苗兆光
苗兆光：华夏基石咨询集团高级合伙人
华夏基石企业成长研究中心总经理

　　篇首语：“有这样一类企业，他们身处‘青春期’，活力十足，抱负远大，敢于挑战行业大佬的权威，而在机遇与风险的抉择中却屡屡犯错，为青春期的躁动付出代价；他们创业时的豪情依然沸腾，却屡屡被残酷的现实泼凉水。他们在组织上已具大企业雏形，却又常常陷入‘接近小企业的收入规模，接近大企业的费用水平’的尴尬境地。这样的企业就是‘中间型企业’。”

　一，陈老板的烦恼
陈老板最近很烦。寄予厚望的几个新业务依然没有起色。新业务领域的行业大佬雄风犹在，连几个以往不放在眼里的小公司也迅速成长，来自客户的声音说，陈老板公司在新产品上的市场口碑远远落后于某个小公司。不仅如此，公司赖以起家的业务也遭遇到了挑战：产品更新和成本控制已明显落后于竞争对手，市场份额停滞不前，毛利水平大大降低。如果持续下去，公司将失去对几个新业务的供血能力，资金流会出大问题。新的财务年度马上就要开始了，陈老板决定和高管们就现有业务的问题和未来发展的策略和目标深入沟通一次，但结果是，除了高管们混乱的讨论之外毫无结果，最后还是等着老板自己来拍吧。
策略、目标之类的决策，陈老板已经拍了很多年，但最近几年屡屡出现较大偏差，目标总是完不成，几个轮回下来，陈老板自己都有些含糊，不敢自己拍了。有心把决策权放下去，却无法容忍高管们挑战自己确定的战略；不放下去，又觉得力不从心。是啊，公司的业务已经不是前几年的单一业务，谁能够对每个业务了如指掌呢？
陈老板15年前从一个待遇优越的体制内单位辞职，率领七、八个技术青年开始创业，走过了一切成长企业几乎都要走过的艰辛道路。创业过程中，陈老板豁达乐观、坚毅果敢、的性格帮助创业团队多次从倒闭的边缘上走出来，陈老板本人也在不断试错中培养了对市场机会敏锐的判断能力，得到了团队成员的信任和拥护。陈老板在企业内拥有绝对权威，关于销售订单、生产排成、原料采购的决策几乎都是由陈老板一人做出。对于陈老板的决策，创业成员们都会不折不扣地执行，有不同的意见会直接和陈老板沟通，陈老板也乐意听取并把这些意见吸收到决策中来。
通过对市场机会的不断尝试，陈老板的企业逐渐锁定了核心业务，在一个市场规模大约为20亿的利基市场逐渐站稳脚跟，取得了稳居前三位的市场份额。2005年，创业10年时，企业在深交所上市，不仅把创业元老们个个都造就成千万富翁，企业也拥有了更充沛的可供支配的资金资源。陈老板很快将这些资金投入到更大的市场机会上。四年过去了，新业务一块也没有起来，支撑公司利润和现金流的依然是原来的业务。与业绩上的压力相比，陈老板感到更大的压力还在管理上。上市以来，公司人员规模扩大了好几倍，从上市前的一二百人，猛增到一千多人，中层管理人员都上百人了，这些管理人员多数是上市后通过猎头公司招聘来的“职业经理人”，对于这些用高薪挖来的职业经理人，陈老板的感觉是执行力差，不仅不能领会自己的意图，还喜欢自行其事，公然议论公司战略不合理，挑战老板权威。更有甚者，创业元老们似乎也受到了传染，开始怀疑老板的战略了。
这怎么不让陈老板纠结呢？

　　二、重构事业理论的必要 
陈老板遇到了典型的“中间型企业问题”。在陈老板和公司其他高管人员之间，没有就支持公司持续发展的“事业理论”形成共识。事业理论是企业战略的核心，事业理论上的分歧影响到了战略意志的统一，外在表现为“执行力衰减”。
德鲁克在《管理》中曾指出统一事业理论对企业的重要性：企业如果不能以统一的事业理论为基础，就不能合理地进行投入，并必然造成资源的分散；如果不是以统一的事业理论为基础，就不能合理地检查和修订管理人员应当承担的责任；如果不能与事业理论的要求相比较，就无法确定是否进行某项决策。企业领导人需要在分析企业的生存环境和内外部资源的基础上，明确企业的事业理论，对企业的战略和业务做出明确的定义，并让企业成员知晓和理解。
统一事业理论的必要性在企业创业阶段并不突出。最重要的原因是创业企业在规模上都很小，企业领导人的管理幅度能够顾及到企业的主要资源，往往包办了销售、生产、研发、采购等企业关键价值环节的主要决策，企业内除了老板一个决策者，其他人都是执行者，因此，老板外化事业理论的必要性并不突出；其次，企业在创业阶段，创业成员对企业的重要活动参与程度通常都很高，创业成员很容易理解老板的决策意图，经过短时期的磨合，创业成员们总是能够领会到老板的“事业理论”；还有一个原因是，由于拥有的资源非常有限，创业期业务选择空间非常小，事业理论相对简单，基本可以概括为“活下去就是硬道理，逮着老虎吃老虎，捉着兔子吃兔子”，决策往往都是在“要么活着，要么死去”二选一的情况下做出的，很容易为创业成员接受和理解。
对中间型企业来说，明确事业理论并为企业成员知晓、共识和理解变得尤为重要。中间型企业的规模已远非创业企业所比，企业大部分资源分散在各层级的管理人员或业务骨干手里，大量影响企业整体业绩的重要决策不再由领导人做出，一个中层管理人员甚至是普通技术骨干的决策都可能决定企业的整体绩效，如果没有明确的事业理论作指导，决策统一性必然大打折扣。另外，中间型企业的战略自由度大大增加，需要与创业期不同的事业理论，企业领导人在调整事业理论时，如果仍然沿用创业时期的习惯，不对事业理论进行外化和谋求更大范围内的共识，“战略意志”不统一、战略与执行脱节的局面，用一位著名学者彭剑锋的话说，就是“战略在天上，执行在地上；老板在天上飞，员工在地上走”。
构建什么样的事业理论、重构事业理论时遵守什么样的原则是中间型企业必须弄清楚的命题。具体来说，中间型企业需要回答以下问题：关于企业发展的基本方针是什么？企业的目标是基于做大做强还是做小做精？企业的业务边界是什么？应该依据什么来选择机会？如何规避企业的风险？什么样的业务组合是最可持续的？在下面的篇幅里，我们将对这些问题做深入讨论。

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