咨询电话：400-007-9000
物流企业销售人员的薪酬与考核体系设计
发布时间：2008-08-04 10:08 文章来源：《洞察》第六期 作者:李洪涛 点击：次
中国如今的物流行业已明显形成国际巨头、大型国有企业和中小民营企业三足鼎立的竞争格局。三股势力各具优势和细分市场，产业竞争形势异常惨烈。除却依托于资源限制的操作模式和操作水平，越来越多的大型物流企业开始采用集团“大兵团”式的项目客户销售+分公司“蚂蚁雄兵”式区域社会客户销售相结合的销售模式，销售团队动辄数百上千人，销售范围覆盖全国各省、市、自治区，销售深度由中心城市、二级城市直到县城。在如此巨大的规模和跨度之下，每一个销售人员、每一个销售团队所面临的市场环境千差万别，不同区域的市场容量、渠道特点也各有不同。在诸多变量的前提下，如何设计科学、合理的薪酬考核体系，抵消地区差异，实现点面平衡，有效驱动销售人员，保证业务目标的实现，是许多物流企业一直在思考和实践的问题。
X公司是一家国家5A级综合物流企业，核心业务包括空运、海运、陆运配送、仓储和快递。在国内外物流巨头瓜分中国市场的夹缝中，X公司异军突起，成为知名的大型物流企业。X公司的成功在很大程度上归功于强有力的、全国性的操作和销售网络：公司将全国分为三个大区，大区下辖60多家分公司，在分公司之下再设立若干配送站点辅助销售。如此，X公司的配送销售网络不仅覆盖全国，而且深入到三四线市场，并得以接近终端社会客户，与对手贴身肉搏。这支1000多人的销售队伍有效地提升了X公司的销售力。
图一：X公司的销售体系组织架构图
在对这支庞大的销售队伍的管理上，X公司也面临着两大问题：
问题一：全国各地市场状况千差万别，各地区的销售业绩差异很大。如何既突出优势地区，鼓励它们保持和扩大战果，又平衡外在因素的影响，做到内部公平，保护弱势地区的积极性？
问题二：客观地讲，销售的即期实现对于企业至关重要，但是如果单纯追求销售业绩，势必出现市场费用、渠道、应收款等管理方面的混乱，损害企业的整体和长远利益。那么应该怎样激励销售人员既争取销售业绩，又达成相关方面的目标，实现长短期发展的平衡？
应X公司邀请，围绕上述问题的解决，基于分层分类、点面平衡的原则，我们为该企业重新设计了销售人员的薪酬体系。
目前，国内物流市场竞争空前激烈，X公司怎样才能战胜对手，提高市场占有率呢？这就要考虑企业的薪酬制度能否留住人才，企业、员工之间薪酬是否公平，与其他企业相比，薪酬是否具有竞争性。而在薪酬改革中，最难推行、风险最大的莫过于销售人员的薪酬体系改革，因为它牵动着企业每个销售人员的切身利益。
物流销售人员的特点与管理特性分析
研究物流销售人员的薪酬，首先要研究物流销售人员的特点。销售人员作为企业员工中相对独立的一个群体，具有明显的特点：1、工作时间自由，单独行动多；2、工作绩效可以用具体成果表现出来；3、工作业绩的不稳定性；4、对工作的安定性需求不大，销售人员经常想到跳槽以改变自己的工作环境；5、专业性比较强，物流企业的销售人员必须熟悉空运、海运、仓储、配送、快递等专业领域的运作流程。另一方面，他们也试图通过不断的跳槽以找到最适合自己的工作，从而对个人未来的职业生涯有所规划。
同时对销售人员的管理具有松散管理的特性。他们希望工作制度富于弹性，能够给其较多的自由，并得到独立行事的机会以证明自己。他们独立开展销售工作，其工作绩效一定程度上取决于其愿意怎样付出劳动和钻研销售，管理者无法全面监督，并采用公式化的硬性规定约束其行为，只有用科学有效的绩效考核和薪酬福利制度，作为指导他们从事销售活动的指挥棒，从而使销售人员全身心的投入到销售工作中，提高工作效率。
分层分类的薪酬结构设计
我们对X公司销售团队的薪酬设计采用分层分类的指导思想。首先将整个销售团队分成集团/大区销售、分公司销售两个层面；集团/大区层面分为销售总监和大客户项目销售人员两个类别；分公司层面又分为总经理、操作及支持辅助人员、销售经理及一线社会客户销售人员三个类别。各层面人员的薪酬各不相同，具体见表1。
表1 分层分类的销售体系及薪酬结构
|
分层
|
人员分类
|
业务特点
|
薪酬结构
|
|
集团/大区
|
销售总监
|
对集团/区域整体业绩负责
|
年度总收入＝基本工资＋年度奖金＋利润分享
|
|
大客户销售人员
|
对项目客户销售负责
|
年度总收入＝基本工资＋项目奖金
|
|
|
分公司
|
总经理
|
对分公司整体业绩负责
|
年度总收入＝基本工资＋年度奖金＋利润分享
|
|
操作及支持辅助类人员
|
对分公司销售业绩的利润达成负操作责任
|
年度总收入＝基本工资＋年度奖金
|
|
|
销售经理及一线社会客户销售人员
|
对社会客户销售负责
|
年度总收入＝基本工资＋月度销售业绩提成
|
一、集团/大区销售总监的薪酬构成
集团/大区销售总监是公司的高层管理者，在设计薪酬时应注重对其职位价值和能力的认可及其对公司的整体贡献，而不过分强调其所管辖地区的销售业绩。因此，X公司集团/大区销售总监的薪酬结构为：年度总收入＝基本工资＋奖金＋利润分享
其中，奖金＝奖金基数×个人绩效系数，
基本工资:奖金基数＝6:4，
利润分享：根据公司整体经营业绩而定。
在上述结构中，固定薪酬即基本工资占有较大的比重，这体现了对集团/大区销售总监职位价值和能力的认可；同时，在收入结构中引入利润分享，则在于强调集团/大区销售总监对公司的整体和长远贡献。
在奖金基数确定的前提下，集团/大区销售总监实际得到的奖金数额由个人绩效考核结果即绩效系数决定。在绩效考核方面，我们设计了如下考核指标（见表2）。
表2 销售总监考核指标体系示例
|
指标类别
|
指标名称
|
指标释义
|
|
企业指标
|
销售计划达成率
|
公司当期实际销售数量/当期计划销售数量
|
|
毛利达成率
|
公司当期实际毛利/当期计划毛利
|
|
|
管理指标
|
下属分公司绩效
|
下属分公司当期考核成绩加权平均值
|
|
经营指标
|
常规任务完成情况
|
采取高层经营述职会议的方式，由被考核人自述，参评人打分，取（加权）算术平均值
|
|
重大任务完成情况
|
||
|
对公司发展的建议和贡献
|
（1）企业指标，反映集团/大区销售总监对企业整体业绩达成所承担的责任
（2）管理指标，反映集团/大区销售总监对所辖区域下属单位的管理责任
（3）经营指标：反映集团/大区销售总监在承担企业高端管理工作、促进企业长远发展方面的责任。
二、集团/大区销售人员的薪酬构成
X公司的大客户销售主要通过集团/大区销售团队按项目制的管理办法进行拓展销售。因此，我们设计的集团/大区销售人员的薪酬结构为......
【以上资料均属节选、详文请阅览印刷制品】
