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企业的集体传承
发布时间：2008-08-04 10:13 文章来源：《洞察》第六期 作者:杨杜 点击：次
从理论上讲，作为一个法人组织的企业是可以永续的，但遗憾的是，国外不少研究表明，企业哪怕是那些优秀企业的平均寿命也不过三十多年，仅仅是人类平均寿命的二分之一，但另一方面，超越人类平均寿命的百年以上企业也不在少数，据称世界上寿命最长企业已有近三百年。因此，研究企业传承的目的之一，就是力图实现企业尽可能的长寿或者说可持续成长。
从现实中看，在中国，上世纪80年代前后所创立的企业中，第一代创业者已经进入高龄，如何顺利实现企业的可持续成长，无论是国有企业还是民营企业，传承问题已经成为重要课题之一。接力赛中接力棒的交接过程，是比赛能否顺利完成和取胜的关键时刻，也是最危险的时刻。企业传承就好像企业成员之间的接力棒交接过程，这个过程的好坏直接决定着未来一段时期中国企业的成长状况。
一、集体传承的含义
集体传承不是一位前任指定一位继任者的个体传承或独裁传承，也不是仅指最高权力者的传承。集体传承含义有三：
1、集体传承组织中的每一代决策层领导都是一个集体，每次传承有2人以上的退任者和继任者。
2、集体传承包括企业各层级传承，而非仅高层传承。
3、集体传承的决策机制是：不是一个人说了算；不是只选一个人；不一次就确定人选——要考察一个团队，培养一个团队，依据考察和培养的结果自然产生，谁状态好谁上。
根据集体传承的这一含义，一个企业要形成集体传承机制，必须具备以下两个条件：一是要有高层决策机构的集体性，对重大决策要集体讨论，集体决定。包括家族成员构成的集体，政治、经济等组织成员构成的集体。因此，委员会组织是必须的，也是切实有效运作的。二是组织各层级有不同的接班人梯队，按照一定的标准被选拔到上一级。因此，组织内的各级任职资格制度是比较完善和落到实处的。
企业的集体传承理论，不仅高度重视接班人的选拔，更是将集体传承机制的构建摆在一个重要位置。企业的集体传承理论不离开人，但它更重视集体传承的立场已经明示：选人不如建制重要。高层管理者的任务，不是做伯乐去相马，而是构建和完善一个促进人才辈出的传承机制。从企业的可持续成长目标来看，企业传承的民主决策机制建设和法治体制建设，远比接班人的选拔更为重要，当然也难度更大。一个企业领导人如果能在这一方面有所建树，其超越前人的历史地位就能确立。
二、“家长式”企业对集体传承的挑战
改革开放以来，特别是到上世纪80年代中后期，中国开始出现了一批优秀的企业家。目前中国的顶尖企业，无论是海尔、茅台、万向，还是万科、华为、联想，无一例外的在企业身上打上了企业家的深深烙印，张瑞敏之于海尔、季克良之于茅台、鲁冠球之于万向，王石之于万科，任正非之于华为，柳传志之于联想，这些企业家可谓是高高在上、一骑绝尘的教父式人物。
创业元老、能力卓著、功高至伟、一言九鼎，习惯上被称为“当家人”、“掌门人”，俨然就是企业内无可替代、无可撼动的“家长”。我们不妨把有这类“家长”的企业称之为“家长式企业”。家长式不等于家族制。家长式企业跨越了我们熟悉的所有制框架，同时存在于国企、民企、家族企业及股份制企业之中。“家长”的权威来自于功绩、能力、地位，虽不等于股权，但却能凌驾于股权之上。这种企业的运营依据的是家长逻辑，不是资本逻辑。这些企业家更像领袖，不像领导。“家长”的存在往往对集体传承机制必备的第一个条件构成挑战：那就是可能影响高层决策机构的集体性，可能影响对重大决策集体讨论、集体决定的程序。
十多年乃至二十多年里，这些企业领袖们用全部的心血，铸就了企业今天的辉煌，“家长”们自然而然地获得了这样的地位。
但是，他们的今后呢？他们如何实现企业的传承，保证企业的基业常青呢？比起当初的创业艰难，培养接班人或建立企业的传承机制，对他们可能是更有挑战性的任务！
不仅是这些企业，权威机构DDI公司做出的《全球领导力预测》[1]研究显示：中国在未来两年内将面临7万名高级管理人才的缺口，高
达89%的企业难以找到合格的高层接班人，一旦企业或是老总出现什么意外，没有合适的继任者，企业的运作就会出现很大的问题。
达89%的企业难以找到合格的高层接班人，一旦企业或是老总出现什么意外，没有合适的继任者，企业的运作就会出现很大的问题。
这种家长式的企业在第一代是成功的，但要想继续成功，要么是选拔出同样具有权威的继任者，要么是过渡到集体领导式企业。一般说来，家长式企业是比较容易走个体传承之路的。
企业继任者的产生途径主要有三条：
1、职业经理人（内部培养和外部选任）；
3、收购企业的其他人。
排除第三条，国企继任者的选择不可能是子承父业，只能是职业经理人（当然也可能是官员型的）。国企的交接班有四种情况：
第一，放任型。领导人的政府任命制度使许多“家长”对企业的传承无力左右，因而索性不做考虑，做一届和尚撞一届钟，把自己这一届的岗站好就可以了。
第二，参与型。“家长”对任命和选拔继任者有较大影响力，会积极会同上级组织部门参与推荐选拔。
第三，指定型。“家长”甚至可以指定接班人，然后走组织程序。其中也有任人唯亲，卖官之事。
第四，问题型。如果“家长”是出意外或出问题走人，则组织任命的外来继任者往往本能地将“家长”的痕迹从企业彻底去除，重新组阁。于是，企业可能会处在一朝天子一朝臣的动荡之中。
从实践中看，社会各界以及“家长式”企业本身都已经意识到传承问题的重要性，并在努力探求有效解决途径。总的（传承）方向是淡化家长权威和人治色彩。。。。。。
【以上资料均属节选、详文请阅览印刷制品】
