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走出“青春期”文化
发布时间：2008-08-04 10:12 文章来源：《洞察》第六期 作者:施炜 点击：次
我们每个人，长大成人的标志除了体格变化外，更主要的是心智的发展和成熟。企业作为一个生命体，在成长的历程中，同样发生着组织文化的演变。在改革开放的时代大背景下快速成长的新兴企业——可能是发轫于民间的民营企业，可能是脱胎于传统计划经济的新型国企，也可能是多种经济成分相融共生的多元股份企业，由于自身先天性的“文化基因”、成长的方式和路径，以及成长的环境等多个因素的共同影响和作用，形成了既具有鲜明时代特色，同时又依稀可见其历史、传统源头的特殊的企业文化。由于它是在这些新兴企业从无到有、从小到大的创业过程中产生并反过来作用于这一过程，因此姑且将其命名为“创业型”文化；同时，由于它是企业生命周期中“青少年”时代的产物和见证，因此，又可称之为“青春期”文化。而企业从“青少年”变成“成人”，关键在于对“创业型”文化或“青春期”文化的扬弃。
为什么要“扬弃”呢？我们看看“创业型”文化或“青春期”文化的特征。
机会导向。众所周知，我国的许多新兴企业尤其是其中的民营企业是借助于历史的机遇发展起来的。因此，它们经营作风灵动、敏捷；既喜爱捕捉机会，也善于捕捉机会。对于机会和能力之间的相互关系，往往将机会放在更重要的位置，用机会牵引能力；对于机会和风险之间的相互关系，常常向机会倾斜而忽视风险（尤其是长期风险）；对于将机遇转化为经营业绩的方式（包括商业模式、资源模式以及关键路径），设计得紧张苛刻且缺乏回旋余地。由于成功来得太快、来得相对容易，以及具有一定的偶然性，因此对自身驾驭机会的能力有较高的估计；对于化险为夷、转危为安也时常带有侥幸心理。
“机会导向”理念的典型表现，首先是业务结构的多元化，且这种多元化大都是横向的而非纵向一体化的。例如家电企业开发房地产，制药企业进行证券投资等等。这种企业文化与“回归核心业务”、“打造核心能力”等战略思想是有明显差异的。其次是铺摊子、上规模，甚至盲目扩张、过度投资。表面上企业体量增大了，但作为企业可持续发展坚实基础的内在竞争能力，尤其是技术能力未能适时发展和提升。这是我国一些新兴企业尤其民营企业面临发展瓶颈的主要原因之一。
机会主义。它和“机会导向”有一定联系，又有一定的区别。“机会主义”主要表现在三个方面：第一，许多新兴企业在特定的时代背景下从小到大，浓缩了发育、成长过程，省略或简化了一些按常规必不可少的环节和阶段。这不仅仅导致企业竞争能力先天不足，也引发、催生了“超常规”、“走捷径”、“一步到位”的理念。第二，许多新兴企业的成长，是从价值链后端及营销环节起步的（，）。凭借对中国市场的熟悉和特殊的经营智慧，它们在国内市场上取得了暂时以及表层的营销优势。这样的经历，使得一些企业家不太关注技术和基础性要素的构建、夯实，偏好从营销“策略”的角度解决问题（。），常常用泡沫性、概念性“价值”以及建立在与顾客信息、知识不对称基础上的“通路模式”等来维持企业的生存，应对企业的困境和危机。第三，在我国从计划经济向市场经济的转型时期，许多民营企业一夜暴发，与国有企业改制以及行政性的土地出让制度有密切的关系。财富的获得，不是凭借劳动和投入，而是依靠“关系”、“社会资本”甚至某些非阳光手段；也就是说，财富不是创造出来的，而是通过“整合”、“运作”而来的。因此，一些企业家热衷于和权力部门交往，把经营的重心放在寻找、发现、利用价值被人为低估的资源上（这种行为和权力寻租相耦合），久而久之，投机取巧成了一种思维惯性和行为习惯。
人治。这是新兴企业未“成人”的主要及显著标志。它的含义是多层次和多侧面的：首先，它意味着集权。由于新兴企业创业期的发育、成长，很大程度上依赖于企业创始人个人的能力及资源；同时由于创业过程中，企业创始人往往事无巨细、亲历亲为，因此企业创始人集中了大部分的决策权，权力渗透到战略、战术乃至细节等多个层面。整个组织也形成了无论大事、小事都要由企业创始人拍板的隐性规则和习惯，横向分权（决策层内部的分权）以及纵向分权（不同组织层级之间的分权）机制均未形成。其次，它意味着企业仍然是“个人化”的，未形成组织机能：一是职业管理团队薄弱，不成队形；二是有关专业职能发育迟缓，对企业经营管理的支撑较弱；三是组织运作、运行的规则如政策、制度、规范、流程等体系不健全，迟迟不能建立企业价值链运动需要依托的管理平台；同时也无法通过规则（制度）制约企业创始人及其他领导人的决策行为。集权加上“个人化”（缺少组织机能），很容易导致企业方向有误，风险增大，波动较多，系统效率降低（单件事、单项决策的效率未必低）。
“人治”的企业文化对企业战略管理构成重要影响。由于创业的过程往往并不依循事先规划的路径，有时事先根本没有“深思熟虑”，战略是“自然而然”出现的，因此，一些新兴企业的创始人及领导者习惯于自己凭直觉和经验拍脑袋，不善于依靠专业职能，也不喜欢听取专业人员的意见。由于过往屡屡得手，加上组织内部缺乏充分沟通、表达意见以及民主决策的运行机制，因此战略决策的“人治”色彩浓厚：从战略内容上看，分析证明不充分，确定性差，多变易变；从战略程序上看，简单、粗放、草率。此外，不少新兴企业引进的一些教育背景较好的“职业经理人”，由于经验、能力所限，不能或较少提出前瞻性的、被实践证明正确的建议，更加加剧了战略决策的“人治”倾向。
感性化。我国新兴企业的成长，发生在从农业社会向工业社会......
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