
第二，机会成长型企业始终没有处于组织状态当中。什么叫组织状态？就是有特定的目标、特定的结构，在特定的目标和结构之下，处于特定的激活状态。机会成长型企业有特定的激活状态吗？也有，一般核心团队挺有激情，但是其他的团队成员始终不是处于有机的组织状态。这是机会成长企业带来的必然特点，从表象上始终处于非组织状态。
第三，机会成长型企业的战略、团队、组织之间互为因果。什么意思？就是团队成员大多表现为“关系型”“草莽型”，做市场就是搞关系，哪里有钱往哪里扑；战略意识淡薄，专业性不突出。恰恰是这样一拨人，恰好处于那样一个钱太好挣、机会太多的时代，所以大家就不断去寻找新的机会。2002年左右，有专家就讨论过这个事儿，说在台湾，生产管理咨询是很高尚、很受人尊重的咨询专业，而在大陆做生产管理咨询是很低下的。做战略（咨询）的瞧不起做组织的、做组织的瞧不起做人力资源的、做人力资源的瞧不起做生产管理的。因为当时生产管理方法没有到精细化的程度，企业的想法是：为什么我要放着毛利率百分之三五十、一二百的东西不做，而做生产管理这个东西呢？所以做营销的人很吃香，做生产的人受鄙视，哪个公司的生产总监都不受待见，虽然生产很重要。这就直接导致团队成员是“草莽型”，一旦出现产业损失也总能给出一个“战略”解释。企业有时候看起来好像属于战略状态，但战略总在变，这种企业其实也是机会导向型。
第四，机会成长型企业之所以具有这些特征，客观环境是市场机会多，主观因素是企业家耐力不足。青岛啤酒的老总讲过，说青啤最伟大的是几十年如一日就做一杯啤酒，还写了一本书叫《一杯沧海》。当然，如果从体制角度来讲，作为国企的青啤转行业可能很难；但从企业家角度来讲，青啤如果想搞一个别的什么东西，有的是资源，有的是机会，但他们坚持只做“一杯啤酒”，体现出企业家的战略定力和耐力。
 

 
二问：为什么要从机会成长向战略成长转变？
郭伟：机会成长型企业之所以要成长为战略成长型的企业，理由很简单：因为机会成长型企业的抗风险能力差，成规模发展的可能性也太差。这就好比买股票，想着每天都能买到涨停板的人，经营业绩一定不好；真正好的人一定是保持细水长流，持续稳定经营，才能笑到最后。
其实说到本质上，对这个问题的回答取决于企业家的志向。做一个生意，做一个企业，做一个事业，这是完全不同的价值取向。我们不能说做生意的人不好，做生意就是买贱卖贵，但如果真想做好一个企业、一个事业，肯定要把公司带到战略成长的阶段。
陈明：随着大市场的形成，市场竞争的加剧，竞争越来越激烈了，企业必须要专业化，如果没有专业化，还是靠过去的方式，就很难生存下去。
曹朝霞：市场环境变了，要求企业必须进入到战略成长阶段。现在已经不是满地是机会的阶段了，即便有这个机会，一开始也要有战略意图。不像30年前，搞一个东西卖就行了。为什么企业要孵化？因为一开始就得是高规格的状态。此外，对规模的要求也大了，现在小规模企业很难成功，一开始就要求是大规模企业。
陈明：小米就特别强调“首战即决战”，一上来就要赢，不然的话，可能就没机会了。


三问：成长转型究竟是在转什么？
郭伟：转型到底转哪些？在我看来转的是组织状态和组织能力。很多公司称作战略升级、管理转型，也有一些公司说的是战略转型，但我所知道的提战略转型的公司百分之七八十都失败了。道理很简单，比如说一个制造企业干了20多年，已经得心应手了，却说要干互联网，怎么干？组织能力和组织状态是不匹配的，这个时候要做组织战略转型的难度太大了。再比如说某公司做惯了零售行业，想转型做电商，我们姑且认为还有点儿相关性，可如果再往博彩业转，跨度就太大了，中间还跨着电商。像这样一些战略转型，就涉及能力的传承性问题，你之前是做什么的，基因里面就带有这方面的能力。转型没有那么简单，就像一个人要改良自己的基因那样，等于是大换血了。
所以我们说，管理转型是对的，组织能力转型是对的，这样的转型带来的问题是整个组织跟发展相匹配的问题。举个例子，一个企业之前的组织可能是以管控为主线构建起来的，现阶段，随着整个业务的发展，出现了大量的创新，以前的业务特点消失了，比如零售行业，所以零售商的转型避免不了，但在转型过程中必须是基于自己的核心能力，重新构建自己的组织状态，这样一个过程才叫转型。
陈明：企业从机会型成长为战略型，面临着几个转型。一是通过老板个人拼搏状态转变为一个组织或者团队的状态。二是从某一个机会点，某一单业务逐步变成体系化的运作，逐步把管理叠加上去，从“点”的突破变成体系化的运作，为规模扩大做管理的准备状态。三是规模大了以后，逐步过渡到专业化，必须进行专业化的分工协作。四是人才转型。人才问题是企业由机会成长向战略成长转变中突出的问题。大多数企业面临人才匮乏，缺人才，人才来了也留不下来。这里有个重要原因是，创业的时候老板的能力太强，什么事情自己都能搞定，招的人素质也不高，没有人才储备。但是环境变化后，要进行转型，要进行竞争，要进行拓展的时候，就会对人才有要求了，这个时候企业的优势可能就变成了劣势。如老板能力太强，在早期是优势，等组织化的时候就变成了劣势，因为再能干也不可能什么都自己干。这是企业转型过程中要解决的几个关键要素的转变，从个人到组织，从单点到体系，从做事情到专业化，要解决人才匮乏的问题，要有人才来支撑企业的发展。
郭伟：什么叫战略成长？就是有序地规模化。想做战略转型也是可以的，其实每个领域都有拓展的机会，关键是企业有没有把握到这个拓展的机会。比如地产企业，原来大家都觉得地产是区域性的，这儿拿块地做个别墅、那儿拿块地建个住宅，谁都没有意识到能做到全国性，但后来龙湖、万科做成了产品标准化，大家才发现地产也能够进行规模化扩张。
陈明：从规模来解释战略型成长，这个角度非常好。不讲规模的时候，很多问题都不突出；一旦有了规模，问题就都来了，所以从某种意义上讲，我理解战略成长首先是要做大规模。进一步说，企业通过机会成长下来以后，一定要沉淀一些能力和优势，后面发展主要是靠优势、靠能力。目前来讲，“有序地规模化”和“基于优势或能力的成长”，可以说是战略型成长的核心内涵。
曹朝霞：从机会成长到战略成长，业务领域和主航道是不变的，从机会成长到战略成长不是战略转型，这是一个明确的回答。那转变的是什么？
第一，目标应该更高远，从关注现实到关注现实的同时也关注未来。机会成长期考虑更多的是量、本、利，怎样盈利能活下来的问题。到了战略成长阶段，因为有了更高的追求，关注的就不仅仅是量、本、利方面，还要为未来做投入。
第二，能力的转变。一是从个人能力到组织能力的转变。其中，营销能力的组织化是判断一个企业是否进入战略成长的重要标准。从创业期企业家主要做营销的“个人英雄主义”，到营销的组织化，如果这个过程不能突破，所有的资源还在个人手里，靠个人去突破一个个关系和资源做营销，企业就无法完成从机会成长到战略成长。二是进入到战略成长阶段之后，产品和技术的能力必须是很重要的能力。无论是华为还是其他千亿级以上的企业，营销能力和产品能力都是“纺锤型”的两头，是核心，必须要抓住。只要没有完成这两个转型，我不认为企业进入了有战略成长能力的阶段。三是职能专业化，也就是职能部门变成赋能平台。这三个能力的转变，是机会成长过渡到战略成长阶段需要关注的核心，这里有个次序的问题。一定要掌握先后次序，不可能同时变，否则可能会死。比如华为，它就是先变了营销体系，从野战军模式变成了组织化，职能的转型是放在后面的。能力打造的先后次序，主要根据企业当时最大的痛点和难点去做，否则，转型升级即便成功也会很难受。  
第三，商业模式升级。商业模式一定是随着核心能力的提升不断地优化升级，并且不断地在做这件事情。从战略规划到战略计划，再到预算，每年都在做这件事情，寻求商业模式的不断地优化和升级。但是有一点，产业主航道并没有变。
陈明：曹老师见解非常独到，我在现实中的观察也验证了她的观点。在我看来，所谓的转型升级，在战略层面还有一个内涵是发展方式，比如说过去追求规模，现在则要追求有质量的生产，生产力要提高。不管是叫战略转型还是叫战略升级，其实隐含了发展方式的问题——追求规模时，有时候是“虚胖”，又没有“肌肉”，有可能得“癌症”；要发展得好，就得有质量地增长，也就是生产效率要提高，就是我们所说的从追求数量到追求质量、追求品质，从规模到效益。这是发展阶段所规定的——一个行业刚刚起来的时候不能追求效益，到了相对成熟的阶段，做起来以后，就不能光追求数量了，而是要追求有质量地增长。发展初期还是得“跑马圈地”，先把握住机会，如果一上来就追求效益，企业就发展不起来了。
我再从另外一个角度补充一下。怎么衡量这个组织是组织化了呢？第一，对人的依赖降低了，不需要全是“天兵天将”，水平低一点儿的人也能干这个事情，说明组织化程度是高的。第二，同样的投入，产出非常大，1+1>2，有了协同效应，说明组织化程度是高的。要么对投入降低，要么产出特别大，同样的资源，企业可以做得更大，这样就可以判断这个企业有没有“放大器”。

四问：转型的前提和关键突破要素是什么？
郭伟：从机会成长型企业过渡到战略成长型企业，主要有两个关键要素。
一是企业带头人的战略意识和战略能力，这是主观层面的东西。别看有的机会成长型企业做了一个假战略，但是至少他有这个战略意识，知道要通过战略把组织和团队带到一个更高层面。如果不具备这个意识和能力，就没什么戏了，机会摆在面前也不行。
二是一定要能够捕捉到机会成长过渡到战略成长的机会。我们发现有很多企业现在的主业跟之前的主业之间很不搭界，那是怎么做成现在这样的呢？就是以前的业务不足以支撑规模化、组织化的拓展了，因为没有机会，没办法步入到战略成长阶段，经过多次试水后产生了这样的结果。有很多好的企业进入到一个领域发展起来以后，发现这个领域的确具有拓展性、延伸性和发展性，在这个过程中，加之企业家的管理团队有战略意识和战略能力，就迅速打造了自己的组织能力，形成了自己的组织规则。在这个过程中，就可以进入到战略成长阶段。
当然，在过渡的时候有很痛苦的脱胎换骨的过程，因为所有的习惯都要改变。但是如果没有这样的机会，没有这样一个过程，就很难过渡到战略成长型企业。有太多的企业都是处于这样的情况，比如有一家企业，做过出租车、做过太阳能、做过集热管……基本上天底下赚钱的生意它都去“挖过坑儿”，但这些都不具有复制性。结果，出租车、太阳能都失败了，走不出去，因为这些产业属地化特点明显。最后发现得基于燃气，做城市管道燃气，后来借着扶贫形成了外埠扩张的规模。在业务确定下来的前期，这家企业就赶上了公用事业向民营资本开放，他们先入为主，迅速干了起来，在无意识中完成了资本积累。然后就发现各地都是公司，得搞集团管控，把经营管理模式标准化，报表要统一，还得上信息系统，一旦上了这个步骤，战略成长的步伐就快了。
有一次一位老板问我，他们公司为什么要上市？这个问题确实很难回答，有一个比喻很形象，说上市就是一双烧红的红舞鞋，一旦穿上就停不下来了。企业进入到战略成长阶段时，企业家是非常痛苦的，问题会一个接着一个不断地冒出来，需要不断地往前走，停不下前进的脚步，这一点跟上市是一样的。面对这些，很多企业家可能会自愿放弃进入战略成长，认为自己就是一个做生意的，活得下去就行了。这说明什么呢？转型的一个重要前提在于企业家的发展意愿和他的追求层次。
曹朝霞：企业家能不能走出舒适区，进行自我突破是企业从机会成长转型为战略成长的关键要素，由此决定了转型的几个前提条件。第一，企业能不能从个人主义为主体的营销驱动，转变为组织化的能力，即要从个人打仗的方式转向组织化的打仗方式。第二，舍不舍得为未来做投入，加大固定成本。在机会成长阶段，所有的企业都是考虑如何低成本运营、高效率运转，固定成本太低时，组织的张力是不够的。要转向战略成长一定要扩大平台的能力，而扩大平台能力，就会增加企业运营的固定成本，这时候很多老板一算账，往往会犹豫，或者放弃。不能容忍短期内成本增加但效率不彰显的情况，会导致企业战略转变过程中的犹豫、反复。第三个前提是要做大增量，这是前面两个前提的必然要求。如果不能快速地产生增量，以此来支撑成本的增加，很多老板会犹豫，会打退堂鼓。但从个人能力到组织能力打造，需要企业进行充分的分工授权，短时间会有一个很痛苦的过程，企业家是否愿意承担这样的转变也是个问题。
陈明：我小结一下，就是转型期需要领导力的突破。
第一，企业家个人的领导力突破，要追求境界、格局。境界的本质是站得高、看得远；格局要特别大，能包容很多东西。领导力的提升就是要求看得远，有见识，有追求，遇到了挫折有韧性，能够做到百折不挠，这是一个长期的过程，也是最难的。
第二，一定要学会组团队，很多人意识不到这个问题。从组织层面来讲，真正的核心团队需要有不同的能力，还要有不同的气质。能力很好理解，主要是四要素：业务与营销、产品与技术、运营与管理、经营与资本。但是，仅从能力的角度来理解团队还不够，团队还有气质的不同，有的人爱思考，有的人行动力很强，有的人能抛头露面，还有的人综合能力强，等等。一个人很难完全具备这几个方面，比如爱思考的人大脑很发达，行动可能就慢，不可能大脑很发达，行动能力也特别强，很少有人同时具备这两种能力且都很强。所以说团队的互补不只是能力的互补，还有做事气质的互补，一个大组织必须要有一个团队。当然团队还要有灵魂人物。要学会从单打独斗向组织化转变。学会领导一个团队或组织一群人去干。
第三，要能够放手，要有信任，要让人家干，干得不如意你还能包容。老板太细致了反而不行，人才一定是干出来的，即便别人干错了你也要忍住。否则，你一出手，别人就没机会得到真正的锻炼，这样人才很难真正地成长起来。



五问：怎么处理转型与能力，转型与增长的关系？
1.转型与能力的关系
郭伟：从机会成长阶段到战略成长阶段，既要有战略的意识还要有能把握住战略机会的能力，那么这个能力是怎么形成的？
第一，能力不是积累而来的，而是传承过来的。什么叫积累？在机会成长阶段没有积累，今天干这个事儿，明天干那个事儿，能力没有积累起来，恰恰是到了战略成长阶段之后，才形成了相对固化的核心能力，而且围绕着这个核心能力不断地积累和拓展，这是机会成长和战略成长的集合点。
第二，企业的道路跟人生的道路一样，对关键几步的把握至关重要，一个机会把握不住就可能永远地失去了，这个机会就是别人的了，或者说这个机会就不存在了。
第三，需要企业家有百折不挠的对事业发展的欲望和追求。企业家成长起来真的不容易，甚至有的妻离子散，这个过程很艰苦。
第四，对专业、体系、组织和知识的尊重。很多企业成长起来以后，这个关口很难过得去。我遇到过一个企业家，问他公司现在的管理怎么样？他说，没问题，我找了一个人帮我把吃喝拉撒睡的事儿管起来了。如果他是这么看待管理问题的，那么所谓能力的积累也好，对未来的投资也好，做好一切准备来迎接战略机会的到来也好，全部都是白谈，因为他始终不处于战略状态。还有就是，一旦到了需要把握战略机会的时候，很多人是因为畏惧而没搭上这班车。
陈明：企业机会成长以后往往会出现分化：有的老板没有野心，就在本地做，也不扩张，不想搞得那么累，能力就很难积累；有的老板野心比较大，就要向战略成长转型，在向上分化的过程中，刚开始时意图可能没有那么明显，但随着认识深化、意识的逐步清晰，能力就开始一点点积累，这个时候如果碰到市场有机会扩张，企业就做起来了。
美的刚起步时是做瓶盖，接着做风扇，后来捕捉到一个机会，就是随着人们生活质量的提高，对空调的需求扩大，美的看到这个需求后，并购了广东华宝，开始积极布局。这个时候来了两个千载难逢的机会：第一个机会来自春兰，当时春兰的老板认为做空调成不了世界500强，所以改做摩托车、大卡车，春兰多元化以后，他的空调方面的人才和资源就流动到了美的，同时也把市场让了出来。第二个机会来自海尔，海尔当时刚开始走国际化道路，需要打自己的品牌，因此美国GE公司就减少了与海尔的代工合作业务，这些代工的产能基本上80%都转移到了美的。就这样，美的在家电行业死死地抓住了这两个战略成长机会，实现了战略成长。另外它当时还有一个隐性的机会是什么呢？就是白色家电行业的技术演变相比较而言很缓慢，比如20世纪五六十年代发明的洗衣机，这么多年过去了，洗衣机还是滚筒式、涡轮式，除了材料的变化外，没有什么太大的变化。这样一来，美的就可以把几乎所有的资源和优秀人才全部集中去搞营销。反观黑电行业就不能这么搞，比如电视机的更新换代很快，美的就做不了。事实上，美的也曾经尝试做过电脑和互联网，但一看形势不对，紧急收手了。
企业在转型成长过程中，必须要形成自己的核心能力，要不然做不大，碰到机会也抓不住。这个核心能力的起源，有时候是老板的直觉，甚至包括误打误撞，但随着了解和认识的深入，老板的能力将起到至关重要的作用，比如发现关键环节的能力。拿美的来说，当老板认识到空调压缩机关键零配件是核心环节，就收购了有关方面的企业，进行关键核心部件的布局，有序地规模化，为企业战略型成长奠定了基础。
 
2.转型与增长的关系
郭伟：有人会问转型和增长会不会相冲突？首先，转型和增长一定没有冲突。转型永远是为了增长，如果哪个公司说我在转型过程中放弃增长，先夯足实力，完成转型之后再增长，那这个公司死定了，没有这样做的。有句话说得很形象，叫“骑着自行车换轮胎，自行车还不能倒”。
第二，所谓的转型，就是说企业的组织状态和组织能力跟增长需求之间出现了矛盾或者不匹配，需要调头或调整。改变的方式无非有两种：革命和改良。从下往上的是革命，从上往下的是改良，核心目的都是让组织状态和发展需求直接匹配，这与社会革命或改良是一样的道理。这个道理说清楚以后，再讲所谓的增长和转型是什么概念——增长和转型就像小河里的流水一样，它是不以你的意志为转移的，一旦你进入了战略成长状态，能控制的就是增长的快慢问题，很难控制不前进，因为不前进就是死，不进则退，没有停在原地的状态，所以没有停在原地做转型的事儿。
第三，转型的时间问题。所有的经济都有周期，企业的发展也是有周期的，一般快速发展三五年之后就需要一个盘整期，在这个过程中，发展得过快就会出现组织结构跟已经形成的发展态势之间的不匹配，就需要进行调整。我们常说“收回来的拳头打出去才最有力”，这个“收”就是在讲增长率略微放缓，但绝不是停滞。
最后，恰恰要在增长过程中消化转型的成本和矛盾，正所谓在发展中解决发展的问题。因为在转型过程中需要有成本的付出，以及在这个过程中积累的矛盾点的爆发，如果没有增长的铺垫，改革是成功不了的。社会的变革，企业的变革，之所以不成功，百分之八九十都是因为这个问题。这就是我对转型与增长的粗浅理解。

六问：转型最大的风险来自哪里？
王智敏：一个转型成长期的企业有哪些成长风险？大家马上能想到的就是市场风险、资金风险、战略选择错误的风险，等等。在我接触过的很多企业里，企业做到一定规模，想要转型的时候，往往面临的是人才劣势。企业小的时候，很多问题不是问题，现在规模做上去了，但是系统能力、组织能力、体系建设都还跟不上。销售抓住了机会容易上规模，但是内部管理的建设速度远远滞后于规模发展的速度，怎么办？很多老板开始高薪挖人。这时候有可能陷入一个误区，就是太迷信背景特别强的人或成熟的人才，这些人看经历都很牛，但是不一定能干成事。比如有个企业从IBM、联想、宝洁挖来了一些全球化人才，但结果是失败的，原因是大企业里的人在比较成熟的体系里能够发挥作用，但到了成长型企业，需要拳打脚踢开创局面时，就未必能胜任。
另外，如果这个企业自己的体系还没有建立起来，在很短的时间里大量引入所谓的成熟人才，反而很有可能把企业的秩序搞得乱七八糟，一地鸡毛。这些引进的人很多也有机会主义倾向，干得成就干，干不成也是一个高薪的机会。我们见过一个客户，搞了一个新业务，老板是外行，就高薪请职业经理人，最长的干了两年，短的半年就走了，经过一轮折腾，企业元气大伤。转型期间的企业虽然愿意花大价钱请成熟的人才来，但是往往因为对自己的实力估计不足或者太急功近利而失败，正所谓，一口吃不成一个胖子。
陈明：用人的确有风险，我现在特别强调用人的场景，招一个人，在什么场景下让他发挥作用，这很重要，需要给他提出很多约束条件。一定要把场景描述清楚了，再问他在这种情况下能不能干、能不能发挥作用，怎么发挥作用，等等，因为并不是从大公司来的人就一定能胜任，这是我的经验。前阵子有个公司要招一个负责新能源汽车业务拓展的总经理，去拓展这个行业，我给他们提供的意见就是，要讲清楚公司现在处于什么样的产品阶段，需要这位总经理解决什么问题，现在还有哪些约束条件，看对方能不能匹配得上等。对于很多人来说，平台搭好了、体系搭好了，让他在上面施展没有问题，但如果你让他建平台，从乱到治，就不灵了，就顶不住了；而有的人则恰好相反。情况不同，也因人而异。
还有一个风险是搞转型的时候不增长了，这是最大的风险，成本兜不住了。因为转型一定要增长，有增量，转型就容易进行，上坡路的空间大；如果是下坡路，转型就很难做，空间太小。所以，不增长的风险、人才的风险、管理的风险在转型的时候都存在。

七问：企业如何实现战略成长？
陈明：判断一个企业有没有未来，能不能做大，能不能做到战略型的发展，我认为有一个维度，就是它对未来投入了多少。在移动互联网时代之前，现代化企业有一个普遍的规律，就是一定要有12%~14%的基于未来的投入，一定是跨时空配置资源。能不能把握住战略机会，就是看它在什么时候为未来配置资源。这是可以衡量的标准。如果始终推迟对未来的投入，这个企业有可能就没有未来了。
郭伟：实现战略性成长，首先要进入战略成长的状态。要对专业发展存有敬畏和尊重之心，还要有一往无前的勇气。我们要学习标杆企业的成功经验，但模仿和复制不了别人的经验；借鉴别人的思路，专注于自身的发展最重要。只有进入到一种战略成长的状态，当战略成长机会摆在你眼前的时候，你才有可能抓住。
第二要让组织处于组织化状态。最核心的是解决两件事儿：一是分工授权，二是体系建设。分工授权是什么概念？就是把一件事情拆分为流程化的操作。拆分的过程是取舍的问题，因为一旦形成流程化操作，转化为组织化行为的时候，其实会丢失很多市场和机会。这个道理很简单，比如在流程化操作下，你只能生产纸杯，那么有一个生产塑料杯的机会干不干？如果真能耐下心来，就只做纸杯，塑料杯不做，最后也能把规模做起来，这个机会真的是有的。但很多老板就是做不到，这个也想生产，那个也想生产。
另外，伴随着分工，最核心的问题是很多老板敢于分工，却不敢授权。这个问题就比较大了，核心问题是什么呢？往大了说是胸怀境界，往小了说是人性特征。最近我们接触到某位企业家，发现他创业很多年，坚持着“用人不疑、疑人不用”。他在这种理念下用人，尝到了甜头，在用的过程中，也形成了自己的特质。他说：“把一个人放在某个位置上，但不给相应的权力，那不是犯傻吗？”但是现实中，很多企业没干起来就是栽在了这个问题上，比如聘任了一位总经理，但是连报销点儿费用的权力都不给他，美其名曰要有考量期，要有风控措施，甚至在团队建设里“掺沙子”——请来个“元帅”还要派个“监军”，等等。这就好比一个小孩儿，在青春期的时候就教给他很多规矩，这个事儿不能干，那个事儿也不能干，这个小孩儿肯定没法成长，很难干成事儿。
为什么要在组织里建设体系？很简单的一个道理，就是把制度流程标准化，就像交通规则一样，能够产生协同效应。好比在美国开车，美国有一个不成文的规定，十字路口没有红灯的时候，要一辆接一辆地通过，有没有车都要踩刹车，而且必须得停住，左边过一辆，右边过一辆这样走，已经形成规则了。有一次我们在美国开车，我们两辆车连着，第一辆过去后，怕跟不上，第二辆就过去了，旁边的老太太就开始指着骂了。这就是体系，这就是规则。
在一个组织里，体系和规则看似是在起约束作用。实际上是提高效率的，是产生协同的。尤其在大兵团作战过程中，大家必须尊重规则，让所有人对当前的状态有明确的预期，知道下一步是怎么回事，打左灯就知道要往左拐，打右灯就知道要往右拐，这样才不会乱，这就是规则意识和规则的建立。
但是建立规则是有成本的，尤其受到挑战的是自我习惯的纠正，这部分的过渡是很难的事情，关键的几步是有没有意识、敢不敢授权、是不是重视、有没有胆识，只有做到这几点，才能进入到组织的状态。
陈明：企业从机会成长到战略成长，是整个现实经营环境当中面临的非常重要的坎儿。从企业家层面来讲，要符合这个背景，需要做出很多的改变。从组织层面来讲，也要完成从个人到组织化的建设。这个转型之路，我认为必须是企业家或者核心团队的成员蹚出一条道来，并且能见到血，而且有效了，才能跟员工们说，你们进行大兵团作战吧，我给你们蹚出了一条道，你们进行组织化操作，这样才能从机会成长到战略性成长。
曹朝霞：老板亲自带领大家做转型这是很重要的一点，而不是说交给别人去干，这一点是能否转型成功的最关键的要素。如果是刚刚入职的总经理来做转型，根本不可能成功。
陈明：总的来说，从机会成长到战略成长，都要围绕着发展来进行，不能为了转型而转型，一定是要为着发展。
郭伟：坚持战略意识，进入战略状态，积累战略能力，把握战略机会。
 

 
案例
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作者：官同良   德邦物流企业文化专家
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一、德邦创业简史（1996年—2010年）
 1992年邓小平南方谈话，为中国奏响了改革开放的新篇章。从那时起，一大批独具慧眼的“冒险家”纷纷“下海”，淘到了市场经济蓬勃发展的第一桶金。
一年后，一个叫陈平的年轻人带着一张满是画痕的北京地图和30万元回到中国，开始筹划他的物流梦想。与此同时，一个叫王卫的年轻人开始背着背包、拉着拉杆箱每天奔波于香港和广东两地，为人捎带货物出入境。这时远在东北的佳木斯棉纺厂由于经营不善宣告破产，一万多名工人被迫下岗，他们中不少人开始南下干起了货运，例如王振华、付长明……时势造英雄，英雄亦造时势。正是这些至今听起来仍如雷贯耳的人物，共同为我们开创了一个属于物流行业的最好时代。
同样赶上这个时代的，还有一个人叫崔维星。1992年毕业于厦门大学会计系的崔维星，在广东省中国国际旅行社工作一年半后，毅然选择放弃铁饭碗，辞职下海。一番折腾后，崔维星在1994年进入国旅货运位于中山的分公司去做空运货运业务，从此开始与物流结缘。
（一）主营空运，散货之王
1996年，在国旅货运放弃中山市场的背景下，崔维星凭着对货运业务市场前景的看好和对中山市场的熟悉，果断选择了自主创业。1996年9月1日，“崔氏货运”开始正式营业。1997年，为了扩大空运货运业务，崔维星将公司搬迁至广州，并在淘到第一桶金后，于1998年承包了具有空运货运业务代理资质的中国南方航空公司老干部客货运处（以下简称南航老干）。崔维星由此完成了从二道贩子向空运代理人的身份转换。
在承包南航老干后，崔维星面临着缺客户、缺员工、缺资金等一系列经营困难。坚信“方法总比困难多”的他，居然在重压之下创新出了一种新的营利模式——“空运合大票”，货物的运送模式由之前的零收零发，改为了零收整发，在降低货运成本的同时，还为客户带来了实惠和更加便捷的服务体验。南航老干凭借这一创新模式，不仅将自己从濒死的边缘拯救了回来，还开始了不可阻挡的迅猛发展。
随着公司规模的扩张，2000年，南航老干更名为广州市德邦物流服务有限公司，有员工60人，还将业务拓展到了深圳和珠海。凭借2002年的货运量，德邦成为广州区域的“空运散货之王”。
（二）涉足汽运，零担之王
做空运看似赚钱，实则却要处处受制于人。航班晚点、订不到舱位都是常有的事儿。崔维星回忆说：“有时候接到货物四五天都走不了时，就要被客户骂了。看到货就停在仓库走不了的时候，心情是非常的急，有时候早上去看一次，晚上去看一次，但是货还是运不走，望眼欲穿却束手无策。有时候会急得掉眼泪，觉得虽然自己有一股为客户服务好的热情，但身上有很多力气却不知道往哪里使、使不出来，心情非常难过。”
那时候，崔维星就开始琢磨着如何突破限制。2000年左右，随着我国公路高速网的逐渐建成，崔维星看到了希望：“一架737飞机的舱位才能两三吨，一架777飞机的舱位才十几二十吨，还不及我们一部大货车的货量多。所以，要做好、做大市场，走空运这条路是不太好走的。我想中国高速公路肯定会越来越多，速度会越来越快，而汽运又比较灵活，这可能是个发展方向，我一定要大胆渗透这个市场。”
2001年4月，德邦在广州白云区新市货运市场开了一个档口，开通了第一条从广州到北京的汽运专线。空运起家的德邦，由此闯入了公路汽运领域，可能那时谁也不会想到，这家不起眼的小公司居然会在若干年后颠覆已经稳固了十几年的行业格局。
2004年，为了更进一步发展业务，德邦开始对未来进行三大布局——提升客户体验之经营布局、打造核心竞争力之运作布局、致力于企业长远发展之人才布局。
德邦认为，网点就像触角，只有覆盖面更多更广，才能为客户提供更快、更好的服务，而且从长远看，加盟网点肯定没有直营网点更容易把控质量。如果质量得不到保证，企业就很难做大做强。德邦从2004年开始大力开设经营网点，哪里赚钱快就在哪里多开点，甚至为了提前抢占市场，连经济稍显落后的中西部地区，也早早进入了。
人都说赔本赚吆喝，德邦赔本赚的却是未来。德邦的目标非常明确，那就是将触角迅速伸展到中西部这片即将腾飞的热土上，希望通过两三年的时间进行市场培育，使其在四五年后成为一个新的业务增长极；通过布局中西部地区，调节公司的发展速度，最终使公司保持比较良性的发展。与此同时，德邦还最早关注到品牌形象和标准化的问题，包括统一的店面形象、规范的收发货流程、规范的服务标准等。通过打造差异化的优质服务，德邦迅速赢得了良好的业界口碑。
在运作布局方面，德邦致力于时效、品质和安全能力的全方位构建。数年时间，德邦自购进口卡车500多辆，开发直发线路700余条。在保证精准时效的同时，德邦还依靠量化管理和防御性驾驶等方法，保持了极低的丢货率和车辆事故率。其中德邦于2004年就率先创新推出的卡车航班业务（即精准卡航），依靠完善的高速公路网、高性能的车辆及定点发车的优势，迅速占领了零担中的高端市场，并领先至今。
在人才布局方面，德邦较早认识到了人才对于企业发展的重要性，从2005年开始就试点招聘本科大学生，2006年全面铺开校园招聘。大量高素质人才的不断涌入，使德邦成为物流行业高素质人才保有量最多的企业，也为德邦后来更为迅猛的发展储备了充足的能力。
一系列的战略布局拉动了德邦的快速增长，更使德邦具备了厚积薄发的后发优势。2008年、2009年，中国公路零担物流行业遭遇了一场生死劫。2008年春节的雪灾席卷了整个中国南方，年底金融危机又接踵而至。据权威调查，在金融危机的这两年，70%的物流企业利润下降，20%亏损，只有大约5%的物流企业实现了逆势增长，很多专线和物流炒货公司或艰难维持经营，或再也没有走出这个寒冬。
2008年年底，德邦虽然也一度感受到了压力，但是“不裁员、不降薪”的策略，在危机中极大地稳定了员工的情绪。业绩在稍微下滑之后，立即出现拐点，逆市上扬，月操作货量连续保持着环比20%、同比60%的增长速度。
从一片哀鸿遍野中突围而出的德邦，刚刚赢得行业瞩目，又立即做出了一项重大的战略决策——于2009年7月将公司总部从广州搬迁至上海。在德邦看来，这是自己全国化的重要一步，标志着德邦开始从一家区域性公司成长为一家全国性公司。但德邦的势头似乎并没有就此打住的意味，2009年只有13.7亿元收入的德邦，在总部东迁之后，立即表现出了更为强劲的增长势头，一年之内新增营业网点近80%，营业收入增长高达90%，达到26亿元，一举超越了雄踞国内公路零担货运领域头把交椅十余年的竞争对手，成为行业排名第一的企业。
 
二、荣誉背后的冷静思考——德邦还能走多远？
德邦在逆境中的强势崛起，不能不让人看好它的发展和潜力。
但不管外界如何评价，德邦依然是那个德邦，是那个低调、冷静的德邦。可能很多人都梦想当“老大”，但在德邦的眼里，当“老大”的感觉却并不是那么舒服，甚至可以说从当上“老大“的那一天开始，德邦反而变得更加焦虑了。在德邦成长的过程中，它的前面曾有很多的榜样和对手，作为“小弟”的德邦只顾埋头跑啊跑、追啊追，可当有一天抬头，却发现前面没人的时候，一种惊恐感突然袭来。
不敢骄傲，不敢懒怠。此时的德邦，开始总结自己凭什么能够做到领先，希望能够总结出一些经验；开始思索自己如何能够避开“其兴也勃焉，其亡也忽焉”的陷阱，从而走得更长远一些。
 
（一） 成功是成长的陷阱？
经过十余年的发展，2010年时的德邦已经取得了一些成就，但此时也恰恰可能是它最脆弱的时候。德邦深知，成功容易让人变得惰怠和自大，让人变得故步自封。而如果背负上了成功与辉煌的包袱，德邦其实离消亡就不远了。
在未来的很多不确定性中，既有的成功经验能支持德邦继续前行吗？能前行多远、多久？理论上讲，没有倒闭不了的企业，没有沉没不了的船，德邦也不例外。但德邦试图尽一切努力去尽可能延缓消亡的到来。
2010年末，崔维星在德邦内部刊物《德邦人》头版刊登了署名文章《戒骄戒躁，潜心学习》，其中四次提到谨防骄傲自满：
如果我们现在真的就认为德邦已经是最牛的了，可能这是很危险想法。
记得我在大学学习游泳的时候，为了去参加游泳比赛能拿个好名次，天天勤学苦练，练到最后，只有一个人游得比我好。我就想，如果去比赛，我肯定可以拿到名次。可结果是，在后来的比赛中，我大概只拿了第七八名，根本没有拿到任何奖项。这个时候，我就开始反思：不是我发挥失常，而是在我以为我比很多人都牛的时候，真正的高手藏着了，没出来露脸呢！从那以后，做事情，我再也不敢骄傲自满了。
大家都知道华为，那我们可以讲讲华为的故事。华为在1988年靠24000元起家，七八个人，刚开始可以说是一无所有。但是华为低头发展了二十多年，2009年销售收入已经超过200亿美元，离世界第一仅一步之遥。就是如此优秀的企业，在过去的这二十多年里，不仅从未说过对未来有多么乐观，反而还一直在敲“冬天”的警钟。例如“华为没有成功，只是在成长”、“我们公司太平的时间太长了，和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难”……这些任正非的危机言论都是为我们所熟知的。华为尚且如此，我们哪有资格骄傲自满？
华为在1995年就开始酝酿《华为基本法》，联想在1997年就写出了《联想为什么》，今天读来，这里面的很多东西是现今的许多企业都尚且无法企及的，也就是说今天的德邦甚至远比不上二十多年前的华为和联想。二十多年有时就是一个时代的差距，今天，我们仍不知道要开始弥补这个差距，甚至看不到这个差距的话，未来就更没有可能和他们比肩了。发展尚且迫不及待，哪有时间骄傲自满？
在我国经济持续多年快速发展、一枝独秀于世界的同时，放眼当下中国的物流企业，数十年前就“低小散乱”的状况依然没有太大改观，这与我国快速发展的经济形势极不相称。不管德邦想还是不想，时代都正在召唤物流行业的崛起。不管是不进则退的发展规律的驱动，还是这个时代强劲的召唤，作为零担物流龙头的德邦都必须迎难而上，肩负起历史和行业所赋予的使命。肩上的担子如此沉重，哪敢骄傲自满？
如果说这种“不能骄傲自满”只是口头和言语上的表态，那么崔维星及他的高管团队关于企业生死存亡问题的一连串思考，则显得深刻得多。         
企业也好，个人也罢，出问题的时候往往不是在它最困难的时候，而是在它最顺利的时候。在资源受限的时候，你可以顺利发展；如果资源不再限制你了，你准备好了吗？机会是给有准备的人提供的。对于那些没有准备好的人，踏上有无限发展空间的快车，很可能就是个灾难。
无论是当年的爱多公司、秦池集团，还是三株集团，它们迅速成长以至远远超出最初设想的同时，几乎都不可避免地造成了企业的管理、人才等远远跟不上市场发展的问题，从而为未来的发展埋下了隐患。
如果“其兴也勃焉，其亡也忽焉”是很多企业心中所谓的宿命，那么对在2010年刚刚超越对手、正在快速发展的德邦而言，是处于“正兴”，还是 “将亡”，是个过去从未想过的命题。因为德邦过去一直都在日复一日地盯着一个目标——赶超前面的对手，而当自己现在突然成为领头羊了的时候，必须开始思考：德邦还能走多远？
 
（二）德邦要到哪里去，怎么去？
我国2010年GDP为40万亿元,其中运输业总值为1.6万亿元,占GDP的4%；在这4%里面，公路运输部分占据50%，大约为8000亿元的市场份额；在这8000亿元中，整车物流占据75%，零担物流占据25%左右，也就是2000亿元左右，且保持着每年15%以上的增速。德邦物流正是属于公路零担物流领域。
中国公路货运企业总数超过79万家，从业人员逾千万，且集中度非常低，排名前五位的零担物流企业所占市场份额还不到总和的3%，而美国的这个数据是60%，欧洲是28%。因此，并购整合和产业升级是必行之路。有专家预测，在可见的未来，中国物流行业将进入跑马圈地、群雄逐鹿的年代，并最终形成多足鼎立的局面。
大风将起，中国物流快递业的各种并购新闻层出不穷。一方面，外资并购国内物流企业，效果不佳，强风过后，所剩无几。另一方面，以EMS、中铁为代表的国字头物流快递正在谋划转型，中国对外贸易运输（集团）总公司与中国长江航运（集团）总公司完成了合并重组；中国邮政集团完成了速递和物流两大专业总部的整合；中国诚通集团与中铁快运、中铁集运签署战略合作协议；中国铁路物资(集团)总公司与西本新干线电子商务有限公司签约重组。
风起云涌之时，民营企业的命运也是跌宕起伏。2009年年底，新时代国际运输服务有限公司并购国内知名的通成物流；几乎同时，曾一度排名国内快递前十的DDS（深圳东道物流）倒闭；2010年，中外运敦豪公司收购全一快递公司；阿里巴巴正式入股民营快递企业星辰急便；海航集团收购60%股份重组天天快递；百世物流收购业内排名第六的汇通快递……物流专线们也开始奋起，因为是中国货运的主力军，他们几乎不可能退出这个领域，开始尝试以物流联盟或搭建平台的形式进行资源整合，抱团发展，上海卡行天下供应链管理有限公司、安能物流就是这种类型的代表。
而此时，新兴的呈爆发式增长的电商行业也摩拳擦掌纷纷进军物流，一时风头无两。2010年我国电子商务市场交易额已达4.5万亿元，同比增长22%。商务部预计，未来五年我国电子商务交易额将保持年均30%以上的增长速度。无论是淘宝系还是独立B2C的成长，海量订单都带动了第三方物流快递的飞速成长。同时，继京东商城、凡客诚品等自建物流的模式被业界认可后，淘宝、卓越、苏宁易购、1号店等大型电商都开始纷纷自建物流。
一切都才刚刚开始。物流，显然是能与互联网一样在未来大有可为的行业。作为经济发展的晴雨表，随着中国经济的快速发展，中国物流业也势必会迎来新一轮的增长。
中国物流企业普遍存在着网络不健全、物流信息化程度低、技术设备差等发展难题，2008年—2009年的金融危机让“低、小、散、乱”的中国物流产业升级、重新洗牌的步伐至少加快3年。物流企业相互并购加快，银行、基金等金融机构的加紧介入都将促使物流产业结构、运作模式升级。而高铁时代区域经济新布局、物联网等新技术的加大开发和电子商务的推进,都将为物流企业提供新的机遇、新的挑战、新的变数和新的不确定性。
我国零担物流市场潜在规模巨大，市场培育难度较高，在未来的10~20年内，国内中小型专线零担运输企业将长期存在。但市场培育出一批规模经济突出、服务特色鲜明的第一阵营物流企业团队，也是大可预期的。问题是，这里面肯定会有德邦吗？
 
三、转型迫在眉睫：查找影响企业成长的深层次问题
一般来讲，企业规模扩大的背后是企业生产方式的不断升级。企业处于单件生产阶段，一般是小规模的作坊式生产，赚一票是一票，甚至打一枪换一个地方；企业进入小批量生产阶段，企业开始有选择性地生产有竞争优势的产品，并开始对生产系统进行投入；企业进入大批量生产阶段后，即德邦目前所处的阶段，企业实行流水线生产和标准化运作，以标准化的低成本的运营能力和大规模的销售能力对抗竞争对手；而当企业进入大规模定制阶段后，如华为、丰田、IBM、UPS快递这样的企业，则更加强调精益生产，强调持续创新和深刻的客户理解，企业的核心能力在这时也体现为敏捷反应和无缝整合的能力。
2010年的德邦虽然在营业收入上继续实现了60%以上的高速增长，但是企业规模扩大的背后却不见生产方式的不断升级，而是网点数量与员工规模等硬数据与营收总额保持了几乎一样的增速，甚至2010年相对于2005年，人均销售收入已呈现下降的迹象。显然，德邦的规模化更多的是量上的累加，而缺乏生产方式的提升，缺乏系统化的、核心能力的提升。
 
（一）战略管理上，未来靠什么增长
德邦在2004年确立了以网点和服务为核心竞争力的发展战略，即依靠建设全覆盖的、无处不达的网点延伸能力和提供优于竞争对手的服务品质来实现发展。也正因为如此，德邦从一家区域性的物流公司逐渐成长为了一家全国性的物流企业。德邦有一套自成体系的选址开点模式，这套标准化的流程保证了德邦的网点扩张速度和成功率。截至2010年年底，德邦在全国已经有营业网点1100多家，同比增长了近80%，成为国内网点数量第二的公路零担货运企业。
一方面，德邦此时的网络开发策略和能力，依然能较好地实现对当前业务的支撑，但随着规模的持续扩大，也有可能会面临新的挑战。第一，以网点扩张带动收入增长的模式未来肯定还是适用的，问题是到底能适用多久？第二，从内部能力建设上讲，当企业发展到网点多、线路多、业务量繁多、运输车辆更多的规模时，系统复杂程度也会大幅度提高，运输网络、线路、流程和日常管理有可能远远超过个人经验的能力，怎么办？第三，如果未来网点扩张带动收入增长的模式有局限了，德邦如何实现持续增长？那么新的带动收入增长的模式是什么？如何权衡新模式对现有业务可能造成的冲击？
另一方面，德邦虽然是有战略的，却并没有形成强大的、系统的管控能力以致存在效益不稳定的情况。从德邦当时所处整体环境来看，公司上下都在很努力地完成收入目标，但是人力、房租、水电等成本也都在逐年走高。另一个有说服力的情况就是德邦的利润情况：德邦虽然在收入上一直保持着快速增长，但利润率却是经常像坐过山车一样，不断地上下波动起伏，时好时坏。这样的企业在面对危机时，风险很大。
战略竞争之父迈克尔·波特的成本优先战略就认为，企业必须坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本。为了达到这些目标，就要在管理方面对成本给予高度的重视。尽管质量、服务及其他方面也不容忽视，但贯穿于整个战略之中的是使成本低于竞争对手。因为该公司成本较低，意味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时，这个公司依然可以获得利润。
前几年，每当效益不好的时候，德邦上下就会突然紧张一下，然后开始一场节约运动，几年下来，应该讲贯彻得还算不错，节约意识基本深入每一位员工的心里了，变成了自觉习惯。但是，效益终究不是“抠”出来的，真正有核心作用的效益可能并不是一两张纸、一两度电、一两滴水的问题，而是要实实在在做出来的。所以德邦在大力保证收入增长的同时，如何搭建完善自身的管控体系，提升系统思维和资源有效整合的能力，在管理中出效益，成为关系德邦未来能否持续保持竞争优势的关键命题。
 
（二）管理能力上，如何实现突破？
 德邦在十几年的发展中，形成了独具特色、快速有效的管理模式。自从2005年开始校园招聘以来，也形成了人才结构的新老结合，梯队合理，员工队伍忠诚度高、年轻、有活力、有冲劲。但是随着组织的快速扩大， 组织能力与个人能力的提升也正在遇到瓶颈。
1.沟通协作问题突出
德邦在2003年后，为了保证管控有力，采取了垂直化的管理架构（如图2-1所示）。总部设有经营部门、运营部门、人事部门、财务部门等不同管理系统，而下面一级级的区域分支都是对本系统内部领导垂直汇报，而不是所在地的领导，所以同一个区域的各系统负责人大多都是平级的，彼此之间没有汇报关系。
这样的管理结构，德邦物流已经坚持了近十年。相比一些组织或企业的政令不出门或执行走样，在以强大的门店网络资源为核心竞争力的物流行业，德邦的这种管理结构表现出了非常出色的执行力。这与德邦当初选择放弃门店加盟制，而选择门店直营化的初衷相吻合。德邦认为门店的直营化利于管控，可以保证全国统一的服务和运营质量，可以保证客户在任何一家德邦门店都享受到标准化服务。
 物流服务是链条式的服务，从客户下单、上门收件开始，经历多次中转和运输，一直到最后安全准时地送到客户手中，这个流程才算完成。在此过程中，协作配合不畅导致的任何一个环节的时效延误、货物破损丢失等问题，都是对德邦服务的否定。德邦的垂直化管控模式，在保证高效执行力的同时，由于各系统考核导向的不同，比如经营部门重收入，运营部门重利润，职能部门虽然肩上扛着指标却无法调动一线资源等，有时会存在利益不一致的情况，彼此间就有可能出现一线之间沟通不畅，相互协作配合不到位的问题。一线和职能部门之间也是相互提意见，一线认为职能规章制度不切合实际，职能认为一线执行不到位。而且随着组织的不断扩大，经营与运营部门在区域层面上的协同与沟通不足，自成体系，很有可能导致直接面向客户的营业部门无法快速响应客户需求，从而使客户满意度下降。
 德邦组织管理上的另一个问题是专业分工过细，导致有时不能系统地、全局性地考虑问题，部门间扯皮和推诿现象增多。因为在行业内没有现成的管理模式和管理经验可参照，所以在十几年的自我探索历程中，德邦的总部职能部门已经形成了较强的研究能力，几乎每个系统都有专设的研究部门，每一个政策措施的出台背后都有千军万马。随着规模的扩大和管理的逐渐精细化，研究的范围越来越广，课题也越来越深入，所以专业化分工越来越精细。这种精细分工在使德邦对很多问题都有极致深入且准确研究的同时，也导致了职能部门不断膨胀、管理层级过多、职责分工模糊不清等一系列问题。德邦这种各系统相对独立分离且分工过细的情况，缺少统一规划和相互协同，容易造成资源重复配置，不能有效共享，形成合力。
2.人员能力突破艰难
 有一种通俗说法：“百人企业靠人管理，是为人治；千人企业靠制度管理，是为法治；万人企业靠文化管理，是为文治。”假设以上说法是科学的，那么德邦到底处在哪个治理阶段或者哪个治理阶段的特征最为明显呢？德邦人数在2009年就已过万，2010年更是超过了两万人，德邦强大的文化引力场也极大地调动了全体员工的积极性，维系了强大的企业凝聚力；德邦的制度管理精细而标准化，各种对制度执行的抽检与督导也已形成常规，但德邦最明显的管理特征依然是“人管人，再靠人管事”。
源自创业初期形成的灵活机动、能充分发挥每个人积极性与最大潜力的管理方式，在德邦成为万人企业之后，个人权威大于制度权威、领导评价重于绩效评价、一切决策看领导、拍脑袋决策等现象依然是管理的常态。
另外，由于德邦的用人策略是全部内部培养，坚决不外招，所以德邦的管理逐渐形成了“草根与应届生共治天下”的局面，即一部分管理者是创业初期的学历不高的元老，另一部分是后来在校园招聘的没有任何工作经历的应届大学生。如此结构的德邦团队对如何管理大企业其实是没有认知和概念的，属于典型的“既没吃过猪肉也没见过猪跑”。德邦能有今天的局面，是他们通过十几年兢兢业业的持续努力才得来的。对于他们来说，今天管理一个三万人的德邦，是人生第一次，明天管理一个五万人的德邦，还是第一次，甚至每天、时刻都在面临挑战。今天你能管得了20亿元的企业，是不是明天就一定能管得了100亿元、500亿元的企业呢？答案是不一定的。君不见无数创业型公司在达到一定量级后都无法再突破的事实？靠自我摸索，终究是进步缓慢、突破艰难。
多大量级规模的企业，就需要多大能力的管理水平与之相匹配。德邦要想做成百亿、千亿级企业，就需要破除个人英雄主义，树立制度权威，从“草莽”的创业文化过渡到职业化；提升现有管理能力，实现管理专业化、高水平化。这是德邦未来持续成长核心中的核心。
3.信息化能力建设迫在眉睫
在物流这个传统行业，信息化的作用更是“运筹帷幄之中，决胜千里之外”，完善先进的IT系统，是物流企业提升客户体验、优化成本、改进管理流程和供应链结构、打造自身核心竞争力的关键因素。以空驶率为例，中国物流公司的空驶率平均在40%左右，而在国外这一数字却仅为5%~8%。可见，有效地进行资源配置、提升企业的经济效益，实现节能社会效应的双赢，信息化建设是其中的主竞技场。
德邦正处于业务大发展阶段，业务规模和管理复杂度都在急剧扩张。作为一个高度依赖流程的行业，IT必须担负起流程固化和服务支持的工作，并成为企业的核心竞争力之一。进入2011 年，德邦业务量持续增长、业务种类不断扩展，以ERP（企业资源计划）为代表的整体信息系统面临着如何更好地支持业务快速发展及支撑管理的压力。以苏宁、顺丰等为代表的一批优秀企业，其每一次核心系统改造，都拉动了公司的业务成长，这更加凸显了信息化改造对德邦发展的必要性和紧迫性。
但是信息化的建设又不是孤立的，而是完全依托于企业的业务模式、系统化的管理思维和完善的业务流程。如果缺乏清晰的、固化的前端逻辑，盲目地信息化投入在未来可能除了重复地、纠结地更新建设，就只剩重新推倒设计了。没有对企业运营和管理能力本质上的思考和提升，后端的信息化建设也只能是心有余而力不足。
所以在快速发展阶段，如何勾勒出大企业的管理思维，然后将之以信息化的手段予以固化，实现物流管理的信息化、高效化、智能化，打造企业竞争的又一核心竞争力，也是德邦面临的重大课题之一。
物流行业前景广阔，虽然竞争激烈、对手众多，但是行业整合的契机正在到来，凭借已有的规模和优势，德邦进入中国物流第一梯队，大有可期。德邦要想抓住难得的发展机遇，必须转型提升。制定清晰明确的发展战略，整合提升内部管理水平，打造大企业管理能力，建立战略优势、管理优势、信息化优势，既是当务之急，更是一个漫长而艰难的过程。应对成功，企业发展则迈向新高；应对不力，企业将有可能原地踏步，止步不前，甚至被淘汰出局。
樱桃好吃树难栽，大旱来了怎么办？面对朦胧的前途，德邦别无选择。
 
四、进军快递，二次创业
 
（一）新格局，新机会
对于任何一家企业而言，要想基业长青，就必须时刻关注市场变化，并通过自我变革去适应它，一刻不得松懈。
进入到2012年，德邦开始思考新的未来。彼时，德邦也正面临着一种新的竞争格局。
首先，从自身情况看，德邦在零担领域一直是处于领先水平的，但最大的问题是标准化的服务日渐不能满足客户日趋多样化的需求。同时，竞争对手对德邦又都非常了解，甚至一直在不断复制德邦的模式。随着整个行业管理水平的逐渐提升，德邦单一业务的发展模式及原有的差异化竞争优势，都面临挑战。
其次，从整体环境看，零担行业增速已显现出逐渐趋缓的趋势，而国内快递业务在电商的推动下，近年来表现出了非常强劲的发展势头。这是最后的时机了，如果现在完全错过这个发展机会，以后德邦可能就没有任何机会了，尽管进入初期会非常非常艰难。因此，德邦在想，是不是有必要在现有零担业务的基础上发展一个新的模式，适当多元化，既增强抗风险能力，同时也是为了抓住市场机遇。
崔维星在一次内部谈话中讲道：“什么样的人叫作牛人？搞一项成了，再搞一项又成了，这才是牛人。搞一项败了，搞一项又败了，那不是牛人。过去的零担业务，证明了崔维星，证明了德邦物流，那未来怎么证明我们？公司现在的想法是继续开拓新的业务。以前我们是白手创业，现在德邦毕竟还是有了一定基础了，所以我对新业务的要求就是必须成功。怎么成功？找最好的咨询公司，找最好的团队。咨询公司保驾护航，我们在前面冲锋陷阵。公司投入足够的钱，付出足够的努力，对市场进行充分的研究，管理方面再去跟上，通过积累，三年之后让人们觉得我们还行，六年之后让大家觉得我们还不错，十年之后让所有人都觉得德邦不得了。这就是我们的目标。” 正是在这样的背景下，德邦走上了一条“借力咨询”的转型成长之路（德邦后来在战略上与麦肯锡、文化上与华夏基石进行长期合作——编者注）。
1.新业务360°研究
物流其实是一个相对宽泛的概念，包含的细分市场非常多，如德邦身处的零担运输市场，此外还有仓储、通用整车运输、合同物流、专业运输、快递、空运作业、多式联运等。
麦肯锡进入德邦后，与德邦一道，根据公司主营业务，了解主要同行企业的业务领域，经过三次递归分析，共产生373个候选业务领域清单；此后，又根据物流行业发展趋势衍生机会分析，产生了12个候选业务领域清单；再通过全方位考虑这些新业务的吸引力和可行性，最终筛选出7个最具发展潜力的新业务选项，即普通仓储、整车运输、合同物流、快递服务、货运代理、便利店、冷链，并对这些德邦可能进入的领域都进行了详尽的分析。
仓储行业在未来5~8年将保持约8%的年增长速度，在2020年市场规模预计超过1万亿元。从市场规模看，高科技行业、零售业和快消品行业是仓储需求最大的行业，其中高速发展的电商为仓储行业带来了新的发展机会。由于德邦目前财力有限、不具备仓储增值服务能力，如要进入可以以轻资产+基础服务方式切入，每万平方米仓库准备百万量级的投资即可。
整车运输的行业情况是极度分散，目前92%的企业由拥有少于10辆卡车的小型公司组成，市场排名第一的中外运敦豪公司也仅占0.13%的市场份额。因为网络运输公司开展整车业务的成功关键在于是否拥有极强的社会运输资源整合能力，所以德邦如果要进入，可以借助现有车队管理能力，与社会运输资源整合平台合作，将整车业务作为零担业务的延伸，逐条线路逐条发展，并可以将整车运输能力作为合同物流的支柱。
以目前年20%的增长率计算，中国合同物流市场将在2020年达到2万亿元市场规模。同样地，合同物流市场的现状也是市场相对分散，前20家企业只占有13%的市场份额。且大多数合同物流企业只提供基本的仓储+运输服务（市场份额95%），只有少数能够提供高端供应链管理服务（市场份额5%）。德邦可以通过兼并收购或自行发展的方式进入合同物流领域。
麦肯锡在帮助德邦对7个细分领域都进行深入分析后，德邦经过综合比较分析，利弊权衡，最后选定以快递业务切入新市场。自2012年春节前后起，一场关于德邦进军快递的消息也开始在业内悄然传开。
2.快递添新兵
第一，综观国际物流巨头，麦肯锡发现，它们是快递和零担业务都有涉足。如美国UPS这两块业务都有，其中快递业务比例更是高达83%；Fedex（联邦快递）的400亿美元收入中有331亿美元来自快递收入；而DHL（敦豪航空货运公司）的快递业务收入虽然所占比例最低，但也达到了63%。国际巨头们体现出的共同特点就是零担业务和快递业务的协同发展，且快递业务成为公司营业收入的主要来源。
第二，看中国快递市场的发展潜力。
在市场容量方面，我国快递行业已突破1000亿元的规模，并保持着每年25%以上的惊人增速，2015年预计突破2000亿元。据一项来自清科研究中心的数据显示，2008年，中国电子商务带动的快递件数为5亿件，占全部快递件数的三分之一，而到了2009年，单淘宝一家电商网站产生的快递件数就已经超过了10亿件。另据国家邮政局统计显示，2012年，我国快递配送量已达56.85亿件，较2010年增长了54.8%，单日最高处理件数超过3000万件。
在行业发展方面，快递行业里相对成熟的几家企业，其年增速都是在80%~90%左右，高于零担领域的德邦年均60%，更别提很多零担企业还是零增长甚至负增长。2013年上半年数据显示，快递行业龙头企业的增速已经超过80%，而快递行业的一个特点是下半年会再上一个平台，照此估计，增长速度应该是非常可观的。所以快递这个市场，不仅大，而且增速快。假如只是大的话，新进去的企业不一定能分到这块蛋糕，大且增速快，那就意味着德邦不仅能进入这个市场，还可以随之增长。这就是快递行业吸引力所在。
第三，麦肯锡认为德邦进军快递，有自己独特的优势。首先，德邦有充足的客户群。德邦目前零担的客户群，较多都涉及电商业务；德邦对B2B和B2C这两块客户本身也都有涉及。有了这样的客户基础，凭借在客户心中的品牌影响力，德邦快递会更容易吸引客户。其次，德邦的管理基因比较强。尤其是相比快递行业普遍的加盟制，德邦直营化管理模式使得公司比较容易管控，抗风险能力强，执行力更强，沟通协调也要相对容易得多。德邦未来能否站稳市场的一个重要因素，就是能否从服务的标准化等方面，做到稳定质量、提升客户感知和客户体验，而这些都需要有非常强的直营管控体系。另外，德邦还有很强的门店优势和网络运营能力。未来无论急件，还是与快递相关的增值业务，门店和网络都将是德邦在与其他企业竞争时，所考虑的重要差异点之一。
当然，麦肯锡也指出了德邦面临着一些阻碍，如德邦2012年时的末端配送能力还比较差，相比快递，其零担的速度还有所欠缺，要改变也并不容易，牵一发而动全身。所以末端配送能力的建设，还需要德邦以一种稳健的方式逐步推进。
根据麦肯锡的报告，2011年—2015年会是中国快递市场和电子商务市场的快速发展期，之后市场将逐年稳定增长。德邦此时顺势而为，推出快递业务，将牢牢把握住快递市场高速发展的黄金时期，进一步促进企业长期快速发展。它对企业的益处显而易见，如更全面地服务客户、扩大收入规模、开创新的增长点、完善产品线等；对客户的好处也是巨大的，因为德邦有能力为客户提供高于行业水平的服务，在专注客户托付、帮助客户成长成功的同时，助推整合快递行业服务标准的提升，让更多客户更多获益。
基于麦肯锡的上述分析，德邦慎重做出了进军快递行业的战略决定。
3.差异化定位
快递行业的市场大概是B2B占1000亿元、B2C占1000亿元。B2B方面，顺丰占据了比较大的市场，如信函、文件等；B2C就是大淘宝，“三通一达”（申通快递、中通快递、圆通快递和韵达快递）占据了非常大的比例。总体而言，各有优势。那么德邦到底应该定位在哪一块儿呢？德邦如何在这样一种竞争格局中虎口拔牙呢？
在麦肯锡的协助下，德邦高层经过多次价值主张研讨，最终明确了目标客户，也就如何满足目标客户的需求，怎么消除目标客户的痛点等达成了共识，形成了德邦快递差异化的市场定位。
在快递市场现有竞争格局上，从单票价格和服务质量来看，顺丰价格高、服务质量好，EMS价格高但服务比不过顺丰。当然这里的服务质量指的是一个综合的概念，包括速度、网络覆盖、标准等，但EMS在网络覆盖上是无人能出其右的。如申通只有8000个网点，而EMS有36000个，所以EMS整体的服务质量是比“三通一达”要高的。“三通一达”基本属于低质低价竞争，当然目前它们也有向顺丰努力靠拢的趋势。
快递市场竞争格局如下图所示。
德邦认为，在未来快递发展的趋势方面，客户会越来越注重服务质量，而不只是比谁更便宜。可能在2015年以前是那些低价快递占主导地位，但从长远来看，到2020年，服务质量的需求肯定越来越高的。这是已经由发达国家的经验所证明的，如英国快递发展就是从低价逐渐发展到注重服务的。一开始英国也是货能送到就行，谁便宜选谁，但后来因为服务要求的提高，各快递企业之间的差距就显现出来了。
所以，德邦和麦肯锡一致将快递定位于中高端市场，正如其零担物流只吃蛋糕顶端的奶油部分一样。价格要是一个实惠的价格，不打价格战，但也不是高高在上，在可支撑用户的同时，提供标准化的、更好的服务。如此一来，对于那些对服务有高要求，但对价格不那么敏感的客户来说，德邦利用现有的优势去赢得他们就非常有希望了。 
在B2C客户方面，项目组也做了很多研究，找到了很多适合德邦的切入点。以服装为例，服装是淘宝里最大的种类。在服装客户中，既有低端、质量较差的客户，他们只需要价格低的快递，比如10元的拖鞋还包邮；也有高端、价格高、质量好的客户，由于对速度和品牌的要求都非常高，他们只用顺丰，从而维持非常好的口碑。
而德邦的目标是那些质量尚可、价格中等的品牌服装，或者是从低端慢慢发展，然后发现要做大的话，必须要注重服务的这群客户。如果用某些低端快递，那可能就永远做不大，因为从一百单往一千单、一万单发展，一定要考虑客户的需求，要注重员工的形象和服务质量，但是他们又用不起顺丰。于是，在这个需求阶段，德邦快递就出现了。
比如时效问题。比如母婴产品，客户一看五天后就没有奶粉了，于是马上就订购。奶粉企业假如选择比较低端的快递，理论上第三天就要到了，但有时候快递的时效不稳定，可能五六天还没到，那么客户可能就很难接受，因为已经没奶粉了。所以时效不只是一个快的问题，更是一个稳定性的问题。德邦快递不一定要去跟对手比快，但是一定要比对手更精准。奶粉提前三四天买没问题，但一定要做到及时到，不能晚到。因而，时效稳定也是德邦的一个切入点。 
当然，类似的切入点和机会还有很多。但总结起来，那就是服务为先、价格实惠、安全可靠。作为一个市场的新进入者，德邦快递其实是选择一种差异化、以小博大的思路，那就是当自己的网络覆盖和效率无法和主要竞争对手竞争时，通过差异化的服务，利用既有的优势，把产品做精做细，来赢得和巩固客户。
 
（二） 坚定信心启新程
1.要做传奇，不做传说
如果说德邦在零担物流领域经过十几年的积累，积累了丰富的经验，那么它在快递领域却只能算幼儿园水平，几无经验可言。所以一方面既要去先进的快递公司学习经验，请咨询公司保驾护航，另一方面自己还得付出超越他人的艰辛努力。
崔维星在大会小会等各种场合的讲话中，都频繁地谈到开展快递业务的重大义意，希望各级干部能统一思想、坚定信念；同时他还积极号召全公司上下努力参与或支持快递工作，而且自己还率先垂范，尽可能多地花时间和精力在快递业务上，时刻关注着项目的每一步进展，并鼓励团队要大胆开展工作，让下属放下包袱、放手一搏。
在快递业务的启动会上，崔维星就这样讲道：“我们要提高快递业务成功的概率，对待它就要与别的业务不一样。这是一次新的创业，需要投入更多的资源，给予更大的权力，我也要给予更多的关注和跟进，否则成功的可能性就没有。当然，作为一项新的业务，也要允许犯错，允许交学费，只有神仙才不用交学费。希望各部门大力配合，能主动参与进来，把快递作为自己的一项事业。这事关系到整个德邦的未来，如果成功了，德邦就又创造了一个传奇；如果失败了，那就只能是传说了。但是我们必须要创造传奇！所以这一仗，务必要想尽一切办法，尽最大努力，找到一切机会，争取成功。”
为了保证快递业务成功上线，德邦快递在上线半年前就已经开始紧锣密鼓地筹备着相关计划，包括细化了400多项流程，提前储备了1000多名快递员。在离上线还有两个月的时候，结束了所有的设计工作。然后又从全国选取了近百名最优秀的种子用户，通过PPT课件和大量的实操上机等方式对他们进行了为期十天的培训，对部分困难的操作还拍摄了录像，并让他们将全本的SOP（标准作业程序）操作流程规范带回去，以便培训其他同事。2013年10月22日，上线前一周，德邦快递又进行了全网测试，以便发现问题解决问题，减少上线之后的问题，同时也把这视为一次很好的练兵机会。
2013年11月1日，德邦快递在北上广深等13个城市正式上线。
2.决策的速度比周密更重要
德邦快递初上线，还是面临着很多挑战的。但是办法总比问题多，德邦人总能以最快的速度解决问题。在具体问题的决策执行上，德邦的要求是“快，再快”。
德邦认为，能够赢得市场的企业都是在以最快的速度推陈出新。先研究，再上马是常规流程。但是很多决策要慎重且尽可能周密地研究需要充足的时间，而机会却稍纵即逝。于是德邦快递采取的是“决策的速度比周密更重要”的思路，先快速占市场，在过程中再不断改善和修正，以此快速适应并跟上市场节奏，抢占生存和发展的制高点。
2013年11月11日，不仅是一年一度的网络购物狂欢节，同时也是各大快递公司的货量高峰日。德邦快递在刚经历了短短十余天上线的喜悦之后，就引来了第一波阵痛。“双十一”期间，杭州地区首先出现了落地配接货不及时、派送时间长等问题。
11月12日晚上10点多，杭州转运场配载组经理像往常一样来到转运场等待落地配车辆，可是到了13日凌晨2点车辆也没来，感觉问题严重的他立即向落地配负责人询问，但是等来的却是“无法安排车辆，最早也是13日晚上才能派车”的消息。一般落地配车辆晚上10点左右来接货，最晚也不过凌晨1点，这次有点反常了。很快，他将这一情况汇报了上去。
13日上午9点，一场关于快递的紧急会议在德邦上海总部召开。其实在快递上线之前，德邦就已经研究出了多种发展模式，其中就有利用零担现有的网点、车辆、人员等资源来发展快递的方案。但是由于快速上线要求是全网的，前期预测上线以后落地配将承担的货量要占到60%以上，所以就采用了与落地配合作的模式。然而落地配导致德邦被动的局面在“双十一”期间变得突出起来，如果积累的快递件不能及时派送，势必会影响客户体验、引发投诉，甚至造成客户流失等严重后果。当天，会议就做出了利用德邦现有的零担资源来发展快递的决定。
会议结束之后，快递业务管理部通过对各快递区域的多方对比，发现安徽区域业务单一且当地落地配时效兑现很差，无法及时改善，所以便取消了与当地落地配的合作关系。就这样，快递发展新模式的试点任务就落在了安徽区域。通过盘点当地营业部自有车辆的信息，合肥市蜀山区黄金广场营业部等18个营业部被列入了试点部门。
11月13日下午3点，快递业务管理部协同河南事业部召开了由安徽区域高级经理级及以上人员全部参加的电话会议，培训快递业务知识。安徽区域当天晚上就通知到了参加试点的营业部，要求第二天按公司要求开始派送快递。德邦快递的安徽模式就此在合肥诞生。
从决策到推行，不到24小时，时间之短让所有人为它的效果捏了一把汗。然而，后来的结果却证明，这次决策在德邦快递发展史上留下了浓重的一笔，安徽模式奠定了德邦快递发展的初步模型。
从未来看，德邦快递的模式依然没有完全定型，模式、流程、人员架构等都可能会继续变化。“决策的速度比周密更重要”的这种“快速”，不是说决策可以不严谨，更不是说可以盲目决策或者拍脑袋，而是指对市场的需求和变化要有最敏锐和深刻的洞察，对一线反映的问题，响应速度要尽可能地快速，使决策的流程尽可能地简单和高效。
在初步站稳脚跟后，德邦与麦肯锡继续携手开展了快递营销、快递销售体系、快递运营优化等系列咨询项目，以求在快递领域实现更大发展。
 
（三）二次创业，初战告捷
进入2014年，德邦快递一边致力于城市覆盖、场地建设、线路规划和人才培养，一边从客户开发、产品设计和推广渠道入手，多措并举推进营销工作开展。
2014年9月25日上午10点，优酷、爱奇艺、土豆等视频媒体及德邦官网、微信公众平台，同时出现了一支60秒长的音乐舞台剧。片中，一群身着德邦工服的帅哥美女及不同群体的客户，载歌载舞，演绎着“专业快递，快乐为你”。
这是德邦“快递引爆”全面启动的标志，该视频也成为德邦首支快递广告。2014年5月，德邦与麦肯锡在前期合作的基础上，开启了快递引爆项目，以在短期内迅速提升市场对德邦快递业务的关注度。于是，从当年9月起，德邦连续三个月对外投放快递广告，覆盖了网络视频、移动门户、搜索引擎、社交媒体、垂直网站和地铁广告六大渠道及德邦营业部LED广告机。
伴随着“快递引爆”活动的是，德邦快递“3.60特惠件”的全国上线。“3.60特惠件”是德邦针对3公斤~60斤快递推出的一款高性价比产品，其有五大服务卖点：为客户提供免费封箱胶加固、免费100%送货上楼、主动洁净包装、主动提醒开箱验货及快速理赔。该产品的推出，提升了德邦快递产品的市场竞争力，增加了快递收入，是德邦用在快递重货市场上的综合优势打的一场差异化战争。
有赖于麦肯锡与德邦的紧密携手，自2013年11月1日上线后，德邦快递的覆盖面已从上线首日的13个城市，发展到了截至2014年12月遍布全国的100个城市，全年实现营收5.3亿元。作为德邦的一项新业务，德邦快递目前占德邦收入的份额还不到5%，但增长很快，平均每个月都有30%以上的增长，发展前景非常广阔。
惊喜尚未过去，2015年5月13日，菜鸟网络又宣布，德邦快递成为其快递领域第15家战略合作伙伴。德邦相信，随着网购人群的扩大和包裹重量的上浮，具有零担货运基因的自己，能够充分释放其既有优势，帮助广大消费者和平台商家解决大件商品网购物流服务问题。
德邦快递目前并不着急一下子就要做多么大，而是要考虑怎样把基础打牢，怎样能够长久发展，怎样建立起长期的、固定的、能够持续的竞争优势。
回首两年历程，德邦快递从无到有，扎实前行。这里面有德邦人二次创业的激情，也有麦肯锡全心全意的帮助。随着双方合作的不断深入，德邦快递定能以更加专业的姿态，赢得更多客户的信赖和支持，更加坚定地迈向一个又一个新的台阶，在快递市场上创造一个新的传奇。
注明：本文内容选自《借力咨询——德邦成长背后的秘密》（官同良、王祥伍，中华工商联合出版社，2016年2月第一版）此处有改变，大小标题均为编者所加。
 
 
 
华为一九九五
作者：苗兆光   华夏基石集团副总裁，首席战略与组织专家
1994年的时候，华为的业务市场虽然有发展潜力，但它当时在国际上有9个大的竞争对手，可谓“外有强敌”。这9个竞争对手，除了日本的富士通，其他都是超过100年的企业，都是世界500强，华为与之竞争的难度很大。但从另一个角度看，我认为这也是华为的福气。为什么呢？这些大企业的玩法是讲规矩的，一般不会发动价格战，所以其实华为面对的竞争环境是有秩序的，良性竞争引导它进步得更快。
 除了外有强敌，国内也有竞争者，可谓“内有追兵”。巨、大、中、华（巨龙通信、大唐电信、中兴通讯、华为技术）——这四个企业里，其他三个都比华为强，而且都有国企背景，都是电信行业的精英，华为真正的劣势是在这里。
 
一、借力使力，解决三个难题
这是一个野蛮生长的年代，行业处于“风口”，行业在不断成长、扩容，所以，尽管竞争很激烈，华为当年增长的速度仍超过50%，连走带跑地往前赶。野蛮成长阶段，企业会存在很多问题，华为也同样如此，第一个问题就是产品的质量跟不上。因为要急着赶“风口”，顾不上组织力量去提升产品质量。据说华为卖出去的第一台自主研发的设备，装好之后，两个月无法开通。中国民营企业在野蛮生长阶段经常这样，产品做得不够好，用服务来补。所以很多企业去做农村市场，农村市场好伺候，因为农民自古以来没有被尊重过，所以你只要服务态度好，他就说你好，哪怕产品质量确实存在问题。早期的华为就是这样的，产品质量不太好，但服务特别好。别的企业产品出了问题，一两个月来不了维修人员，华为一出问题，呼啦啦去好几拨人，表现得特别敬业，到处检查，连连道歉，这就让客户特别有安全感，感觉他们的服务特别好，对质量的宽容度就提高了。虽然老出问题，他还是用你的产品。海尔也是这样的，只要一报修，就不停打电话给你报告受理进度，让你感到受重视；维修人员到了你家门口，先敲门问好、脱鞋、戴鞋套，有一套仪式，就给消费者一个特别好的印象。
第二个难题是打破市场壁垒。20世纪90年代，电信行业大量上市，大量圈钱，同时剥离了很多第三产业。这些被剥离产业的员工第一年没什么感觉，第二年就坐不住了：老企业上市了、涨工资了，这边还是剥离前的工资水平，这些三产企业的老员工就不乐意了。华为就是利用这个时期，成立了几个分公司，拉了一些运营商的三产企业来入股，华为负责研发生产，这些三产公司负责销售。这些人对老单位熟门熟路，自然都会去老单位推销华为的产品，市场的壁垒就这样被打破了。
第三个是解决资金问题。当时华为的资金主要有两个入口：一个渠道是通过合资公司在电信系统融资了9千万元，这是一笔大投资，另一个渠道是利用员工的钱，工资发不出来，先打白条。此外，华为还通过当时体制比较先进的招商银行融了一些资。
产品质量、市场、资金这都是天大的难题，但在那个时候，华为都解决了。可以看出，华为早期做事情也是很有智慧的，策略的意识非常强，每个阶段都解决了很多关键问题。到“CC08”交换机这个产品出来时，任正非意识到：华为已经成为一个大型公司，这是个挡不住的趋势了。同时他认识到公司的系统化管理要建立起来了。
 
二、从机制到管理，干部洗牌运动
因为早期发展主要靠机制，就是高度授权，各人管各人的一亩三分地，这样企业内部难免会形成“山头”。比如，一个营销经理发展的客户，别人就动不得；企业要跟那些销售大户谈业务目标时，发现谈不动了，他说搞多少就是多少。华为早期内部就是这样，每个主管都有自己的一队人马，都各有一套管理方法，山头林立。
这时任正非就提出来要搞人力资源体系改革，首先从市场部管理层集体提出辞呈开始。孙亚芳带头，每个市场部领导都要写两份报告：一份辞职报告，一份申请就职的报告。公司能批哪个，你不知道。结果有30%的办事处主任被批准了辞职报告，却没有批准就职报告，这部分人就被踢出局了。
华为干部洗牌运动中的一个典型范例，就是开发CC08机的第一任项目组经理毛生江。1998年，他从营销体系的总经理调到山东办事处当主任，结果在山东办事处，他照样干出了成绩：销售率提高了50%，回款率接近90%，业绩一跃成为所有办事处中最好的。这说明毛生江确实能力很强，于是2000年被调回总部，提拔为副总裁。
任正非有一句名言：烧不死的鸟是凤凰，说的就是毛生江。这件事成了华为干部改革的典型案例，这个故事华为一直在传播。
三、完成系统思考，《华为基本法》承前启后
干部大洗牌之后，接下来华为干的一件大事就是启动《华为基本法》的制定工作。
1.制订《华为基本法》的背景
启动《华为基本法》的缘起是什么？第一个缘起是，从野蛮生长走向系统化建设，任正非决定启动人力资源变革，他感到，人的问题越来越成为制约华为扩张的因素。1994年“CC08”已经在市场上突破了，当年的营业额达到了8亿元。1995年时，规模已经发展到15亿元。为了克服组织管理文化方面的这些制约因素，任正非开始组织华为进行文化大讨论。这是缘起之一。
第二个缘起，是在文化大讨论中，大家发现员工的想法和老板的想法往往不能达成一致。比如，早期华为有个口号是“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，大家认为这说明华为的文化是有福同享有难同当，任正非却说这是封建思想，不能当作华为的文化。又有人说“用人不疑，疑人不用”，任正非又批驳说：这也是封建思想，现在要改成“用人要疑，疑人也要用”。这些都说明，当时华为在文化上的认识是不统一的，企业的文化和价值观有待达成共识。
第三个缘起是管理上比较混乱，需要系统化改造。当时对于企业建流程的提议，有人提出这样的质疑：如果什么流程都完备了，还要领导做什么？到底是听流程的，还是听老板的？还有，在市场部集体辞职事件后，引发了一个争论：应该怎样对待有功之臣？他们早期为公司做出过贡献，你把他们辞掉就完了？薪酬体系也同样需要梳理：到底应该为能力发工资，还是为绩效发工资？要不要给资历发工资？等等，这样的问题就都出现了，都需要人力资源来给出一个清晰的回答。
这些问题一直也困扰着任正非。但他很厉害的一点是：想不清楚的时候，他不做，就是不盲动、不冒进。他认为要先把上面那些问题都想明白，再去做人力资源的改革。这就是《华为基本法》的意义，就是它要去系统地回答上述这些问题，要依靠《华为基本法》来建立华为的价值观体系和管理政策系统。
于是成立了《华为基本法》起草小组，华夏基石的董事长彭剑锋教授当年任组长。当时定义了《华为基本法》的三个目标：第一是要把企业家的直觉转化为政策。任正非的有些观点，大家刚一听觉得非常刺耳，但等到他说明白以后，再一想，又会觉得他的话很有道理。这正是企业家的直觉，现在要把这种直觉的思考用政策的方式表达出来。第二是要调整内部的关系。刚才我们说到早期华为出现过很多矛盾，现在要树立原则，好把这些看似矛盾的问题调和起来，处理好。第三是要指导制度建设，用它来指导如何做流程，如何做管理框架。
当时起草《华为基本法》的六人专家组先做了一个文化调研，梳理总结出了需要解决的10个矛盾，或叫作十大关系，如：尊重个性与集体奋斗，开放合作与独立自主，顾客的利益与员工、股东的利益如何摆平，精神文明与物质文明的关系，民主与独裁，统一性与多样性，程序性与灵活性，速度与效益，继承与发展等，《华为基本法》里就要解答这些矛盾，要设定一套统一的原则。因为对于企业家来说，任正非有能力驾驭这些矛盾，但对于一般干部和员工，遇到这些问题常常束手无策，你必须给他一套方法，使其在实践中不至于迷惑或走错路。
 2.《华为基本法》制定过程就是完成对企业系统化思考过程
《华为基本法》总共历经了近十次修改，前三稿时是围绕以下三个问题展开的：
▶ 企业的前途问题。企业何以走得远？它的价值观立足点是什么？
▶ 管理的效益问题。企业是拼速度还是拼效益？
▶ 员工的成就问题。怎样让员工获得成就感？知识型员工的工作过程是创新的过程，这个过程无法控制，你如何保证让员工在这个过程中坚持下去，从中获得愉悦？企业怎样能让员工的工作既能满足要求，又能取得成就？
这三个问题也是德鲁克管理理论的核心。虽然这三稿中都有一些亮点，但当时华为有人提出来：《华为基本法》现在提出的这三个问题，对任何企业都适用，这是个通用的思考模式，我认为不一定就能针对华为，解答华为的特殊问题。于是，编写组随之提出三个新的问题：
▶ 华为为什么能走到今天？成功的根本原因是什么？
▶ 华为现在面临的挑战是什么？过去的经验哪些还适用，哪些已经过时？
▶ 未来的成功要靠什么？要继续走向成功，需要注入什么新的基因？导入什么新的做法？
这三个问题是四到六稿主要讨论的问题。这三个问题把华为人的思路激活了，因为它的概括性和现实针对性很强。比如在《华为基本法》中确立了几个战略原则：一是要以超越对手为目标来配置战略资源，要么就不做，要么就集中人力和物力的资源，实现突破。后来我们有时说华为风格是一种狼性的风格，这种凌厉的风格就在于它的行动力压强很大、势能很猛，一旦看准了目标，就会全力投入，超越对手，争取全胜。所以这在华为形成了一种方法论，一种企业经营特色。二是战略目标落地的制度机制配置。比如华为的一个经理，他如果看准了市场的前景，可以先不赚钱，把这个单子免费送给客户，企业给他这个权力。还有，有能力的人，你给他资金支持就可以，他自己就能去找到市场，做出项目来。诸如此类的市场打法，华为都有自己的一套方法论，是一系列经验的总结，在实战中也很有成效的。
《华为基本法》进行到这一步的时候，任正非的思想被激活了，他对起草小组又提出了一个问题：其一，中国还没有产生过国际性的大企业；其二，华为的人本质上是本土的人；其三，人大的教授们本质上也只对国内的企业有经验。这是一群对国际化大企业没有感觉的人，怎么能做出指导国际性大企业的东西？这就有了华为的美国之行。
任正非带着专家组和核心高管去了IBM、惠普、贝尔实验室，他还见到了郭士纳。郭士纳当时在管理学界正如日中天。他用了6年的时间帮助IBM重振雄风。郭士纳系统地跟任正非交流了他重振IBM的做法，这些内容一下子击中了任正非。任正非和团队当时就在美国酒店里住下来，把交流的体会总结出了一百多页如何学习国际优秀企业经验的文字材料，为华为的改革拟定蓝图。至此，华为开始酝酿出自己的管理思想和体系，这是一套区别于其他企业的方法论，是华为方案，是一套“元规则”。
华为也由此树立了向世界优秀企业学习的决心，它的思路逐渐明确了：其一，一定要向世界上最好的企业学习；其二，聘请咨询公司，把标杆企业的经验拿过来；其三，要如实地先加以模仿学习，先僵化、再固化，后优化，最后再固化；其四，高管要深度参与。华为推动变革的方法论就是从这里开始的，这些是它的基本思路。
这趟美国之行对华为的作用很大，《华为基本法》里很多内容就是从IBM借鉴过来的。比如：10%的研发投入比例需要再增加。别的企业不一定有这个规定，为什么IBM会特别强调研发投入？了解IBM的人知道，它从来不领头做某件事情，比如大型计算机，它是学别人的，苹果的个人电脑出了4年，IBM才开始做，但它的个人电脑系统后来超越了苹果——IBM善于后发制人。这一点引起了任正非的共鸣，他说：我们中国也要这么干，在已经落后于原创市场的情况下，我们也可以仿效IBM的战略，做到后发制人。
后发制人战略的优势是：创新是有试错成本的，要耗费大量的资源。后发制人的话，资源就可以集聚起来，形成突破性的力量。后来居上的难点在于：在看明白了以后，你必须在短期内做到比对手做得更好。所以你必须有资源的储备，所以研发的战略意义就格外重要，一定要优先保证，优先投入。
华为还从IBM那里学习到“共同体”的概念。共同体的概念有三层：利益共同体、事业共同体、命运共同体。华为最重视的是“利益共同体”——你只要做的贡献比你得到的回报多，我就用你；同时这也是一个事业共同体，你有追求，做得更好，就能跟华为一起走得更远，得到重用。对这些有功之臣，可以分配利益，享有奖金。华为的员工股权制度本质上是命运共同体，命运共同体的意思是同生死共存亡，我发展好了，你也好了，所以员工是持股人，命运与公司融为一体。
确立了这三个共同体的定义之后，华为的人力资源政策就一直是围绕着筛选这三个共同体的群体来做的——
▶ 利益共同体。要对你的贡献进行评价，回报要低于你的贡献。
▶ 事业共同体。分享利润，也要评价你的贡献。
▶ 命运共同体。除了贡献，价值观要趋同。
筛选之后，每个人分归于不同的共同体群体。为什么要不断筛选？按任正非的观点，人的思想和状态是流动的，不同群体里的人会互相流动，有的向下流，有的向上走，要及时给予评价和鉴别。
在华为早期，归属于命运共同体的鉴别标准是你要入股，你要投资，你要用资金支持企业发展，谁入股我就用谁，就能涨工资、得到提拔。后来情况变化了，华为的股票值钱了，很多人要挤进来。这时候就提出“奋斗者”的概念，用奋斗这个行为来衡量你是否属于命运共同体：你愿不愿意免费加班？你能不能无条件服从公司的调配，哪里有困难去哪里？
这样不断修改，不断思考，不断完善，改到第9稿时就基本明确了华为的管理思想和它的内在逻辑。比如《华为基本法》把业务放在了最前面，市场、营销、研发怎么干？怎么为客户服务？业务过程怎么组织，怎么解决过程中的各种问题？它先把业务过程和业务相关的资源说清楚。在后来的10年里，它的业务优先模式没有大的调整，这是支撑华为成长的一个关键。明确了业务之后，改再变设置机制和管理，这是华为的逻辑。
3.华为的三大基础机制
企业的驱动力量来自哪里？华为基本法梳理了这个问题，明确了企业的底层机制——
一是分权。 任正非在部队时是个技术能手，但做了企业以后，他发现自己对电信行业的技术几乎什么也不懂，如果不把权力给别人，技术就不能更新换代，企业就做不大。必须让懂行的人去做决定，如果不分权，企业就无法向前走。
二是分钱。不分钱，也没有动力。人是自利的，人们来企业服务是带着个人动机来的，并不是首先是来实现你公司的宗旨和使命的。利益机制也是动力机制，为了实现个人的利益，首先员工要实现企业的利益，分钱就是实现这种利益的交换。怎么分钱，什么人应该拿什么钱，这是华为一直在思考的问题。
三是评价。权力分给了管理人员，他们可能做不到完全的客观公正，人性都是倾向于把自己的贡献放大，而不能客观公正地评价别人的贡献，对企业的分钱原则难免会有各种猜测。因此，任正非认为评价机制是一个关键，有了好的评价机制，才能保证权力不被滥用，分钱的方式即利益机制才不会出现偏差。所以，分权、分钱和贡献评价机制，构成了华为的三大基础机制。
随着企业的不断扩容，早期的机制就向管理体系演化了。因为机制是内生于业务的，业务一复杂，你就需要一套机制去管理业务的过程。比如除了钱，还有荣誉、地位，都是利益关系，这就需要管理了。而且，如果机制到位了，但文化是消极的，还是要出问题的。所以任正非强调，企业的基础是建立积极、正向的文化和氛围，在这样的文化和氛围中，企业的机制运行才能保持良性的正循环。
4.《华为基本法》的意义
我们怎么去看《华为基本法》的意义？当时《人民日报》评价道：《华为基本法》是中国民营企业走出混沌、完成系统思考的标志。2001年，任正非在《一江春水向东流》一文中，特别提到《华为基本法》，给予高度评价。
总结而言，《华为基本法》的意义可以提炼为以下几点：
 其一，它完成了企业家对成为一个大型企业的思考，任正非在这个过程中完成了对华为的系统思考，对企业的发展之路明确了方向。他知道了怎样去控制这样一个大企业。
 其二，通过《华为基本法》，任正非得以把企业家精神以大投入的方式传递给企业和团队，以立法的形式固化到企业。华为的高层团队在起草《华为基本法》的这两年中也接受了任正非对文化和企业的系统思考。这是一个高层次的团队，系统能力很强，别的一般企业的团队可能做不到这样能紧跟老板的思路，老板可能有一些思想，但是团队看不到那么高，只有眼前那一摊子事。所以，这个思考的过程也是企业家和团队的一个互动和训练的过程。
其三，《华为基本法》的系统思考为之后10年的华为发挥了指导的作用。具体来说，就是1996—2005年这个阶段，期间企业的士气、能力都起来了。2005年之后，华为系统的能力就很强了，真正的企业价值显露出来了。10年前《华为基本法》对华为转型变革的开创、开启之功不可没。
总之，华为的1995年，是启动从机会成长到战略性成长、系统性成长转变的关键一年，是华为发展史中值得浓墨重彩书写的转折性的一年。
注：本文原为苗兆光博士在华夏基石变革企业家研修营的部分讲课内容，首发于“E洞察”公众号，文字整理杨晓梅，此处有编辑和改动，经作者授权发布。
 
 
 
资料
中国企业成长导航——
机会成长与战略成长阶段概述
作者：施炜   华夏基石集团领衔专家
企业成长是企业做大做强的过程。在艰辛的航程中，企业通常需经历若干成长阶段。管理学界对企业成长阶段的划分，比较著名的有葛雷纳的“五阶段”模型、爱迪斯的“企业生命周期”理论等，杨杜教授也对企业成长的内在机理做过深入的研究。我们《中国企业成长导航》项目，旨在为企业成长提供管理解决方案，亦需从动态角度提出一个基于中国企业实践、适用面广、解释力强的成长阶段模型。这样的理论建构，有利于我们分析、判断企业成长过程中所处的阶段，以及各阶段典型的、共性的特征和问题，有利于我们提出有针对性的对策和方法，动态地进行成长导航。
构建中国企业成长阶段划分模型，我们找出了4个基本变量：一是时间，即成长模型中的时间轴，对企业组织而言，它有起点但无终点，意味着企业成长是永无止境的航程（当然，不断有企业在不同的航段上退出或消亡）；二是绩效，即衡量企业成长的指标，即成长模型中的纵轴，它可以是销售及利润规模，也可以是资产规模，还可以是数字化指标背后的企业能力（这个只能定性评价）和优势；第三、第四个变量都蕴含在企业成长的动态曲线中。
按照我们对企业成长的理解，影响和决定企业成长的因素主要有两个：一是战略，即成长的方向、方式和路径，也就是如何成长。在本模型中，我们主要描绘和分析不同阶段的成长特征和成长的驱动因素（或称作“关键变量”），我们对成长阶段的划分和命名就是按照其若干成长特征中最主要、最鲜明的特征做出的；二是组织，即成长的支撑和平台，具体内容包括组织的形态、架构、管控方式等，它们都属于“管理”的范畴（而战略则属于“经营”的范畴）。
在战略和组织两个变量中，我们依据“战略决定组织”“经营牵引管理”的原则。
按照成长特征，我们把中国企业的成长过程分为5个阶段：一是创业阶段；二是机会成长阶段；三是系统成长阶段；四是分蘖成长阶段；五是整合成长阶段。除了企业成长之初的“创业阶段”和二次创业、重启战略成长的非封闭的最后阶段（“整合成长”），其余3个阶段企业都会产生、积累大量的管理问题，因此需进行“管理整合”。有些优秀企业边成长边整合，也就是人们平时所说的“边开车，边修车”；但对于更多的企业来说，在快速成长的时候通常是顾不上解决管理问题的，一些管理问题在企业高歌前行时也暴露不出来，或不能充分暴露出来，只有当成长停滞、增长乏力时，才会发现问题积累既深且久，不着手处理和解决就无法迈上新的航程，甚至有可能退出。因此，在每一个成长阶段的后期通常会进入“管理整合”状态，整合成功了，企业成长曲线会重新抬起头奔向下一阶段。
基于以上分析，对应于企业成长的中间3个阶段，分别有3个不同主题的“管理整合”：一次整合，职能发育；二次整合，体制调整；三次整合，战略重构。需要说明的是，无论是“边开车边修车”，还是“车歇了，再修车 ”，都不会影响“管理整合”的存在和在理论上单独分析的逻辑合理性。
对于每个成长阶段（尤其中间3个阶段），我们分析的基本逻辑是：成长特征——关键驱动因素和行为；管理特征——管理中存在的问题；管理整合——管理整合中的问题——如何解决整合中的问题。除了前两者属于战略层面，其余均属于组织层面。将5个阶段连贯起来看，彼此之间是有逻辑联系的：前面阶段是后面阶段的准备和铺垫，既提供了新阶段的“种子”、条件和基础，又消除了妨碍进一步成长的积弊和障碍；也就是说，后一个成长阶段是前一个阶段组织变革和管理整合的产物。
当然，一些企业的成长是一条连续曲线，各个成长阶段的区分不是很明显和清晰，也并非所有企业都会完整地经历这5个阶段，提前退场的、浓缩的、跨越的情形都会存在。我们这是针对典型成长情境的分析，并不能囊括所有企业的成长实践和例证。
 
（一）创业阶段（略）
 
（二）机会成长阶段
恭喜你从创业阶段的九死一生中闯出来了。下一段航程，市场提供了良好的机遇，比起创业阶段，成长的确定性大大提高了。在这一阶段，商业模式已经确立并基本稳定，增长的路径也清晰可辨，只要不犯常识性、基础性错误，通常都会获得巨大的收获。
1.企业这一阶段的成长特征
第一，基于关键机遇的成长。关键机遇可能是进入了成长期而持续、快速增长（如近10年来的房地产以及相关产业）的某一种需求，可能是有望与之建立关系的优质大客户（如中国移动、中国电信、中国联通3巨头之于华为），可能是因竞争结构变化、竞争者退出而出现的市场空间（如谷歌退出中国市场后百度所遭遇的市场环境），等等。总之，企业站在了风口上，只是风量大小不一而已。
第二，营销拉动。面对市场机遇，许多白手起家的中国企业，没有什么技术基础，很难以产品（服务）的技术优势赢得市场份额，只能通过营销创新和营销运作将外部市场资源转化为收入及盈利；以营销环节为先导，拉动研发和制造环节的发育，从而构建整个价值链。
以消费品为例，国内企业的营销经验不外3个：一是“概念化”的产品价值；二是突破顾客认知障碍的强势传播；三是渠道模式创新（包括采用电商模式）和垂直渠道体系（专卖店、专区等）的构建和掌控。到了互联网时代，可以再加上一条，基于社交网络的营销。
第三，规模化产能保证。通过营销打开市场后，企业的一个重要任务是产能（或供给能力）建设。我国改革开放以来，众多行业都属于新兴行业，无大量的存量资产可以激活利用，因此生产外包的“轻资产”模式走不通（目前，国内普遍产能过剩，“轻资产”模式有了可能性）。同时，由于市场机遇非常诱人，企业不愿意因供应链（包括企业内部生产链）问题影响快速成长，也不愿意丢失来自制造环节的附加值，因此倾向于自建生产及供应体系。通过规模化生产，企业也获得了规模经济带来的利益。处于机会成长阶段的中国企业，常常有一个共同的经验：市场的机会来了，产能意味着收益。
基于上面所讲的成长特征，处于机会成长阶段的企业，关键因素和关键行为，一是导入新的营销模式，采取有效的竞争策略。大海里鱼很多且在不断增加，关键就在于能否找到比竞争对手更好的作业方式和工具手段把鱼捞上来。二是产品（服务）的品质水准和性价比竞争力。20世纪90年代，正是中国家电市场迅速膨胀之时，但许多“先行者”或因竞争策略失误，或因内部治理失范，或因产品品质不过关而倒下了，教训殊为深刻。
处于机会成长阶段的企业，其基本目标是快速增长，其管理上必然是绩效导向。抓住机遇，迅速做大规模，使自身在行业和市场上的“位置”快速前移，超越众多的中小竞争对手，是这一阶段的主要战略任务。在“做大”与“做强”的平衡上，以“做大”为前提，即不“做大”就不可能“做强”。
此阶段的核心团队，通常是一头狮子带领能力参差不齐的伙伴；在文化风格上则是强烈的英雄主义以及营销导向背景下的“草莽”作风；在管理体制上，创始人通常高度集权，事无巨细，均亲自掌控；在管理运行上，流程化、规范化程度低，“人治”色彩浓厚；在组织形态上，职能机构和专业支持平台缺乏，内部分工亦不十分严格，非正式沟通成为主流。
饶有意味的是，由于企业创始人或领导人强势领导和管理，一些处于此阶段的企业，看上去很混乱，但经营效率并不低，有的时候还能收到“乱拳打死老师傅”的奇效。
2.企业这一阶段风险和问题
第一，在急切的业绩导向下，很容易滑向冒险主义。主要症状是资金杠杆率（负债率）过高，容易导致资金链断裂、产能膨胀过快，超越管理能力，以及给予渠道和内部营销组织任务压力过大，通常会导致市场行为扭曲，等等。
第二，在浓缩式成长（“三步并作一步”）的情形下，制度、流程、规范等控制因素跟不上前行的步伐，往往会出现管理失控，如大面积的腐败、内部利益结构崩溃、团队大规模流失等。
第三，在急于求成的指导思想下，为了业绩增长不择手段，恶性竞争，经常碰撞社会公德和法律的边线，最终因“野蛮生长”付出难以挽回的巨大代价。
第四，由于高度集权，不仅会形成“家长型”的组织文化，抑制员工尤其是知识型员工的内在积极性以及能力发挥，而且在战略决策上“一言堂”，容易出现重大失误，更重要的是，妨碍管理者团队的培养。
第五，企业领导人集权和专业职能发育不足相互作用、互为因果，影响产研销各环节、人财物各要素的效率、效能提升，使团队和能力基础薄弱的问题长期得不到解决。
3.随后需要的管理整合
上面这些风险和问题长期积累沉淀下来，终会或前或后在某个时点上使企业成长曲线出现拐点，从此时起，企业急需进行第一次管理整合。这次整合以职能发育为主题，以建立管理基础为主要内容，以提升专业能力为旨要，使企业从创始人或领导人“个人化”的状态，真正变为一个由众人纵横编织、相互协同的“组织”。本次管理整合的要点是：
第一，健全组织架构，构建专业性的职能管理平台，完善决策支持和参谋体系，促进各项关键要素的生长、发育和积累，提升价值链各环节以及整体的运行效率。
第二，与第一点相关联，开始系统导入管理体系，包括制度、流程、模拟以及方法工具，使组织运行走上有序、可控、规范的轨道，通过系统管理避免“翻车”风险。
第三，重视组织建设，开始引进职业经理人，同时注重内生方式的人才培养（招录、使用大学生）。
第四，形成企业领导团队“班子”，以“班长”（通常是企业创始人）为首，“班子”内部分工明确，各领其责。这时，企业决策机制和指挥、协调机制相应变得较为规范。
这些举措，写在纸上一蹴而就，但在企业的现实操作中却殊为不易。相当多的企业就是没有迈过这道坎儿，而止步于机会成长阶段。
4.管理整合中容易出现的问题
第一，引进的职业人水土不服。一拨儿又一拨儿来来走走，几番折腾，企业大伤元气，不仅打击了原有团队的积极性，也挫伤了企业创始人的信心和勇气。这里，既有“树”（外来职业经理人）的问题，也有“土”（企业的管理基础、文化特征以及组织氛围）的问题，还有双方的期望错位的问题（通常彼此的期望都过高或不准确）。对许多民营企业来说，不引进职业经理人未来发展无望，而引进则又缺乏人才识别、选择、使用、融合（或统称为驾驭）的能力，这几乎是个“死结”。
第二，引入职业经理人，企业的利益格局和利益关系比以往复杂，内部的离心力增强，同时随着管理体系尤其是各项流程的导入，企业的运行效率不仅没有提高反而显著下降。这必然会增添企业创始人及管理团队对管理整合的疑虑。
第三，更深层的问题是，原先内部统一性强、自洽程度高（自圆其说）的企业文化发生稀释和变异，旧的价值理念未退去，新的价值理念未建立起来，这种“中间状态”会影响企业的思想统一和行动统一。组织中的任何一种声音，都会找到反驳的理由和依据，不排除少数外部引进人员用貌似先进的文化理念包装、掩饰自己（一些“质朴少文”的企业创始人无法识别，甚至附庸风雅地附和），当然也有可能是企业老的组织文化拖住了新的先进企业文化导入的后腿。
5.解决本次管理整合中的问题
第一，企业创始人或领导人要有危机感、紧迫感，要有变革的决心，同时有清晰、明确、合适的价值观体系，遇到阻力不动摇。
第二，企业创始人或领导人要提升自身驾驭管理变革以及识别人才的领导力，并找到合适的方法。
第三，明确人力资源管理尤其是干部和专业人才队伍管理的基本政策，在较短的时间里建立人力资源及干部、专业人员管理体系（包括标准、制度、流程、模板、工具、方法等在内），为培养人才、提升能力构造机制，奠定基础。同时也借此梳理企业文化，并融入人力资源管理体系之中。
第四，借助本次管理整合，基本建立符合企业未来发展要求的治理结构，即通过顶层设计解决企业长治久安的根本性、基础性问题，这里包括股东会、董事会和管理层的责任、权限配置，董事会、监事会以及管理层运行规则、决策机制等。
 
（三）系统成长阶段（略）
 
（四）分蘖成长阶段（略）
 
（五） 整合成长阶段（略）
 
 
 
资料
万科：从多元化到专业化
作者：何文辉   华夏基石集团合伙人
2016年的一场“宝万之争”，至今余波未息，万科被置于曝光灯下，人们除了关注这场剑拔弩张的资本角力外，也再次聚焦万科——它的成功模式，它在房地产行业中稳健的盈利能力等。甚至连王石本人的私事，王石和万科现任团队的关系等，也一并被掀开。
即便不是资本之争，万科也是值得关注研究的一个企业样板——伴随中国市场化进程，万科在发展中所遇到的问题和成功转型路径，是中国民营企业发展的一个缩影。
笔者尤其关注万科从机会成长阶段的多元化扩张到战略成长阶段的专业化转型之路（华夏基石关于“机会成长”“战略成长”等企业发展阶段的阐述，请见本期专题文章——编者注），即万科1984年到2001年的发展历程。
通过对资料和事实进行梳理，笔者提出了自己的一些心得，供大家参考。
 
一、机会成长阶段的多元化扩张
王石的第一桶金是靠做饲料中间商，倒卖玉米得来的。1984年5月成立的“现代科教仪器展销中心”，即万科的前身，经营办公设备、视频器材的进口销售业务。一个偶然的机会，万科借调到了1000万元的外汇资金，于是通过大量进口日本录像机、复印机、放大机、电脑等稀缺产品，积极扩大营销半径，形成了深圳本部负责调剂外汇、进口货物，广州分部负责仓储与发运货物，在北京分部开展国内市场销售的“三点一线”销售模式。创业的前两年，万科正好遇到了国家经济的高速发展，国内生产总值平均每年增长14.5%，那时万科的营业额一度占到国家计划外市场的60%，快速实现了公司的原始积累，为万科的后期发展奠定了坚实的基础。
1986年，深圳市政府颁布《深圳经济特区国营企业股份化试点暂行规定》以后，为摆脱僵化体制，筹措发展资金，万科决议在两年内完成以公开发行股票为目标的股份化改造。与此同时，万科开始代理日本各种多媒体设备的知名品牌，比如索尼。合作期间，王石对日本“综合商社模式”留下了深刻印象，这为万科后期迅速的多元化扩张埋下了伏笔。
1987年，万科兴办了第一个工业投资项目“精时企业有限公司”，并于1988年完成股份制改革，正式更名为万科企业股份有限公司，首次公开向社会募资。同年，万科正式进入了房地产领域，开发了第一个项目——天景花园，成为国内较早进行住宅商品房开发的企业之一。
这一年正是中国房地产行业的萌芽期，党的十三届三中全会把“加快出售公房、逐步实现住房私有化”作为全面深化改革的重要工作之一。
也正是这一年，在资本的助力下，万科开启了长达五年的的扩张，开始实施多元化和跨地域的经营战略，万科将资金主要投向工业生产、进出口贸易和房地产开发。到1990年，公司初步形成商贸、工业、房地产和文化传播四大业务体系。再到1991年，为了业务扩张的需求，公司进行增资扩股，确定了集信息、交易、融资、制造于一体的“综合商社”的发展模式。
1992年邓小平南方谈话之后，国务院确定了将房地产作为国民经济发展支柱的文件精神，但全国的房地产迅速出现了过度膨胀的现象，国家又开始宏观调控，银根收紧，而此时的万科正好完成了B轮的海外融资，幸运地躲过了政策影响。同时，万科通过“0.4股权投资法”的扩张模式，以小博大，迅速扩大了经营规模。除了在房地产行业，万科在贸易、文化传播等领域都实现了跨区域经营，形成了“遍地开花”的局面，拥有了55家附属公司和联营公司，遍布全国12个大城市。
1993年4月，国家再次开始宏观调控，防止经济过热，银行提高利率，万科首次感受到了资金短缺的强大压力。在当年的上海务虚会上，万科对多元化开始“踩刹车”，放弃“综合商社”的发展模式，开始探索未来的发展趋势。公司对未来研判得出的结论是：当时中国的城镇化进程刚刚起步，未来会需要大量的城镇居民住宅建造，从而确定了城市居民住宅开发为主导业务，并提出加速资本积累，形成专业化和规模化经营的发展方针。
梳理万科早期的发展史会发现，在1984年到1993年的机会成长期，万科其实并没有多少战略意识，顺应政策导向和市场需求，有钱就赚，走到哪算哪，这也是民营企业在机会成长阶段的普遍特点。
早期，万科从做贸易到工业生产，主要是顺应国家从计划经济向市场经济转轨过程中爆发的新兴行业的机会，从而形成非相关多元化的格局，是想尽各种办法，让自己活下去的“原始冲动”下的行为选择。即便是后期多元化的迅速扩张，企业筹资能力增强了，但企业家还带有早期创业时期的冲动和激情，不断尝试着各种业务模式，试图捕捉各种机会将规模做大，将摊子铺开。短短数年间，万科就从贸易拓展到了影视广告、工业制造、房地产、证券投资等领域，但忽视了自身经营能力的建设，没有形成一个合理的经营架构以保障企业的可持续发展。在组织管理上，也是以直线职能制为主，决策权力过分集中在高层，也没有形成多少成文的规章制度。在选择开发城市时经常出现没有进行充分的市场调研，就拍脑袋投资立项的现象。一旦宏观调控，银根收紧，成都、深圳、武汉、天津、鞍山等分散在全国各地的一些项目就有成为烂尾楼的风险。
 
二、战略成长阶段的专业化转型
1993年，是万科从机会成长期进入战略成长状态的关键年份。在确定了城市居民住宅开发为主导业务后，万科采取了一系列的重大举措，确保从多元化向专业化转型战略的落地推进。
1.副业给主业让路
通过做减法，逐渐退出其他和房地产无关的行业，全面推进从多元化到专业化的转型，对非核心企业关、停、并、转，盘活存量，不断地收缩战线，直到2001年将持有的万佳百货72%的股份转让给华润，万科才全面完成了从多元化经营向专业房地产公司转化的战略调整，成为单一业务的房地产集团。
2.积累产品能力
从多品种经营向城市居民住宅集中，如把写字楼改造成住宅，同时针对不同的客户群体，逐渐形成了一些产品品牌系列，比如“万科城市花园系列”。每种产品系列都有不同的区域版本和级别版本，从而实现了在住宅品味上的多层次化——奢华与实用并举，别墅与经济型并重，满足了各个社会阶层的住房需求。
3.为转型聚集资源
在资源的投放上，万科逐渐从12个城市聚焦到北京、上海、深圳和天津，避免了投资的过度分散。
到了1995年，万科已形成了以房地产为主导的业务架构，集团下属全资企业达到29家，合资合作企业达25家，并分布于全国各地。此时，管理幅度不断增加，人才队伍建设逐渐跟不上业务发展的需求，如何适应集团公司跨地域的发展格局，形成一个高效协同的管理体系和专业化的人才队伍，已经成为万科经营方面迫切需要解决的问题。
4.组织管理能力建设
也就是说，从机会成长到战略成长，对组织化程度和管理能力的要求提上了台面，此时万科进行了一系列能力建设，如：
在集团管控方面，万科改掉了之前的垂直管控模式，不再管理各个项目的日常实务，而是采用财务管控模式。集团总部只设立相对简单的管理组织结构，充分放权给项目公司，总部只对前期设计、资金管理、总体成本和项目利润有严格要求。
在制度建设方面，优先强调流程的规范性和工作标准化。在万科的内部网站上有一个制度规范库，每个制度都有流程图、工作指引和工作表格，充分告知了员工遇到什么问题时应该如何操作，让员工集中精力放在工作上，而无须将过多的精力花费在与上级的沟通中。
此外，在每项新制度出来前，都优先强调流程的规范性，强调流程要充分考虑总部与区域公司、公司各部门之间的对接。打破上下级之间、各部门之间的职能束缚，要求公司内部各个职能部门、各层级和各专业线都要优先服务于流程，流程规定哪些事需要由哪个部门或公司负责的，就由其全程跟进，负责到底，这样的设计避免了万科内部职能型和矩阵型的工作纠纷。
5.人才职业化
在组织专业化和人才职业化的建设方面，万科建立了以职业经理人制度为主体、以培养高素质人才为目标的人力资源管理体系，不断探索和尝试着职业经理人管理系的建设。
1994年万科首推“职业经理人”的理念，要求职业经理人要“以管理为生，精于管理”，要求从初级管理层到高级决策层都要转化成职业经理人，承担万科的主要经营管理任务。训练有素的职业经理队伍推动和提升万科的专业化竞争能力。
1997年，万科确认了全面培养职业经理人的思想，逐步完善了薪酬体系、授权体系和评价体系，建立了投资、决策的专业委员会模式。
1998年，万科通过“职业经理年”、“职业精神年”和“团队精神年”等主题活动的不断宣导，为成熟而稳定的职业经理人队伍，提供了广阔的发展空间。
1999年，王石的经营班子正式形成，以33岁的郁亮为代表的“梦幻组合”开始负责万科的日常经营管理，王石辞去了万科总经理，专司董事长一职。
“梦幻组合”的诞生，标志着万科从创始者的个人能力依赖到组织能力专业化、人才职业化的转变。同时，伴随着职业经理人机制的完善，万科的人力资源管理体系也在不断地升级，从早期的行政管理、人事管理、人力资源管理升级到了战略性人力资源管理，把优质充足的专业化人才供应作为万科专业化战略落地的关键要素。
转型到战略成长阶段的万科，紧紧围绕着房地产的主航道资源聚焦、产品聚焦、区域聚焦，短短的8年时间业绩提升了4倍多，一度成为沪深两地最大的地产公司，长期位居国内房地产行业发展的前列，专业化战略转型取得了预期的效果。在内部管理层面，通过集团管控模式的调整，管理体系建设，组织专业化和人才职业化的探索，实现了从企业家的个人能力到组织化能力的转变，为万科后期的精细化的管理夯实了基础。