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不变态无管理、不偏执无长期——长期价值主义与长期战略
发布时间:2021-02-23 16:26  文章来源:3+1论坛   作者:3+1论坛   点击:次

华夏基石“3+1”论坛第32次活动

研讨嘉宾

彭剑锋  华夏基石集团董事长,中国人民大学劳动人事学院教授、博士生导师

苗兆光  北京华夏基石双子星管理咨询公司联合创始人、联席CEO,训战结合咨询专家

夏惊鸣  北京华夏基石双子星管理咨询公司联合创始人、联席CEO,训战结合咨询专家

黄元联  华夏基石集团高级合伙人

 

策划/主持/文字

尚艳玲 《华夏基石管理评论》主编、企业文化咨询与研究顾问

 

开场语

早年看过一本极客特斯拉的传记《唯有时间能证明伟大》,这是我对于长期主义最早的一点印象:伟大是需要时间去证明的,是能经得住时代更迭的检验的东西,比如价值。现时的辉煌是成功,但不一定是伟大。

最近,关于长期主义,业内人士多有提及,比如高瓴资本的创始人张磊在其《价值》一书中说:“长期主义不仅仅是一种方法论,更是一种价值观。流水不争先,争的是滔滔不绝。”

管理学家陈春花说:“越是变化,越是需要长期主义。”

彭剑锋教授在对50家世界标杆性企业的研究中得出“世界顶级企业都是长期价值主义者”的结论。他认为,长期价值主义就是摒弃投机主义与短视主义,确立宏大而长远的目标追求,长时间为之奋斗,心无旁骛,以足够的耐心和定力,长期坚持做好心中认定的事业。

可见,衡量长期价值主义,核心的标尺是时间。

但对于企业来说,秉持长期价值主义,就要活得足够久。要做时间的朋友,就要有能跨越经济波动周期的能力,扛过每个经济“寒冬”,跨越大大小小的、来自环境变化(如市场、客户、企业内部等)带来的考验。如何判别环境、适应环境,从而把握环境、超越环境永远是企业的关键命题。

华夏基石研究企业成长与战略的专家对此多有主张。施炜老师认为企业成长进化需要掌握“长期战略地图”,以顾客价值增量为起点,在适应环境、与环境互动的过程中,不断实现结构、机能等的演变与发展,改进生存和发展模式,从而延续企业的寿命;夏惊鸣老师曾有二篇演讲,叫“一切都是时间的函数”“长期战略要求有格局、会布局”;苗兆光老师也说过“追求成长一定要跨越时空配置资源”,等等。

今天在不确定的大时代背景下,在中国经济进入“双循环模式”的新发展格局下,企业当如何理解、实施长期价值主义与长期战略,跑赢周期,做时间的朋友?(尚艳玲)

 

主题发言

黄元联:像华为一样坚持长期主义的经营管理哲学

怎么看待长期主义,长期价值主义与长期战略?我观察一些企业如华为的实践,得出几点体会。

一、长期主义从宏观上讲,是一种产业政策或产业选择

华为任总近期有一个内部讲话《向上捅破天,向下扎到根》在社会上引进了广泛的讨论,文中他举了一个“小小一滴胶就能制约一个国家”的例子,说明我们在一些基础技术或产业关键技术方面还有很多短板。这“小小一滴胶”说的是芯片制造当中必不可少的“光刻胶”,这是分子工程,是高科技中的高科技,技术要求高而整体市场规模又比较小,所以很多中国企业不愿意在这方面投入。

在前不久的华夏基石十月管理高峰论坛上,我跟一个化工行业的企业家交流,他也谈到了一个关于高精材料的问题。他说,中国有一种胶水出口到韩国,纯度是92%,这个价值已经很高了。但是韩国人在这92%纯度的材料基础上通过高科技将其提纯到99.99%。这种高纯度胶水用于手机屏幕上面的涂层,没有这种高纯度胶水涂层,手机屏幕就会产生瑕疵。这种胶水中国现在还不能生产,因此还需要从韩国进口。

所以说“小小一滴胶就能制约一个国家”的说法,可能很扎心,但也真实反映出我国产业发展在基础技术或关键技术方面的“短板”,也反映出过去我们在产业政策上的短视,或者说缺少长期价值主义主张。

在“拧开水龙头就出水”的短平快的经济发展模式下,众多的中国公司处于产业链低端——宁可做组装厂赚取微薄的利润,做大规模后通过类似“产业+地产”的方式进入房地产、金融等行业,也不愿向产业上游进军,通过加大研发投入、做强做大主业进而全球化。现如今在美国技术封锁的情况下,这种模式的弊端暴露出来,大家真切地看到:我们这样一个人口众多、经济体量巨大的国家,就像是一棵大树,根不深不壮是不行的。没有核心技术、核心材料,产业就没有支撑,一阵风刮来,整个产业都会受影响,甚至摇摇欲坠。

从产业角度、产业政策上来看,就需要我们对这种短平快的经济发展模式进行调整,更加聚焦在具有长期价值的核心科技领域、实体制造领域,做核心科技的攻关和投入。这是从宏观层面看长期主义的问题。

二、从微观层面看,长期主义是一种管理哲学,也是一种经营哲学

秉持长期价值主义,首先要求企业在战略投入上要有长期的眼光和战略耐性。华为1998年引进了IBM的投资咨询,花了几十亿美元,从1998年开始一直到2003年,整个以IPD变革为主要内容的管理咨询才完成。而在这段时间内,华为过得并不轻松,2003年年底还差点儿要卖给摩托罗拉,也就是说即使在整个经营状况不是很理想的状况下,华为始终保持了战略投入。请注意,华为把管理咨询这部分的预算划归到战略投入上。

在1999—2003年这五年时间里,华为即便遇到各种困难也始终保持这种投入。到了2004年,华为管理变革、管理咨询的投入开花结果,让华为的研发效率大大提高,建立了系统的具有大企业竞争优势的研发流程。与此同时,2004年华为打开了欧洲的“大粮仓”,获得了国际一流通信企业的订单。相形之下,很多企业可能做咨询第一年没见成效,第二年就打起了退堂鼓,第三年就开始不投入了。华为是认准了一个目标,只向一个老师学习,进行长期、持续地战略投入,始终致力于提升企业的整体运营效率、降低企业运行成本,这一点是长期主义在华为管理哲学上的一个体现。

同样重要的是,长期主义作为一种管理哲学也体现在华为的价值分配上。《华为基本法》里有一句话:“我们不会牺牲公司的长期利益去满足员工短期利益分配的最大化。”这是1996年华为明确提出的一个观点。在价值分配上,华为整个价值分配倾向有利于员工的长期利益,有利于公司长期发展的利益。这就是任总在《我的父亲母亲》里面说的,他的不自私坚持这样一种长期主义的价值分配理念,使华为能够“用一桶糨糊”凝聚十几万人。我认为这是推动华为能够持续发展的一个非常重要的管理哲学。

三、长期主义并不是故步自封,也不是作茧自缚

华为从1996年起草《华为基本法》的时候就提出“为了使华为成为世界一流的设备供应商,我们将永远不进入信息服务业,通过无依赖的市场压力传递使内部机制永远处于激活状态。”这是华为基本法的第一条。

在相当长的一个时期内,华为的战略愿景是没有变化的。直至2005年,华为公司的愿景有了新的提法:“丰富人们的沟通和生活”。1996—2005年,十年时间华为愿景才做了一次调整。当然,2017年,面向5G时代,华为重新梳理了自己的愿景和使命,提出“把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织,构建万物互联的智能世界!”

从华为愿景的变化我们可以看到华为的长期主义经营管理哲学和坚定的战略耐性;同时我们能看到,华为没有故步自封,随着全球市场和技术的变化以及大时代的来临,提出了新的鼓舞人心的目标和愿景!

坚持长期主义也不排除企业面对外部环境变化的调整和权变,“方向大致正确”,企业要结合新时代的新机会,进行公司愿景、企业文化的梳理。

从较长的历史时期来看,世界的变化和创新是永恒的,价值坚守和聚焦才是企业的取胜之道。就像华为提出的“三十年来只对一个城墙口冲击,用长期主义的眼光来构建企业的组织能力。”这样才取得了持续发展,让企业从几百亿元发展到几千亿元,从国内走向国外,进军全球。

我认为,在数字化时代,有句话叫“大时代千万不要机会主义,要有战略耐性。”我们坚信中国越来越多的企业会像华为一样坚持长期主义的经营管理哲学,不断地做大做强。

彭剑锋:长期主义的前提是为客户创造长期价值

最近“长期价值主义”这个提法比较火。之所以火,我认为是源于中国企业的现实生存问题。其实,长期和短期本来是不可分割,从时间这个维度来讲,长期和短期两者是一体的,并不是说追求长期就不要短期,长期目标恰恰是由短期目标积累起来的。

管理就是一个悖论,所谓悖论是说:活着是最高战略,活着就是先把眼前做好,先活下来才会有长期。没有短期的活,哪有长期呢?所以长期战略和短期规划本身也应该是一体的。

长期主义和短期策略并不是矛盾的,这是我想先澄清的一个概念。

现在大家之所以热衷于提长期主义,是因为中国企业过去确实一味追求活下去,一味追求做大做肥,没有去追求真正基于长期价值主义的可持续性发展,没有把可持续性发展真正作为企业的核心目标。过去在享受全球化红利时,中国企业总体来讲太偏向于机会主义导向,经营思路、经营行为过于短期化。正是基于这样一个背景,我们提出长期价值主义,强调它对于中国企业长远发展的重要性、必要性。

长期价值主义有两个核心的要素。

首先,长期价值主义是具有长期高远的目标追求。从企业家的角度讲,它不是短期做一个生意,赚钱就行,而是有高远的、长期的目标追求。一个企业能不能长期活下去、有没有长期的目标追求,还是取决于长期的价值——能不能持续为客户创造价值,具不具备长期的成长价值和价值创造能力。

其次,一个企业若要具有持续的价值成长能力,长期为客户创造价值,就必须要在资源配置上,对未来的战略资源做长期的投入。没有投入就形成不了持续创造高价值的能力,尤其是对软实力的投入,包括对人才、技术、管理的投入,还包括起草一部基业长青的企业基本法。对人才和技术要舍得投、长期投、连续投。在某种意义上可以为长期利益牺牲短期利益,长短要结合。

对长期的能力做投入,这是很难的,因为所有的企业都在求生存,但资金、资源都有限,要把所有资源配置在压强聚焦的业务上,既要关注短期生存又要关注长期发展,这个说起来容易做起来很难。中小企业的生存始终是一个很现实的问题。

既要仰望星空又要脚踏实地,企业如何在长期价值主义的信念下平衡现实与未来,我想以下这些问题是绕不过去的。

1.产业选择

企业跟人一样,也有它的“命”和“运”。谁不想活得更长?谁不想有高远的目标追求?但起决定作用因素的一方面是企业家的长期主义愿望,另一方面跟企业的“命”和“运”相关。“运”就是你选择了什么样的产业。很多人喜欢把联想和华为放在一起比较,认为联想败在没有做长期投入上。当年我跟柳传志先生聊过,电脑产业本身就是个毛利率不高的产业,20世纪90年中后期也就是10%~20%的毛利率,它怎么可能拿利润的10%砸在研发上?第一拿不起,第二拿出来它就死了。相比较而言,华为所在的通信行业毛利率就高得多,拿出10%的利润做研发并不会影响它的现实生存。

所以我说,长期主义并不是说不顾现实,长期与短期其实是一体的。

2.利益分配

长期价值主义必须要有长期利益分配的动力机制,才能让大家愿意为长期付出。

3.绩效考核指标

从宏观上来说,现在中国从单一追求GDP转向追求高品质发展,因此企业的绩效考核指标得跟着总目标变,要以价值取向为核心。最终一个企业、一个国家能不能真正基于长期主义去发展,我认为跟绩效价值取向有关系,跟考核指标有关系。绩效考核指标就是个指挥棒,比如这些年中央把绿色发展、可持续发展作为地方政府的考核指标,我们的生态环境建设就好了很多。

4.追求长期价值主义必须要有能力,能力来自长期的投入

能力来自什么?除了企业家的信念、追求以外,还来自企业持续的投入,对于一些关键的、决定未来的战略要素要舍得投入。能力来自长期的投入和积淀。

5.机制制度的顶层设计

要让企业真正具有长期价值主义,机制制度的顶层设计就必须体现长期价值主义,长期价值主义本身也是一种机制制度设计。如果机制制度的顶层设计没有体现出长期价值主义,肯定也不可能推动一个国家、一个企业追求长期价值主义。华为有《基本法》,有整个价值创造、价值评价、价值分配体系,围绕着以奋斗者为本,来持续激活组织,持续激活组织就是长期价值。以奋斗者为本就是长期价值主义,这就是靠机制制度使得整个组织充满活力,靠机制制度形成以奋斗者为本的企业文化。什么叫长期?奋斗者做的事情就是长期奋斗,就是创造长期价值。

6.企业家要有战略定力

从人性这个角度来讲,企业家的行为包括公共言论不能过于短期,要有战略定力,要有耐心等。很多企业家是没有足够耐心,战略定力不足。

7.融入时代,敬畏规律和常识

企业家不管取得多么大的成功,也不要认为自己能超越时代。我在朋友圈里发过一句话:企业再大不要大过客户,企业再牛不要牛过党和政府,个人再伟大不能伟大过时代。

人民网有一句评价很对,“是时代造就了马云,不是马云造就了时代。”这个道理是明摆着的。就跟地球只是宇宙中的一粒沙子一样。

所以个人既要有远大的理想追求,又要认识到个体的渺小如沧海一粟,大不过时代。中国企业家出事,都是从自我膨胀开始的。人一旦膨胀,就认不清自己了,就不知道自己的分量了,这是很可怕的。我记得侯宝林讲过一个相声,他说,人出了名就像坐在手电筒的光束上,啪,观众一按电门就把你弄到光束上,五光十色,你坐在光束上感觉特别好。但你没想到,电门在观众手上,人家把电门一关,你吧唧一下就掉地上了。捧得越高摔得越惨。侯宝林讲,人得坐在实物上,别坐在手电筒的光束上。

所以我们一直说,企业家是“企业的企业家”,企业不是“企业家的企业”。你可以说是某某的时代,那也只是指某个阶段、某个有限的空间内。所有人,包括伟人都会因为时间而消逝,所谓“时代”是短暂的。

企业家要经得起批评和捧杀。从这个角度来讲,长期价值主义实质上对每个企业来讲,是都要有足够的耐心,既能够经受住挫折,又能经得起表扬。其实人最重要的能力不是经不起批评,而是要经得起表扬,经得起别人的“捧”。别人都捧你的时候,你对自己要有清醒的认识,别真的就把自己当个了不起的人物看待,尤其不要以为凭一己之力可以超越这个时代。

我常说,别人都捧你的时候,你一定不要把自己当人看待,你就把自己看成是二狗子出身;别人都瞧不起你的时候,你却一定要把自己当人看待。

如何融入时代也是一种长期价值主义,不要超越这个时代。当然,创新有时候要引领时代,这是毫无疑问的,但是你想超越时代,完全把自己放在时代之上,那就有问题了。跟历史的长河相比,个体的人都是弹指一挥间而灰飞烟灭,再伟大的人物也如此。

所以,长期价值主义一定要敬畏常识、敬畏规律,要坚持长期主义的话,对于常识和规律需要有清醒的认识。现在很多企业家常以创新为名来蔑视常识和规律。人都有局限的,时代是有局限的,人既要突破自身局限,又要受时代局限性所限,我认为一个企业家哪怕有天大的本领,也还是要遵守时代的常识和规则,敬畏规律和常识。

8.“做实”与“做虚”结合

总的来讲,中国经济发展到今天,尤其在中央提出的以国内大循环为主体、国际国内双循环相互促进的新发展格局下,确实需要中国企业以安全可靠、高品质的产品和服务长期为客户创造价值。经营企业做实占70%、做虚占30%,以实为主、虚实结合。要想坚持长期价值主义,可以按照70%的实力+30%的预期去做,这是比较稳妥的策略。

渐入佳境、功力老成是长期价值主义的做事风格和精神境界。做人、做事都如此:不一定去追求当下有多火,而是追求天天在学习、天天在进步,一天比一天好,一天比一天对事物的认知更透彻,更能悟出人生与事业的真味。

日本企业的管理精髓和它的长期价值主义恰恰也体现在从点滴做起、持续改善上。按毛主席的说法就是好好学习、天天向上。

9.长期价值主义不等于业务聚焦

长期价值主义并不等于业务聚焦,这两者不能等同,这是我的主张。

现在大家对企业经营的认识有个误区,就是一说到长期主义就认为是业务聚焦。为什么我说这是个认识误区?因为在数字化、智能化时代,企业的决策是迭代决策,是一个持续迭代的过程,不是一枪就能瞄准。就像阿里研究院院长所讲,是先开枪再瞄准,在动态中迭代,不是说一开始还没想明白时,就把10个鸡蛋放在一个篮子里面,是要先把鸡蛋分别放在8个篮子里面去试错,在试错的过程中再聚焦、迭代。所以这个过程更需要长期主义、更要有足够的耐心。

短期主义的行为就是“我一把全赌在这儿了”,这是赌性。长期主义也可能要先试错,在试错的过程中才逐步聚焦,才摸到迭代的正确方向,它的做法恰恰遵循了对称性的资源配置原则。对称性决策原则更适合长期价值主义,只重视聚焦业务的思路反倒有更多“赌一把”的意思。聚焦长期干好某件事也是对的,但另一方面,有时候聚焦的赌性恰恰太强了,在互联网时代做业务是要迭代的,尤其创新型的业务更需要迭代、更需要包容。

黄卫伟老师讲过,不浪费资源在非战略性目标上,但是现在很多行业让人真的看不清楚未来的业务、创新的业务是什么样的,变化太快了。前段时间我参加医药连锁行业的一个活动,大家说这个行业还是要发育自己的能力。我说,你如果不看外部环境的变化,对自己需要发展的能力也会认识不清。你看现在药品零售量最大的地方是哪儿?是京东、美团。如果有一天美团自己建立医药供应链平台了,医药企业怎么办?事实上目前京东、美团也都在建立自己的药品供应链。这就是时代所带来的颠覆,企业家必须要关注这些东西。

企业的经营路线也不是一条道走到黑,有时候也需要跃迁、要变道。企业解决好生存问题是坚持长期主义的前提。现在的长期主义经营原则在操作层面要动态选择,不是“一根筋”,过去大家理解长期主义就是聚焦,是“一根筋”“死磕”“赌一把”。现在不是了,看不准的条件下你就得动态选择,就得迭代。所以长期价值主义也是相对的,不是绝对的,企业首先要活下去,在活下去的前提条件下再为未来多投入,为未来多作打算。

坦率地讲,对于99%的企业来说,都是先活着,因为每天都有无数的企业死去。当年华夏基石的咨询团队在美的做服务的时候,顺德当地有480种品牌家电,现在就剩下不到10个了。由此可见,绝大多数企业都不可能一开始就保持长期主义,而是先活下来,再为长期活着做打算。

10.能力与品牌的建立,需要在“不赚钱”的事情上长期投入

没有个人品牌、团队品牌,就不可能有企业品牌,企业有一批有领导力、创新力和传播力的人,企业品牌自然就立起来了。因为相对组织来说,人是短暂的、流动的,这个组织如果长久存在的话,流水的兵离开了还有铁打的营盘,企业品牌自然就有了。企业要造就一批批的人才,培养出业界的“牛人”“大咖”,企业的品牌自然就建立起来了,像华为、阿里巴巴,造就了多少人才?

对个人来说,长期主义可能就是要长期坚持做不赚钱的事情,像华夏基石的人写管理类的原创文章、来参加论坛研讨,也没有钱赚,但长期坚持,一批人在业界就有了声名、有了成果。 写文章不仅是输出,实际上在这个过程中自己也提高了。必须肯为长期的目标去付出,牺牲个人的短期赚钱机会,愿意为这一生成就一番大事业去不懈努力、长期奉献,这就是长期主义的核心。

 

夏惊鸣:一切的伟大都来自“认真、坚持、做透”

“长期主义”确实是一个很好的概念。但是按照我的习惯,我们对任何概念,都要把背后的本质问题想清楚,否则,有可能观点是对的,但在实践中是错的,因为管理学是一个很变态的学科,怎么说都有道理,所以一些观点需要放到具体的场景中去理解。比如彭老师前面讲,长期主义不等于业务聚焦,那业务聚焦是不是长期主义?如果不了解观点背后的本质,可能就有人会说长期主义就是要业务聚焦,也有人会说不一定要聚焦,到底谁对谁错?

当然,管理学、管理实践中也有不变的,即本质的、规律性的东西,那么长期主义的本质是什么,在变化的经营场景中不变的又是什么?想清楚这个问题,可能有助于企业理解长期主义对于经营的价值与意义。

一、“长期主义”的前提是战略方向大致正确

我们首先需要厘清战略的三个概念:战略方向、战略逻辑、战略行动。

战略方向代表的是业务选择,代表的是你选择的主战场。如果说你刚开始选择的主战场本来就很“瘦”,空间也不大,或者是一个红海市场,你去做业务聚焦可能就是死路一条。这就回答了前面彭老师提到的这个问题,到底长期主义是不是业务聚焦?方向错了,聚焦不是找死吗?这是一个战略方向的问题,方向正确是长期主义的前提。如果说我们选了一个有前途的方向,一方面你可以赚钱,有资本去做长期主义,另一方面有坚持长期主义的客户价值基础。

再举个例子。中国有很多企业,尤其是在三线至五线城市的企业,规模尚小时就开始多元化。我以前就一直讲,很多企业的多元化是“伪多元化”,并不是真正意义上的多元化,因为它其实是没有主业的,干了一堆的事都是要死不活的,或者是苟延残喘,或者一看就是机会型的,做着做着就没有未来了。那怎么办?这时就开始所谓的“多元化”,不断地找、不停地试。中国很多企业的多元化是“伪多元化”,是在“多元化”当中找主业,找主战场。

所以我们一定要在战略方向正确的前提之下,坚持我们的长期主义,否则它只是一个错误的方向,所有的试错基本上就是沉没成本。但如果方向是对的,吭哧吭哧地干,试错就是一种累积。

这里把这三个概念界定一下:战略方向就是业务选择、主战场选择;战略逻辑就是怎么赢得这个主战场,是对定位、价值主张、策略、核心竞争力等的思考,也可以叫商业逻辑,就是我怎么打赢这个仗;战略行动是基于思考清楚以上两个问题后,我们具体用什么关键的举措去落地,去实现。

抛开长期主义不说,厘清这三个概念也有很现实的意义。我们在企业咨询过程当中发现了一种现象:老板认为他的战略非常清楚,下面人却认为战略不清楚——很多现实情况确实是老板就提了一个方向,甚至只是提了一个是似而非的概念,但对到底怎么做?或者实现成功的战略逻辑和战略行动没有想透,没有充分思考,厘清思路,达成共识。这时就会出现一种情况:有可能是方向出了问题,但企业家却认为是执行力出了问题;也有可能方向是对的,是执行力出了问题,大家却在否定它的方向。这主要就是我们没有区分战略方向、战略逻辑和战略行动,然后一个层面一个层面去把它界定清楚所产生的问题。这种现象的危害不是没有弄清几个概念,而是企业没有找到真问题,问题就总是得不到解决,耽误时间且浪费了资源。

战略方向是我讲“长期主义”的第一个本质。

二、长期主义落地的三个抓手:业务组合、核心竞争力、组织能力

长期主义的第二个本质讲的是,长期主义到底意味着什么?我们怎么去落地?我认为,长期主义体现到企业的经营实践中,有三个关键点:第一是业务组合;第二是核心竞争力;第三是组织能力。

为什么长期主义体现在企业的经营实践当中,是这三方面呢?

(一)所谓的业务组合就是 “吃在碗里、看在锅里、种在田里”

这是柳传志先生讲的一句话,很形象。很多企业刚开始抓住了一个机会,做了一个产品很成功,之后就忘了未来这个产品是不是还能够赚钱,而任何一种产品都会进入饱和期,进入衰退期。产品是有生命周期的,如果前期不做好准备,也就是围绕所谓的第二增长曲线、第三增长曲线做好准备的话,等主业进入了一个红海,进入存量市场衰退期的时候,增长就没有了,衰退开始出现。一旦增长出问题,正如“贫贱夫妻百事哀”一样,增长衰退百事哀。

(二)核心竞争力

2008年国际金融危机以来很多企业活得很痛苦,但我们也看到很多企业活得很好。凡是活得很好的企业有几个特点:第一,选择的业务在时代的新风口上,比如围绕高铁产业链做可能就没太大问题;第二,尽管是存量业务,而且是传统产业,但基于客户痛点或行业痛点进行了改造和创新;第三,就是也没有什么变化,既不是风口,也不是商业模式改造,但原有的业务形成了核心竞争力——这就是所谓的隐形冠军或行业冠军的概念,聚焦于一个细分行业,持续改进、持续投入,在这个领域形成了核心竞争力。

凡是有核心竞争力的,就不至于活得太痛苦。喊痛苦的企业大都是没有核心竞争力的,因为过去赚钱的时候忘了去打造核心竞争力。不久前我讲课还谈到了这个问题,凡是有人说能给现在活得痛苦的企业支招,让企业立马“不痛”的,基本都是胡扯。为什么?因为现在所有的痛苦,基本上是过去没有在核心竞争力上投入和累积,而这恰恰就需要时间,需要我们所讲的长期主义。

企业的这种“痛”是必须由时间去解决的问题,除非是一种商业模式的创新,或者找到一个新的风口领域。如果是说在原有的逻辑上、原有的领域出一个什么“绝招”,然后马上解决问题,这绝对是胡扯。

说到这里,我说说OEM公司,我原先以为OEM企业是很一般的,实际上,OEM企业活得很爽。几年前,我去东北袜业园的时候,袜业园的老板带我去参观织袜车间,指着织袜机问我,这是什么东西?我还以为是脑筋急转弯,怎么想也想不出来,然后说,这不就是织袜机吗?他说:这不是织袜机,这是印钞机,你看5毛、5毛、5毛的这样一直在印出来。这个时候我才知道,OEM企业活得很爽的——不需要品牌,不需要研发,不需要营销,甚至连产品设计都不需要,只需要制造能力,订单一来就是印钞机,就能赚钱。

但问题来了,如果不及时打造核心竞争力,情况一变,只会无能为力。2008年国际金融危机之后,长三角、珠三角死了多少OEM企业?过去在做OEM企业的时候赚钱很爽,但是它没有品牌,没有渠道,没有技术,甚至连产品能力都没有,所以环境一变化,订单没了,它无能为力。因为它要品牌没品牌,要渠道没渠道,甚至有的连产品能力都没有,只有制造能力。所以企业一定要打造核心竞争力。

(三)组织能力

一是要理解组织能力的重要意义,二是要理解组织能力建设的长期性和系统性。

如何理解组织能力的意义?请体会我下面这段话对不对——请思考企业的核心竞争力怎么形成?假设技术是我们的核心竞争力,大家想想,没有技术人才会有技术核心竞争力吗?技术人才来了之后,如果没有好的管理机制,激发他们的奋斗精神,激发他们的创造性,企业的技术核心竞争力会有吗?如果我们不能形成技术研发的组织体系,我们能够保障技术研发能力的沉淀和不断提升吗?

由此,我说人才梯队、管理机制和组织体系就是组织能力的核心构成。核心竞争力背后是组织能力来支撑的,如果没有强大的组织能力,核心竞争力是很难形成的。因此,企业核心竞争力打造归根结底要落到组织能力的建设上。

组织能力的建设恰恰需要坚持长期主义。之前有位客户跟我说:夏老师,你能不能给我做一个咨询项目,做出来之后可以一劳永逸。我说不可能,管理永远是“逗号”,没有“句号”。企业文化也是一样,我们做项目只是一个逗号而已,它不是句号。

打个比方,如果一个企业没有人才梯队,机制会失灵,你想换人也换不了。很多管理的问题,归根结底是人的问题,是人不合适的问题,而如果要确保企业的人合适,实际上需要早期就开始布局。比如要大量地招聘人,要让这些人到“战场”中去,然后要做好评价区分机制,把那些能打胜仗、敢于挑战、有学习能力、有一定大局观的人区分出来,优秀的班长就是排长的后备,优秀的排长就是连长的后备,等等,这样一来,就慢慢形成了人才梯队。形成人才梯队之后,不合适的人该换就换。这是一个长期“育苗—成长—优胜劣汰”的过程,所以希望“一招鲜”,希望一年就把这个事情解决是不可能的。

组织能力建设不仅是长期主义,而且是一项系统工程。为什么这么说?

我们常常看到的一些问题,其症结并不来自这个问题本身,而是一个系统原因造成的。比如讲“员工没有激情”这一问题,首先就和打胜仗(打胜仗可以是增长,也可以是高速增长,但要解决支撑增长的障碍)有关系,而打胜仗首先跟企业高层领导团队有关系。比如说高层领导团队是不是有追求、有激情的,是不是具有打胜仗的业务能力,如果高层领导团队不行的话,员工又怎么有激情?反过来说如果我们没有大量招人,没有通过评价区分把能打胜仗、有思路、有格局的人区分出来,形成人才梯队,然后优胜劣汰,未来也不可能形成自我新陈代谢的、有战斗力的高层领导团队。

另外,企业从0到1的突破,进入快速发展期,这一时期是组织能力集中建设期。这一时期最大的难点就是系统性缺失,必须理解这一时期的特点,才能更好地度过这一时期。

企业在第一次创业期的阶段是“小船”的方式,靠的是几个 “侠客”,小船体系的动力是人划桨,转向也是人划桨。但是到了二次创业期的“大船”体系时,动力是发动机了,有传动轴了,有液压系统、电力系统和电气系统,甚至有通信系统。它们的管理逻辑是完全不一样的。

“小船”和“大船”两种逻辑背后的区别究竟是什么?这就类似于猎人和农民的不同。“小船”时期类似于是一个猎人,靠的是枪法准,一枪打一个猎物,狩一季猎其他三季就可以歇着。农民种地就不是这样,种地必须吭哧吭哧地干,春种夏锄秋收冬藏。农民务农与猎人打猎有什么区别?打猎是单一因素,农民务农是系统因素。比如,种子质量差就不行,种子好土壤不行也不行,乱施肥也不行,有虫害的时候不打农药也不行,连续耕种几年之后不松土,或化肥用多了,土地板结了也不行。

所以企业在二次创业之后建立的组织能力就不是猎人的能力了,而是农民的能力,是一种系统能力,需要持续花时间去做。

这是我讲的长期主义的第二个本质问题,长期主义落地的三抓手:业务组合、核心竞争力、组织能力。

三、长期主义的三大思维:格局,布局,认真、坚持、做透

有一年我在公司年会上讲了这个题目:格局与布局。长期主义其实也可以归结为这几句话。

长期主义是格局。追求、胸怀、视野都可以用格局来解读。如果你没有格局,就没有追求,没有追求不可能打造核心竞争力,如果没有追求和胸怀就不可能打造好组织能力。所以,最终决定事业高度的底层因素是企业家的格局。

长期主义是布局。所谓长期主义,就是以未来看现在,要去围绕长期主义思维做布局,业务组合是布局,核心竞争力是布局,组织能力的建设也是布局。比如一家企业现在招应届毕业生,一定不是为了解决现在的问题,而是为了解决未来的问题,经过五六年之后,这个企业就形成了内生的、会自我新陈代谢的人才梯队。如果不能形成会自我新陈代谢的人才梯队,每次遇到什么事要靠从外面招人,招来的人能力如何还不知道,来了以后还得磨合,各种问题就出来了。所以对企业来讲,只有形成了人才梯队,这个组织就有了稳定性。这就是一种布局的思维。

长期主义就是“认真、坚持、做透”。长期主义反映在行为上就是这六字箴言。为什么这么讲?曾经有一个餐饮企业老板问我,他说我们餐饮行业没什么核心竞争力,又没什么技术,我能不能做一个大公司?我说可以,因为这是一个大市场,他说我没有核心技术,不像芯片企业那样,我能行吗?我说可以。

为什么?你去看看一个企业最底层的核心竞争力是什么?是“认真、坚持、做透”,因为99.99%的企业都做不到这一点,所以如果有一家企业真正能够认真、坚持、做透,一定是一个成功的企业,甚至是一个伟大的企业。

华为为什么伟大?管理讲起来谁都懂,华为的任职资格体系也并非十全十美,还有迭代改进的空间。关键是他们做事情较真,比如像《华为基本法》,立了法就真正在执行。企业做文化、做《基本法》的很多,为什么只出了一个“华为”呢?是华为人认真、坚持、做透。由此可见,归根结底,一切的伟大都来源于把自己的事情认真、坚持、做透,能做到这样,就是在践行真正的长期主义。

 

苗兆光:洞察和把握“不变的”,是长期主义的基点

我谈四个观点。

一、长期主义是最优的竞争策略

我们为什么要谈长期主义?比如在企业竞争当中,你立足于短期的时候,你的核心竞争力、组织能力,凡是牵扯能力的都是短期内难以建立的,都是靠时间堆出来的。为什么人家能形成核心竞争力?就是因为只要是花时间打磨出来的能力,旁人很难在短期内获得。如果别人在短期内也能轻易获得,再加上资本,人家有了核心竞争力,就把你挤出赛道了。所以凡是有竞争性的要素: “护城河”也好,人力资源也好,技术和品牌也好,其实都是长期的积累结果。就像做个网红容易,建立一个品牌难,因为品牌背后都是能力项。

二、长期主义的战略基点是捕捉、把握不变的东西

如果你想在不断变化的现实情况中做长期主义,却总是把精力放在变的事情上,是无法走向长期的。

京东为什么这几年发展得比较稳健,在大环境不太好的情况下京东的市值还在不断上涨?就因为前几年京东在讨论零售的时候,他们分析零售业在消费习惯、业态和竞争方式上变化很大——一会儿搞直播,一会儿兴网红;消费者习惯一会儿走高端,说消费升级了,一会儿又是拼多多往低端走。总之消费的业态变化特别大,如果要在零售业做长期主义,应该怎么做?没人有现成的答案。但现在回过头来再看当年刘强东讲的话,他说:零售的本质是背后的物流,是供应链体系,建设和掌控好供应链的效率和成本就是长期主义。京东这么多年就一直在往供应链体系、往物流里砸钱。不管零售端怎么变,变的时候就去快速调整那些小的、灵活的东西,用小组织、小团队去快速应对变化,这些小团队它没有包袱,只要认识到新的方向、新的趋势就可以马上转过去,而不变的是背后的供应和物流。所以,长期战略的基石和关键是要洞察到一个领域里不变的东西,如果你不能把握到不变的东西,还不断把资源砸进去,那是没办法做长期主义的。我认为,洞察到不变的东西,这是做长期主义的第一个基点。

长期主义的第二个基点是价值观。无论做企业,还是做其他事情,我们要时时回到本质上来,即,做一件事情必须遵循的价值观是什么?长期价值主义,所谓价值就是价值观,即最重要的,最核心的。比如说上海细胞治疗集团,做了细胞治疗这样一个产品,被资本界看好,估值节节攀升。因为细胞学是离解决癌症最近的医学领域,之所以有顾客愿意买它的业务,是看好它具有能够治疗癌症的潜力,它卖的是未来靠科学攻克癌症治疗难题的一种希望或可能性。这就是它的价值观,一定要跟客户说清楚:我能提供给你的是一种未来可能产生的价值,这个价值观传递给客户的是一个未来、一个希望。

这家企业事实上现在发现了很多业务点。比如存储细胞可以用于医疗美容,还可以把技术卖给医院为癌症患者家属做癌症预防或检查。所以这个市场需求也很大。

他们在考虑要不要往这两个市场走的时候,我就建议他们不要做。为什么?会冲撞企业的价值观。因为他们业务的价值观已经明确地告诉客户,所提供的价值是基于未来的意义或可能性,而医疗美容是基于短期的。另外,如果在病人家属里推广这个东西,在伦理上过不去——等于在给患者家属制造恐惧感。而且在具体推广的时候你管不住经销商,经销商为了销售可能会胡说八道,比如对细胞治疗的科学前景进行夸大宣传,这对企业的商业根基也是摧毁性的。所以我建议上海细胞治疗集团必须回到自己的核心价值主张上来思考业务。对一个有长远追求的企业来说,它长期主义的战略基点是不变的,这个基点就是企业应该守住的价值观。

三、所有的长期价值都是赋予过程以意义  

短期与长期究竟怎么平衡?毕竟企业最大的难题是没有长期就没有未来,没有短期就活不下去,所以在企业里永远要解决的命题就是要在长期和短期之间取得平衡。

很多时候,企业为了抓短期利益,会以牺牲长期利益为代价;为了抓长期利益有时候又会牺牲短期利益。这两端如果解决不了、平衡不了,企业是活不下去的,所以企业要做出取舍。

如果做短期的时候需要以长期利益付出代价,以后要补回来;如果在长期规划里牺牲了当前的业务,短期目标也要在后续的管理中调整过来。这是企业必须要解决的,绕不过去,我们无法告诉你瞄准长期不要短期,也无法告诉你瞄准短期不要长期,这恰恰是企业要解决的难题。

追求长期目标还是追求短期目标,从我个人的理解,其实短期的目标本身对长期来说是一种过程,是一种阶段性的构成,也就是说做短期是做好长期的过程,因此短期跟长期并不是矛盾的。

为什么说做短期是做长期的一个过程?其实我们做人、做企业都是活在过程当中,所谓坚守长期主义,是企业注重结果更要注重过程。长期的结果是很无趣的,怎么说无趣呢?比如说人的生命,长期的结果无非就是死亡,它无趣,甚至灰暗。又比如做企业,有的企业家走到了顶峰,有江湖地位,也有亿万身价,你会发现也是无趣的,吃的还是那碗粥,啃的还是那个馒头,穿的还是一双布鞋……人真到了某个目标时,你会发现不过如此。

所有的长期价值都是赋予过程以意义,因为过程充满意义,你才能调动出资源。如果你短期功利化,用单纯的利益杠杆牵引你的组织,是牵引不起来的,所以长期价值对短期的意义,就我的解读,是以长期的目标赋予短期意义,赋予过程意义。一定要用这个恒定的、长久的意义来贯穿你的组织。

2017年我父母前后脚离世,同一年我自己做了一个手术,这时你真的发现,自己看到了死亡,你觉得结果是无趣的。只看到无趣的结果会让你觉得过程也没什么意义,每天做的事也毫无意义,如果你不为生命的过程赋予长期意义,整个过程会是无趣的。企业也是一样的。为什么我们有些企业做着做着会觉得辛苦?一些老板、高级管理人会觉得事业平淡,总想着从比较刺激的娱乐、竞技等活动里寻找自我,寻求生命的体验,为什么?尽管我跟他们的选择不一样,但是我很理解他们。

四、做长期最为现实的抓手就是重视管理

管理只有一项使命,即把长期谋划的事情转化为现实的活动,把平衡长、短期这样复杂的难题,在现实当中用可执行的方式建构起来,阶段性地固化下来。

我们谈建能力,建能力从本质上要换成基层的动作,不把这个动作完成转换,这个过程当中如果不去管理,能力是出不来的。比如说我们要提升我们的体能,要减肥,你发现很多人都有这个长期目标,但你的体重管理一定是转化为每一天的运动量的,这个运动量是通过管理来解决的。如果没有到位的管理,你的习惯会把你计划好的运动pass掉的,减肥的长期目标就成了一句空话。组织要建能力,这正是管理的意义。管理是逆人性的,它的实施途径就是把现实置于一种不舒适的状态,建立起能力。

圆桌

管理很变态,长期主义也是“变态”

彭剑锋:前面夏老师讲,“管理学是一门很变态的学科”,这句话可以写出一篇很好的文章。它为什么很变态呢?为什么这些老咨询师会这样理解管理呢?因为管理既有定式又无定式;既有招又无招。

所谓有定式,是说管理也有其内在规律;所谓无定式是说一个企业一个样。管理既有招又无招,既有形又无形。再一个,它场景很复杂、很个性化、很变态,就像下一盘永远下不完的棋,它没有止境的,管理无止境,所以很折磨人。

为什么说管理很变态?

第一,企业家是变态的,唯有偏执狂才能成功,不变态,不成功。安迪·格鲁夫就为这一句话写了一本书《只有偏执狂才能生存》,人类历史上所有的政治家、企业家全是变态的,没有一个不变态(当然这个“变态”并非贬义)。这是从企业家层面来讲。

第二,从操作层面来讲,管理学是一个悖论,是一个灰度。所有的东西本质上都存在着一种悖论,没有绝对的真理,所谓悖论就是它是黑白之间,是灰度,灰度就是一种变态。企业家是变态的、偏执狂的,管理是灰度的,这不也是变态的?管理是一盘永远下不完的棋,这不也是变态吗?

变态的管理,它既要积累又要创新;它是悖论,是灰度。既要长期又要短期,既要积累又要创新,既要创新又要守恒,它全是悖论,全是不二法则。再一个就是折磨人,管理把人折磨成变态,“工匠精神”不就是让人变态吗?

夏老师说长期主义是“认真、坚持、做透”,谁能做到这六个字就变态了,因为一般人做不到。所以凡是成功的企业家全是变态的,没有一个不变态的。任正非70多岁了,每天还在喊要自我批判、要有忧患意识;张瑞敏也70多岁了,生活极其简单,像不食人间烟火般,在管理创新上却不折不挠的探索,每天就是读书,他把一个事做到极致了,这就是变态。

灰度是变态,偏执也是变态。做产品做到极致就是变态,叫作变态的产品。做领导的,掌握好灰度就是变态,那么难的平衡你要把握好,别人看不到的度你要掌握,这不是变态吗?我们期望一个优秀领导者做到的这些,都不是平常人能做到的,都是跟人性的自然趋势拧着的,是反其道而行之,所以我说杰出的领导力也是变态之为。  

夏惊鸣:“杀人如麻、爱财如命”是变态,“奋斗不止”也是变态。   

彭剑锋:用制度“杀人”也是变态。人家追求生活平衡,你要奋斗不止,到了90岁还奋斗也是变态,任正非对事业的执着就是变态。

苗兆光:不变态无管理、不偏执无长期。

彭剑锋:这个提炼很好。不偏执无长期。什么叫长期主义?愿意牺牲短期为长期去奋斗就是执着、偏执吗?

尚艳玲:我理解,老师们说的“变态”是指一种超乎于一般的追求和行动。因为不同于一般,所以不一般。

彭剑锋:赋予“变态”新的时代含义。变态就是执着、坚持、长期价值主义,变态就是灰度,把握住度,不变态无管理,不变态没有领导力。“忽悠”和做实事相结合,虚实结合,管理就是不断地折腾,打破平衡去寻求不平衡,在不平衡中寻求平衡,这不就是变态吗?变革不就是变态吗?打破常规不就是变态吗?但同时又要守恒,又要积累。

要成为伟人就要“变态”,据我观察,了不起的伟人还往往是双面人,从性格到作为,跟寻常人大为不同。我归纳伟大的企业都是“有情怀、懂江湖、通人性”的。但情怀、江湖、人性这三者有时候会产生很多的冲突,跟你原有的价值观产生冲突。为什么有些管理学者做不成企业家?就是本质上不愿意去搞江湖,或者懂专业不懂人性。能把这三者平衡好而后成事的,就是一种“变态”。

 

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