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新任领导怎么烧好“三把火”？
发布时间：2022-10-10 15:59 文章来源：华夏基石管理评论 作者:陈明 点击：次
作者 | 陈明 华夏基石副总裁、产业服务集团创始合伙人
来源 | 华夏基石管理评论（guanlizhisheng2015）
新任经理人的开局非常重要。新的领导人走马上任，很多人拭目以待。大家期待着新的领导人带来新气象。新官上任三把火，有的经理人急于表现，急急忙忙“烧三把火”，但火总是烧得不旺，行动方案中途夭折，没有取得预期效果，可能还会带来新的问题。
俗话说：“行家一出手，就知有没有。”经理人出手一两次后得不到预期的效果，员工从期待到观望，最后质疑。老板也会从坚定的支持者变成满腹狐疑。一旦出现这种局面，经理人在企业中的处境就有点“麻烦”了。
新任经理人如何烧好这“三把火”？
01
第一把火：重点突破，树威信
对于新晋升的领导人或外聘经理人，最为重要的是如何在企业中树立威信、赢得认可。靠领导人信誓旦旦的讲话、靠铺天盖地的宣传、靠任职公告上高度评价、靠唬人的履历都不能树立威信，经理人树威信主要靠得是业绩和品德。
对于新上任的领导人，有的员工抱着一种期待的态度，有的员工抱着一种观望的态度。从管理的角度来看，高层变动对中层干部的影响比较大，但对基层员工影响不大。不管谁来当总经理，产品的生产作业还是和原来一样。
从组织角度讲，新任职的领导人取得岗位所赋予的一定职权，他所实行的方案计划是否得到干部和员工的真诚拥护、是否被积极执行，是他任职期内是否能取得绩效的关键。
要想让干部和员工真诚拥护，必须让他们心服口服。“口服”相对比较容易，因为经理人处在这个位置上就是领导，下属服从领导是应该的，更多是靠岗位本身带来的“威”；但想要让他们“心服”，就要靠经理人的行动和之后的行动效果。
因此，经理人必须在较短的时间内在工作中做出亮点——既能解决问题、产生高绩效，又能使人耳目一新。同时，积极践行自己倡导的价值观，以身作则。短时间内取得突破是最关键的，也是最具挑战的。
案例：吴总的经验
D企业主要生产节能产品，市场主要面向全国，年销售收入大约2亿元，员工人数接近800人。D企业是老板带领自己的大学同学、以前同事和朋友共同创办的，是从节能产品的经销商转型而来的。
前几年D公司发展比较快，但近两年D公司销售增长缓慢，管理混乱，成本增加，人员流失比较严重，老板感觉公司发展进入瓶颈阶段。老板反思自己是不是有什么能力短板阻碍了公司的发展，于是想另请高明，寻找一位职业经理人做总经理，帮助自己实现企业做强做大的愿望。
通过猎头公司，老板招聘吴先生来做总经理。吴先生原来是同行业一家企业的营销总经理，该企业在吴先生任营销总经理的4年期间，业绩从1亿元增长到近7亿元。
吴先生加盟D企业以后，密集地参加各类会议，召开市场营销人员座谈会，同时积极拜访客户，大概用了3周时间深入了解D企业。然后他又花了一个月的时间进行系统思考，并向老板及高层系统提出了自己的思考结果。这些思路得到老板及其他高层的高度认可，在此基础上，吴总将这些思路转化成具体的实施方案。
后来事实证明，吴总制订的方案执行效果不错，企业业绩又步入了较快增长的轨道。
根据后来吴总与笔者的深度交流，笔者将他的思路整理出来，给新的领导者一些借鉴。
首先，吴总作为一位从外部空降到D企业的经理人，虽然以前和D企业是同行，具备较多的行业经验，但面临的风险也比较大。D企业现有的中高层团队大多数是与老板一起创业走过来的，而吴总孤身一人加盟，取得他们的认可很关键，这是吴总能否在D企业做出业绩的前提。因此吴总必须找到工作的亮点和突破口，这个亮点必须带来增量，否则方案推行起来阻力就比较大。
业务发展是第一位，管理变革是第二位。管理变革可能涉及内部原有的利益格局，会“得罪人”，在没有形成真正的团队之前，最好先将管理变革放一放。D企业目前规模比较小，管理问题也不是当前的主要矛盾。
因此，吴总的第一招就是优化产品结构和市场结构，聚焦D企业相对有竞争力的几个产品和相对有竞争优势的市场。D企业通过资源向重点产品和重点市场倾斜，收缩战线，重点突破。
结果，两三个月效果就凸显了出来：企业业绩增长较快。重点市场的业务人员收入增长，员工士气高涨，变革的积极性非常高，D企业的氛围也逐步得到改变。一些干部逐步认可吴总的能力，觉得吴总有水平，是一位干事业的人。公司重新回到增长轨道，老板对吴总也更有信心，更加支持吴总的工作，双方的信任程度加深了。
02
第二把火：凝聚力量，笼人心
1.聚拢人心
新任领导人如何凝聚力量，达成共识，促进发展至关重要，其核心就是建立广泛的统一战线，团结一切可以团结的力量。企业处于变革时期或推行新政的时候，要尽量减少阻力，不要激化矛盾。每个阶段集中力量突破一个关键问题，其他很多问题可以先放一放，只要不影响大局。只要整体向前走，就为其他问题的解决赢得了机会。
任何企业面对变革都存在三类人：一类人拥护变革，一类人技观望态度，最后一类人担心自己利益受损，抵触变革。按照统计学的一般规律，一开始就支持变革和抵制变革的人都是少数，大多数人都会采取观望的态度。新任领导人的工作就是进一步扩大支持变革的阵营，尽量缩小抵制变革的阵营，这就是所谓的聚拢人心。
翻开中国历史，但凡有所成就的人，在推进改革的时候，都非常注重聚拢人心。唐浩明先生的小说《张之洞》中提到这样一个情节：张之洞即将任职湖广总督，对维新和守旧两派应该采取什么态度，对此他的姐夫鹿传霖给了他一个十六字秘诀：“启沃君心，恪守臣节，厉行新政，不背旧章。”这十六字秘诀的大概意思是：对待朝廷要忠心，恪守一个臣子的节气，不能做不该做的事情，推行新政，不违背旧的制度，不使原有利益受损。这四句的重点在后两句：“厉行新政，不背旧章”。其实就是指不要激化矛盾，尽可能团结可以团结的力量，推进改革。
2.企业出现了问题，不能简归结为人员不行
历史上聚拢人心的手段非常多。但从现代企业角度来看，新任领导笼络人心最好的办法就是大量使用原来的干部。
很多空降职业经理人经常犯的一个毛病就是打击原有干部队伍，指责他们的水平低下，阴碍企业发展。
笔者在咨询实践中遇到一位国有企业的总经理，他是从政府部门调过来的，上任之后认为原有干部队伍无能透顶，一个都不能用，于是加大惩处力度，大量引进和提拔新人，一年内处罚19000人次（公司员工大约5万人）。然而他在任职一年多的时候被上面调离，笔者觉得与其上任后的做法不当有关。
那么，案例中的吴总是如何做的呢？
吴总没有指责原有干部队伍，更没有认为原有队伍能力不行，而是更多的时候鼓励原有的干部员工，在原有干部队伍中识别人才，放手使用他们。
笔者曾与吴总私下就这个问题做过探讨。吴总的分析是：他一个人空降到D企业做总经理，没有自己的旧班底，人力资源只能用原有的干部队伍，不能一上来就大量招人，把原有的干部换掉，而且这样做老板肯定也不会同意，如果谁要这样做，就意味谁很快就会干不下去。
不能将错误简单地归结到一个人身上，这是人们常见的思维误区。逻辑上说，企业经营管理最重要的资源就是人，人是问题的最终根源。但在实际中，人又受各个方面的影响，虽然机制和制度都是人制订的，但很多时候人也是机制和制度的受害者。
日本企业中有一种改善文化，即企业出了问题，首先想到是解决问题，下次如何改善，反而不太关心是谁造成的这个问题，谁负主要责任。中国的文化恰恰相反，出了问题首先关注是谁的责任，即使找不到责任人也要硬找一个人“背黑锅”。所以在出现问题时，大家都首先把自己“摘清楚”，推卸责任，指责别人的现象比较普遍。
只要有管理实践经验的人都知道，如果企业里出现了什么问题，无论你感觉多么不可思议，但只要深入调查，涉及的每个人都会觉得很委屈，都能找到很多理由，并且每个理由的根源都能向上找到老板那里，而老板有时候也“很委屈”。
所以，企业出现了问题，不能简归结为人员不行。大量使用原有干部队伍，就是最大的聚拢人心的办法。我们在咨询实践中有种说法：过去的一切错误，都是组织来买单，未来的责任你们自己来承担。
因此，吴总上任鼓舞干部士气，把干部放到合适的岗位上，发挥他们的长处。他所领导的D企业变革，几乎靠的都是原有的干部队伍。
03
第三把火：激活队伍，移泰山
1.业绩导向，制度牵引
从亮点突破到聚拢人心，新上任的领导人接下来需要的就是激活整个队伍。
激活队伍要靠制度来牵引，换句话说就是实施以业绩为导向的制度，只有这样才能长治久安。企业不是靠几个觉悟高的人来干。这里并不是说觉悟高不重要，觉悟高始终很重要，提高觉悟也是提升领导力的关键。但觉悟是在短期起作用，不能指望大多数人长期觉悟高。
吴总在D企业中是怎么做的呢？
他首先激活营销队伍。过去D企业的激励政策导向不明确，效果也不明显。大家干好干坏差不多，积极性不高。吴总与几个试点区域的营销人员沟通方案，制订了一个业绩冲刺的“霹雳行动”。在现有薪资基础上，只要试点区域的业绩增长达到一定的标准，就可以向公司申请奖金，不受原来考核体系的影响。老板也能接受这样的方案，因为大家获得的是增量带来的收益，多劳多得。
于是，大家的积极性马上调动起来，通过这个“霹雳行动”，吴总把业绩导向的制度导入D企业。事实证明，吴总的这个办法在带动D企业业绩增长方面起了很大的作用。
2.培养人，固化方法
经理人从重点工作开始，一竿子插到底，依靠自身和团队的努力取得突破性成果后，要及时教会下属，让自己脱身。
一位有经验的经理人曾这样总结：他每到一个新企业或新部门任职，就给自己定下目标，最多用半年至一年的时间把业务捋顺，把人员配置好。不能总是自己躬着腰干，而是让下面的人忙起来，让自己腾出精力做更重要的事。
经理人的首要工作是制订目标。每次任务分配下去，经理人给出一些思路，由下属团队具体制订方案。经理人听取下属团队的汇报，确定方案是否可行。在执行环节，经理人主要关注关键节点和成果，并依据计划对照实际执行情况，进入PDCA（计划一执行一检查一处理）的循环。这样，经理人才可以真正“脱身”，变成下属团队的资源，帮助下属解决问题。
整个企业团队在实际经营管理过程中必须形成一定的结构。例如，创新工作应当由经理人亲自主抓，业务做成后固化下来，沉淀成模板和工具，转交给相应的下属团队。对于成熟业务或稍微有些变化的业务，经理人主要是提出一些思路，由下属团队制订方案并执行，执行过程中经理人可以帮助团队解决和协调一些问题。
对于相对成熟的业务，固化方法和工具是经理人的一项重要工作，这一定程度上降低了工作难度，帮助下属更容易地掌握业务。
3.“三把火”的内在逻辑
总之，新官上任工作千头万绪，无论内部或外部、历史的或现实的矛盾和压力都一股脑摆在新任领导者的眼前。此时，新任领导者最容易“乱了阵脚”，被压力和问题牵着走，抓不住重点，吃力不讨好，自己很辛苦但没有成效。
新官上任的这三把火的内在逻辑是这样的。
首先，你必须得到大家的认可，建立起威信，这样你的方案才能被积极地执行，因为经营管理需要的是团队，而不是只是靠你一个人。要想取得大家认可，必须通过行动及其效果来增强大家信心、增强老板的信心。你的精力有限，不能面面俱到，所以必须要抓住重点，快速突破，赢得大家认可。这样，你做的决策大家才不会怀疑，并能积极执行。执行到位，方案的效果才有可能彰显出来的。
其次，要想提升整个组织的绩效，必须依靠一批人。新任领导必须凝聚力量，减少阻力，变抵制为配合，变观望为拥护，不能人为把员工分成几泒，人为地制造对立，不要假定原来的干部都不支持变革。要让干部们认为你不和他们“算旧账”，而是眼睛向前看。大量启用他们，让他们认为变革对大家来说是一个机会，而不是要找某个人算账，惩罚谁。
最后，凝聚的干部力量还必须最终变成组织的力量，光靠一批人也不行，必须依靠一个组织。组织的力量来源于制度和机制，不是领导让大家干，而是制度让大家干。激活队伍，完善机制，建立和强化组织的力量，这样组织才能走上良性发展道路。
来源 | 华夏基石管理评论（guanlizhisheng2015）
新任经理人的开局非常重要。新的领导人走马上任，很多人拭目以待。大家期待着新的领导人带来新气象。新官上任三把火，有的经理人急于表现，急急忙忙“烧三把火”，但火总是烧得不旺，行动方案中途夭折，没有取得预期效果，可能还会带来新的问题。
俗话说：“行家一出手，就知有没有。”经理人出手一两次后得不到预期的效果，员工从期待到观望，最后质疑。老板也会从坚定的支持者变成满腹狐疑。一旦出现这种局面，经理人在企业中的处境就有点“麻烦”了。
新任经理人如何烧好这“三把火”？
01
第一把火：重点突破，树威信
对于新晋升的领导人或外聘经理人，最为重要的是如何在企业中树立威信、赢得认可。靠领导人信誓旦旦的讲话、靠铺天盖地的宣传、靠任职公告上高度评价、靠唬人的履历都不能树立威信，经理人树威信主要靠得是业绩和品德。
对于新上任的领导人，有的员工抱着一种期待的态度，有的员工抱着一种观望的态度。从管理的角度来看，高层变动对中层干部的影响比较大，但对基层员工影响不大。不管谁来当总经理，产品的生产作业还是和原来一样。
从组织角度讲，新任职的领导人取得岗位所赋予的一定职权，他所实行的方案计划是否得到干部和员工的真诚拥护、是否被积极执行，是他任职期内是否能取得绩效的关键。
要想让干部和员工真诚拥护，必须让他们心服口服。“口服”相对比较容易，因为经理人处在这个位置上就是领导，下属服从领导是应该的，更多是靠岗位本身带来的“威”；但想要让他们“心服”，就要靠经理人的行动和之后的行动效果。
因此，经理人必须在较短的时间内在工作中做出亮点——既能解决问题、产生高绩效，又能使人耳目一新。同时，积极践行自己倡导的价值观，以身作则。短时间内取得突破是最关键的，也是最具挑战的。
案例：吴总的经验
D企业主要生产节能产品，市场主要面向全国，年销售收入大约2亿元，员工人数接近800人。D企业是老板带领自己的大学同学、以前同事和朋友共同创办的，是从节能产品的经销商转型而来的。
前几年D公司发展比较快，但近两年D公司销售增长缓慢，管理混乱，成本增加，人员流失比较严重，老板感觉公司发展进入瓶颈阶段。老板反思自己是不是有什么能力短板阻碍了公司的发展，于是想另请高明，寻找一位职业经理人做总经理，帮助自己实现企业做强做大的愿望。
通过猎头公司，老板招聘吴先生来做总经理。吴先生原来是同行业一家企业的营销总经理，该企业在吴先生任营销总经理的4年期间，业绩从1亿元增长到近7亿元。
吴先生加盟D企业以后，密集地参加各类会议，召开市场营销人员座谈会，同时积极拜访客户，大概用了3周时间深入了解D企业。然后他又花了一个月的时间进行系统思考，并向老板及高层系统提出了自己的思考结果。这些思路得到老板及其他高层的高度认可，在此基础上，吴总将这些思路转化成具体的实施方案。
后来事实证明，吴总制订的方案执行效果不错，企业业绩又步入了较快增长的轨道。
根据后来吴总与笔者的深度交流，笔者将他的思路整理出来，给新的领导者一些借鉴。
首先，吴总作为一位从外部空降到D企业的经理人，虽然以前和D企业是同行，具备较多的行业经验，但面临的风险也比较大。D企业现有的中高层团队大多数是与老板一起创业走过来的，而吴总孤身一人加盟，取得他们的认可很关键，这是吴总能否在D企业做出业绩的前提。因此吴总必须找到工作的亮点和突破口，这个亮点必须带来增量，否则方案推行起来阻力就比较大。
业务发展是第一位，管理变革是第二位。管理变革可能涉及内部原有的利益格局，会“得罪人”，在没有形成真正的团队之前，最好先将管理变革放一放。D企业目前规模比较小，管理问题也不是当前的主要矛盾。
因此，吴总的第一招就是优化产品结构和市场结构，聚焦D企业相对有竞争力的几个产品和相对有竞争优势的市场。D企业通过资源向重点产品和重点市场倾斜，收缩战线，重点突破。
结果，两三个月效果就凸显了出来：企业业绩增长较快。重点市场的业务人员收入增长，员工士气高涨，变革的积极性非常高，D企业的氛围也逐步得到改变。一些干部逐步认可吴总的能力，觉得吴总有水平，是一位干事业的人。公司重新回到增长轨道，老板对吴总也更有信心，更加支持吴总的工作，双方的信任程度加深了。
02
第二把火：凝聚力量，笼人心
1.聚拢人心
新任领导人如何凝聚力量，达成共识，促进发展至关重要，其核心就是建立广泛的统一战线，团结一切可以团结的力量。企业处于变革时期或推行新政的时候，要尽量减少阻力，不要激化矛盾。每个阶段集中力量突破一个关键问题，其他很多问题可以先放一放，只要不影响大局。只要整体向前走，就为其他问题的解决赢得了机会。
任何企业面对变革都存在三类人：一类人拥护变革，一类人技观望态度，最后一类人担心自己利益受损，抵触变革。按照统计学的一般规律，一开始就支持变革和抵制变革的人都是少数，大多数人都会采取观望的态度。新任领导人的工作就是进一步扩大支持变革的阵营，尽量缩小抵制变革的阵营，这就是所谓的聚拢人心。
翻开中国历史，但凡有所成就的人，在推进改革的时候，都非常注重聚拢人心。唐浩明先生的小说《张之洞》中提到这样一个情节：张之洞即将任职湖广总督，对维新和守旧两派应该采取什么态度，对此他的姐夫鹿传霖给了他一个十六字秘诀：“启沃君心，恪守臣节，厉行新政，不背旧章。”这十六字秘诀的大概意思是：对待朝廷要忠心，恪守一个臣子的节气，不能做不该做的事情，推行新政，不违背旧的制度，不使原有利益受损。这四句的重点在后两句：“厉行新政，不背旧章”。其实就是指不要激化矛盾，尽可能团结可以团结的力量，推进改革。
2.企业出现了问题，不能简归结为人员不行
历史上聚拢人心的手段非常多。但从现代企业角度来看，新任领导笼络人心最好的办法就是大量使用原来的干部。
很多空降职业经理人经常犯的一个毛病就是打击原有干部队伍，指责他们的水平低下，阴碍企业发展。
笔者在咨询实践中遇到一位国有企业的总经理，他是从政府部门调过来的，上任之后认为原有干部队伍无能透顶，一个都不能用，于是加大惩处力度，大量引进和提拔新人，一年内处罚19000人次（公司员工大约5万人）。然而他在任职一年多的时候被上面调离，笔者觉得与其上任后的做法不当有关。
那么，案例中的吴总是如何做的呢？
吴总没有指责原有干部队伍，更没有认为原有队伍能力不行，而是更多的时候鼓励原有的干部员工，在原有干部队伍中识别人才，放手使用他们。
笔者曾与吴总私下就这个问题做过探讨。吴总的分析是：他一个人空降到D企业做总经理，没有自己的旧班底，人力资源只能用原有的干部队伍，不能一上来就大量招人，把原有的干部换掉，而且这样做老板肯定也不会同意，如果谁要这样做，就意味谁很快就会干不下去。
不能将错误简单地归结到一个人身上，这是人们常见的思维误区。逻辑上说，企业经营管理最重要的资源就是人，人是问题的最终根源。但在实际中，人又受各个方面的影响，虽然机制和制度都是人制订的，但很多时候人也是机制和制度的受害者。
日本企业中有一种改善文化，即企业出了问题，首先想到是解决问题，下次如何改善，反而不太关心是谁造成的这个问题，谁负主要责任。中国的文化恰恰相反，出了问题首先关注是谁的责任，即使找不到责任人也要硬找一个人“背黑锅”。所以在出现问题时，大家都首先把自己“摘清楚”，推卸责任，指责别人的现象比较普遍。
只要有管理实践经验的人都知道，如果企业里出现了什么问题，无论你感觉多么不可思议，但只要深入调查，涉及的每个人都会觉得很委屈，都能找到很多理由，并且每个理由的根源都能向上找到老板那里，而老板有时候也“很委屈”。
所以，企业出现了问题，不能简归结为人员不行。大量使用原有干部队伍，就是最大的聚拢人心的办法。我们在咨询实践中有种说法：过去的一切错误，都是组织来买单，未来的责任你们自己来承担。
因此，吴总上任鼓舞干部士气，把干部放到合适的岗位上，发挥他们的长处。他所领导的D企业变革，几乎靠的都是原有的干部队伍。
03
第三把火：激活队伍，移泰山
1.业绩导向，制度牵引
从亮点突破到聚拢人心，新上任的领导人接下来需要的就是激活整个队伍。
激活队伍要靠制度来牵引，换句话说就是实施以业绩为导向的制度，只有这样才能长治久安。企业不是靠几个觉悟高的人来干。这里并不是说觉悟高不重要，觉悟高始终很重要，提高觉悟也是提升领导力的关键。但觉悟是在短期起作用，不能指望大多数人长期觉悟高。
吴总在D企业中是怎么做的呢？
他首先激活营销队伍。过去D企业的激励政策导向不明确，效果也不明显。大家干好干坏差不多，积极性不高。吴总与几个试点区域的营销人员沟通方案，制订了一个业绩冲刺的“霹雳行动”。在现有薪资基础上，只要试点区域的业绩增长达到一定的标准，就可以向公司申请奖金，不受原来考核体系的影响。老板也能接受这样的方案，因为大家获得的是增量带来的收益，多劳多得。
于是，大家的积极性马上调动起来，通过这个“霹雳行动”，吴总把业绩导向的制度导入D企业。事实证明，吴总的这个办法在带动D企业业绩增长方面起了很大的作用。
2.培养人，固化方法
经理人从重点工作开始，一竿子插到底，依靠自身和团队的努力取得突破性成果后，要及时教会下属，让自己脱身。
一位有经验的经理人曾这样总结：他每到一个新企业或新部门任职，就给自己定下目标，最多用半年至一年的时间把业务捋顺，把人员配置好。不能总是自己躬着腰干，而是让下面的人忙起来，让自己腾出精力做更重要的事。
经理人的首要工作是制订目标。每次任务分配下去，经理人给出一些思路，由下属团队具体制订方案。经理人听取下属团队的汇报，确定方案是否可行。在执行环节，经理人主要关注关键节点和成果，并依据计划对照实际执行情况，进入PDCA（计划一执行一检查一处理）的循环。这样，经理人才可以真正“脱身”，变成下属团队的资源，帮助下属解决问题。
整个企业团队在实际经营管理过程中必须形成一定的结构。例如，创新工作应当由经理人亲自主抓，业务做成后固化下来，沉淀成模板和工具，转交给相应的下属团队。对于成熟业务或稍微有些变化的业务，经理人主要是提出一些思路，由下属团队制订方案并执行，执行过程中经理人可以帮助团队解决和协调一些问题。
对于相对成熟的业务，固化方法和工具是经理人的一项重要工作，这一定程度上降低了工作难度，帮助下属更容易地掌握业务。
3.“三把火”的内在逻辑
总之，新官上任工作千头万绪，无论内部或外部、历史的或现实的矛盾和压力都一股脑摆在新任领导者的眼前。此时，新任领导者最容易“乱了阵脚”，被压力和问题牵着走，抓不住重点，吃力不讨好，自己很辛苦但没有成效。
新官上任的这三把火的内在逻辑是这样的。
首先，你必须得到大家的认可，建立起威信，这样你的方案才能被积极地执行，因为经营管理需要的是团队，而不是只是靠你一个人。要想取得大家认可，必须通过行动及其效果来增强大家信心、增强老板的信心。你的精力有限，不能面面俱到，所以必须要抓住重点，快速突破，赢得大家认可。这样，你做的决策大家才不会怀疑，并能积极执行。执行到位，方案的效果才有可能彰显出来的。
其次，要想提升整个组织的绩效，必须依靠一批人。新任领导必须凝聚力量，减少阻力，变抵制为配合，变观望为拥护，不能人为把员工分成几泒，人为地制造对立，不要假定原来的干部都不支持变革。要让干部们认为你不和他们“算旧账”，而是眼睛向前看。大量启用他们，让他们认为变革对大家来说是一个机会，而不是要找某个人算账，惩罚谁。
最后，凝聚的干部力量还必须最终变成组织的力量，光靠一批人也不行，必须依靠一个组织。组织的力量来源于制度和机制，不是领导让大家干，而是制度让大家干。激活队伍，完善机制，建立和强化组织的力量，这样组织才能走上良性发展道路。
