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企业的集体传承
发布时间:2008-08-04 10:13  文章来源:《洞察》第六期   作者:杨杜   点击:次

 


从理论上讲,作为一个法人组织的企业是可以永续的,但遗憾的是,国外不少研究表明,企业哪怕是那些优秀企业的平均寿命也不过三十多年,仅仅是人类平均寿命的二分之一,但另一方面,超越人类平均寿命的百年以上企业也不在少数,据称世界上寿命最长企业已有近三百年。因此,研究企业传承的目的之一,就是力图实现企业尽可能的长寿或者说可持续成长。
从现实中看,在中国,上世纪80年代前后所创立的企业中,第一代创业者已经进入高龄,如何顺利实现企业的可持续成长,无论是国有企业还是民营企业,传承问题已经成为重要课题之一。接力赛中接力棒的交接过程,是比赛能否顺利完成和取胜的关键时刻,也是最危险的时刻。企业传承就好像企业成员之间的接力棒交接过程,这个过程的好坏直接决定着未来一段时期中国企业的成长状况。
 
一、集体传承的含义
集体传承不是一位前任指定一位继任者的个体传承或独裁传承,也不是仅指最高权力者的传承。集体传承含义有三:
1、集体传承组织中的每一代决策层领导都是一个集体,每次传承有2人以上的退任者和继任者。
2、集体传承包括企业各层级传承,而非仅高层传承。
3、集体传承的决策机制是:不是一个人说了算;不是只选一个人;不一次就确定人选——要考察一个团队,培养一个团队,依据考察和培养的结果自然产生,谁状态好谁上。
根据集体传承的这一含义,一个企业要形成集体传承机制,必须具备以下两个条件:一是要有高层决策机构的集体性,对重大决策要集体讨论,集体决定。包括家族成员构成的集体,政治、经济等组织成员构成的集体。因此,委员会组织是必须的,也是切实有效运作的。二是组织各层级有不同的接班人梯队,按照一定的标准被选拔到上一级。因此,组织内的各级任职资格制度是比较完善和落到实处的。
企业的集体传承理论,不仅高度重视接班人的选拔,更是将集体传承机制的构建摆在一个重要位置。企业的集体传承理论不离开人,但它更重视集体传承的立场已经明示:选人不如建制重要。高层管理者的任务,不是做伯乐去相马,而是构建和完善一个促进人才辈出的传承机制。从企业的可持续成长目标来看,企业传承的民主决策机制建设和法治体制建设,远比接班人的选拔更为重要,当然也难度更大。一个企业领导人如果能在这一方面有所建树,其超越前人的历史地位就能确立。
 
二、“家长式”企业对集体传承的挑战
改革开放以来,特别是到上世纪80年代中后期,中国开始出现了一批优秀的企业家。目前中国的顶尖企业,无论是海尔、茅台、万向,还是万科、华为、联想,无一例外的在企业身上打上了企业家的深深烙印,张瑞敏之于海尔、季克良之于茅台、鲁冠球之于万向,王石之于万科,任正非之于华为,柳传志之于联想,这些企业家可谓是高高在上、一骑绝尘的教父式人物
创业元老、能力卓著、功高至伟、一言九鼎,习惯上被称为“当家人”、“掌门人”,俨然就是企业内无可替代、无可撼动的“家长”。我们不妨把有这类“家长”的企业称之为“家长式企业”。家长式不等于家族制。家长式企业跨越了我们熟悉的所有制框架,同时存在于国企、民企、家族企业及股份制企业之中。“家长”的权威来自于功绩、能力、地位,虽不等于股权,但却能凌驾于股权之上。这种企业的运营依据的是家长逻辑,不是资本逻辑。这些企业家更像领袖,不像领导。“家长”的存在往往对集体传承机制必备的第一个条件构成挑战:那就是可能影响高层决策机构的集体性,可能影响对重大决策集体讨论、集体决定的程序。
十多年乃至二十多年里,这些企业领袖们用全部的心血,铸就了企业今天的辉煌,“家长”们自然而然地获得了这样的地位。
但是,他们的今后呢?他们如何实现企业的传承,保证企业的基业常青呢?比起当初的创业艰难,培养接班人或建立企业的传承机制,对他们可能是更有挑战性的任务!
不仅是这些企业,权威机构DDI公司做出的《全球领导力预测》[1]研究显示:中国在未来两年内将面临7万名高级管理人才的缺口,高

达89%的企业难以找到合格的高层接班人,一旦企业或是老总出现什么意外,没有合适的继任者,企业的运作就会出现很大的问题。
这种家长式的企业在第一代是成功的,但要想继续成功,要么是选拔出同样具有权威的继任者,要么是过渡到集体领导式企业。一般说来,家长式企业是比较容易走个体传承之路的。
企业继任者的产生途径主要有三条:
1、职业经理人(内部培养和外部选任);
2、子承父业(亲子、养子或干儿子)[2]
 
3、收购企业的其他人。
排除第三条,国企继任者的选择不可能是子承父业,只能是职业经理人(当然也可能是官员型的)。国企的交接班有四种情况:
第一,放任型。领导人的政府任命制度使许多“家长”对企业的传承无力左右,因而索性不做考虑,做一届和尚撞一届钟,把自己这一届的岗站好就可以了。
第二,参与型。“家长”对任命和选拔继任者有较大影响力,会积极会同上级组织部门参与推荐选拔。
第三,指定型。“家长”甚至可以指定接班人,然后走组织程序。其中也有任人唯亲,卖官之事。
第四,问题型。如果“家长”是出意外或出问题走人,则组织任命的外来继任者往往本能地将“家长”的痕迹从企业彻底去除,重新组阁。于是,企业可能会处在一朝天子一朝臣的动荡之中。

从实践中看,社会各界以及“家长式”企业本身都已经意识到传承问题的重要性,并在努力探求有效解决途径。总的(传承)方向是淡化家长权威和人治色彩。。。。。。

 

【以上资料均属节选、详文请阅览印刷制品】



[1] 纪亮《何日不再临危受命》《中外管理》2007年第8期。
[2]基于东方文化的影响,许多民营企业早早便认定了“子承父业”的宿命,但“计划生育国策”使得民营企业传承在人才选择范围上受到了极大局限,孩子少的企业家不惜违反国策多生孩子,甚至多养老婆。有的则考虑养子接班计划,但收养孩子在我国法律上也不是容易的事,于是就有靠认干儿子。家族成员都指望不上则聘任职业经理人。
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