看起来，裁员是最有效的成本节省办法，但我们认为，裁员应该是一种例行行为，不应等到积重难返时，再采取裁员这种极端的做法，对组织和个体都带来伤害。裁员应该是动态组织流程优化的结果，而不应该是流程优化的触发点。事实上，有不少企业正是经济衰退时期“摘樱桃”过冬。同时，还可以利用内部岗位优化，发挥每个员工最大的效能。据2009年第一季度《翰德就业调查报告》显示，有超过1/3的受访企业计划在2009年继续招聘。它们仍然愿意多支付20%以上的薪资费用，用于吸引有助于公司发展的合格人才。这其中至少有47%的企业，预期公司在2009年能够获得良好或出色的业绩。其实，危机来临，或者正好是重新评估员工价值的时机。

　　面对经济危机，企业应当如何降低成本，执行“瘦身”计划？大部分人的第一反应就是“裁员”，因为裁员是省事也是最立竿见影的方法。但是，瘦身远不止一刀把赘肉切除那么简单——尤其在严冬季节，惟有适当保持御寒能力才能确保活到下一个春天。那些只为了削减成本而盲目裁员的企业，可能会在短期内获得好看的财务数据，但等到市场回暖时，却未必有能力迅速恢复生机，很有可能在春天的第一场残酷竞争中就战死沙场。 “企业应当且必须留住最有价值的员工。” 德勤管理咨询有限公司人力资本咨询服务合伙人王大威说，“那些在市场好时，业绩也好的员工不一定是最有价值的员工，真正的好员工在市场好时未必是业绩最好的那一个，但一定具有抗跌能力，即使在市场不好的时候也能维持不错的业绩。”因此企业即便要裁员，也应切忌“一刀斩”——一股脑把业绩不好的统统砍掉。

哪些人是价值员工？

　　企业在对人力资本结构进行调整之前，需要先分辨出哪些人是不该被减掉的有价值员工。

　　毫无疑问，价值员工首先具有较高的专业能力，对产品的认知程度深刻，而不是停留在外表。在市场繁荣期，专业能力的深度往往被忽视掉了，因为市场好的时候工作只做到两三分也可能获得七八分的收获。而等到市场萧条期，平日的积累才能够真正显山露水。其次，价值员工拥有良好的计划和执行能力，这些能力在利好时期往往也容易被忽略。因为市场好的时候基本不需要太强的计划性和执行力，但在经济困难时期，缺乏这两项能力便难以在业务上有所突破。通常这类员工还特别有纪律性。以销售为例，纪律性强的员工无论怎样都会坚持拜访客户，因此在市场不乐观时，客户仍会记得他们，增加做成单子的机会。”

　　第三，价值员工对工作充满热情，他们的工作目的往往不仅为了高收入，还着力于创造自己对公司的价值，因此不论市场如何起伏，都不能动摇其积极态度。那些“为自己的事而做事”的人总是能够成为企业在非常时期保持正常运转的发动机。

　　第四，价值员工拥有良好的人际关系。在被需要的时候，他们会尽量去协调帮忙。无论何种情况他们都能保持平稳的人际关系。一个在人格和性格上都得到肯定的员工，在困难时期得到的帮助、以及施予别人帮助都会比常人更多，这将在一定程度上保证业绩的平稳。

　　通常而言，“靠天吃饭”（受市场和外部环境波动影响较大）的行业更应注重有价值员工的发掘和培养。例如证券业、金融业、房地产业、奢侈品业以及其他行业的销售、研发、客户管理和服务等岗位，这些行业和岗位因其收益或工资的浮动部分比例较大，因此较易受到经济环境的“连累”。

如何发现有价值的员工？

　　不得不承认，在瘦身问题上，企业发现有价值员工远远不如女性发现自己的身材优势来得容易。绩效考核可以靠指标来完成，不论它是否全面科学，至少它是可以量化的。而在“发现价值员工”这个问题上，企业既无法量化，又不好定性......

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