作者|尚艳玲   《华夏基石管理评论》主编，企业文化咨询与研究顾问

成长与进化

尚艳玲：施老师好！拿到您的新作《企业进化：长期战略地图》后，首先吸引我的是这本书的定位，“讲述中国企业生存和发展的故事，回答如何从机会型成长转向能力型成长，揭示企业进化的关键因素和路径”，可不可以这样理解，进化是企业成长的一种方式？那为什么不用“成长”而用“进化”？

施炜：“进化”是中国企业在应对环境变化并且有志成为百年企业的一种成长方式。那为什么要谈“进化”，而不是“成长”呢？简单说是从“时间长度”和“环境变化”两个维度来看企业的成长状态。把时间轴拉长一些会看到，企业在较短的时间内可以快速成长，但未必开始了“进化”，但企业不“进化”就不可能持续成长。“进化”是基于“长期”，这就意味着企业的进化成长永无止境。这是第一。第二，从环境变化的角度来看，成长是企业这个生命体与环境的互动，是持续不断地选择，是机能变化、适者生存的演进，也就是说，企业所有的进化活动、行为和干预，均有面向未来的、长远的意义。

当然，这里谈的“进化”，是一种类比，而且是从单“个”企业的角度来谈“进化”，不能与生物学种群进化等同起来。

尚艳玲：用“进化”一词来解释企业的成长，把企业视为一个生命体，那它与生物学的进化到底有哪些同与不同，“企业进化”具体包含哪些含义？

施炜：第一，企业的进化不是随机性质的，而是有目的地选择成长方向。因为企业是目的性复杂系统，具有特定的功能、意义和价值属性。

第二，生物物种的进化是“缓慢”“被动”，更多依赖自然地选择，企业的进化不是，企业的进化是主动依据环境变化进行调适的过程：发展特有能力，保持和提升组织活力。

第三，与生物界一样，企业也有复制基因、扩大规模及范围的内在冲动，但复制时往往会出现或大或小的变化，企业的分支机构也有可能发生变异，并且有可能引发重大的整体变化。

第四，企业在进化过程中，会发生多次甚至是无限次迭代，因此需要遵循长期主义，对每次迭代发出指令、进行干预，在不确定环境中寻求确定性选择。

第五，企业进化起点的高低不是问题，也就是说，不是说小企业就不用进化，关键是要“动起来”，进入一种进化状态，就是不断实现自我进步，不断超越竞争者。就像一个人说自己读书少，读书少没关系，开始读就可以了，如果总在说读书少却总不读，那就不是进化了对不对？

第六，与生物的缓慢演进一样，企业的进化也不可能一蹴而就，也不是均速前进，而是根据环境变化的速度时快时慢，当微小的进化累积到一定程度时，企业生命体有可能发生基因突变。

企业进化的起点——顾客价值

尚艳玲：您刚才谈到，企业是一个复杂性目的系统，进化是企业有目的性的主动选择，而不是听凭“造物主”的安排，那么企业选择进化成长，从哪里开始呢？

施炜：我认为企业的进化，首先是企业作为一个系统的输出端的进化，就是你为顾客提供价值的进化。从这个角度，我提出一个概念叫顾客价值的增量，企业进化的起点是顾客价值的增量，这个增量是动态变化的。

为什么强调从增量作为起点呢？第一，中国所有的企业实际上都存在一个价值基础，否则的话它就不存在。做得再烂的企业，它总有一个价值基础。只要有这个基础，就存在顾客价值的增量，就存在改进的空间。

增量是动态的，连续的增量就是动态变化。企业要不断地设定增量，这个增量适合任何企业，它有一个起点，只要开始有了增量，它的进化就开始了，一旦开始且不会停止，前途就无量了。

所以，企业进化的基本方式，可为界定为：不断设定并实现顾客价值增量，即顾客价值迭代。这是企业进化的基本方式。

举一些例子，比如飞机的外壳材料越做越轻，原来每平方米可能需要50公斤材料，现在每平方米只需要30公斤的材料，那减掉的20公斤就是一个增量、就是改进的空间。再比如衬衣，衬衣上有一个全棉的纱支数，一开始穿的是80支纱，逐渐到100支纱，再到200支纱。从100支纱到200支纱，增量就是100支纱。国外还有一种咖啡是对抗星巴克这种快咖啡的，因为他觉得快咖啡是对咖啡的不尊重，就搞了另一种咖啡的制作方式，需要时间长一点，这个加长的时间就是价值增量。

我在书中写了好多条价值增量的例子，大家可以参考。需要说明的是，有些增量可以量化，有些则不能量化。

尚艳玲：但企业进化并不是像一棵树一样不被打扰地安静生长，它是在竞争环境中的生长，它的进化一定会受到外力干扰的，它还有可能要去和别的企业抢夺生长空间，这时候怎么办？

施炜：这是个好问题。企业进化的时候不是本身孤立的进化，它有竞争对手在旁边。所以企业必须找到在竞争中超越对手的方法，这就是战术。战术就是竞争中的取胜之道，是战略的展开和商业模式的具体化。这里战术实际上是一种策略，并没有讲士兵的素质，那是放在人力资源里讲的。

我这本书里列了八种类型的战术，全部是对我们过往的中国优秀企业实际做法的总结。这本书的封面上还有一句重要的提示：讲述中国企业生存和发展的故事。这本书可以看作一个实践派的管理学者对中国改革开放40多年来中国优秀企业的一个致敬。

企业进化的牵引与约束力量：企业文化

尚艳玲：我知道施老师您的著作是来自您对200多家中国上市企业的观察、多年咨询和研究的积淀，是您一个字一个字手写出来的，可谓良心之作，但现在对于很多企业界的人士来说，潜心读一本书可能是个奢望，假如只读《企业进化》其中的一章，您会推荐读哪一章？为什么？

施炜：如果只推荐一章的话，那就读最后一章，组织文化及领导。为什么？我们讲企业的进化是一个长期的过程，必须要有方向的牵引。牵引的方向是由文化所决定的，由价值观所决定的，价值观是进化方向的一个牵引。同时，价值观对企业进化又构成了一个根本性的、基础性的约束，这个非常重要。因为一个组织的进化，无论是进化的方向，还是进化的方式、路径，它应该是有约束的，约束和牵引实际上是一体化的。许多组织的原则和价值理念从一个角度来看是牵引，从另一个角度看却是约束。所以企业文化给组织的进化提供了一些基本的边界。

企业进化是需要边界的。从组织伦理角度来看，进化一定是向善的方向去进化，不能向恶的方向去进化。从进化的方式来看，要按照效率原则，受到科学规律的约束。

尚艳玲：企业文化具体是怎样约束和牵引企业的进化呢？

施炜：我提出了两个概念：

第一，“天理”。所谓“天理”就是企业必须遵循的、源于企业外部的一些刚性的原则，也就是不可违背的。企业如果不按照经营的“天理”走，可能会走向灭亡。

那企业的“天理”是什么呢？在我看来主要就是两点：一是顾客价值。我们讲商业组织的伦理不是讲政治伦理，我们讲的是企业伦理，就是顾客价值。二是客观规律。一方面是被实践已经证明的规律。就像地球是有重力的。另一方面，虽然实践没有证明，但是依据逻辑、经验可以推导出来的那些规律也是不能违背的。面对不确定性的时候，人类并不是完全束手无策的，实际上我们已经有一些方法、模型，或者说有一些算法，在逻辑上是没有问题的，它是有确定性的。客观规律也具有公理性质。

第二，“人道”。这里说的“人道”不是“人道主义”的人道，而是千百年来沉淀下来的人类社会赖以生存的基本伦理和道德。企业要去激发人，管理者要处理与人的关系，组织的进化和发展肯定要遵循人的基本伦理，比如说平等、尊重、关爱等。无论是哪个文化都是强调这些基本价值观的。

企业在进化过程中，经常会发生重大的环境变化，面对突如其来的突变，甚至可能是影响深远的巨变，企业实际上是没有办法预先做充足准备的，这个时候我们的应变只能是按照基本原则。另外，当环境发生巨变时，企业要在文化上作出选择。这个非常重要。也就是说，如果文化一旦选择错了，进化就终止了、就灭亡了。从人类社会的兴衰成败来看尤其明显，关键时候，价值观一旦选择错了，基本上就是灭顶之灾，万劫不复。

对组织来说，关键的时候要做出文化选择，进化的核心就变成了文化选择。换句话说，环境变化时企业只有靠文化选择才能够实现进化。文化选择是进化中最重要的动作、最重要的步骤、最重要的变量。

尚艳玲：除了应对外部环境的变化之外，企业在进化过程中要重视文化，是不是也出于组织内部的需求，比如鼓励竞争与平衡竞争的需求？

施炜：可以这么说。企业根本上是个利益共同体，企业文化为组织内部的人和人之间的相互交往制订了基本的规则，而且它还可以减少组织内部的冲突。因为人本身就带有动物性，企业组织又是竞争性的组织，外部竞争的压力会引发内部的冲突。组织内部如果没有一些好的游戏规则的话，冲突可能会变得不可抑制，甚至自相残杀、零和博弈。生物学家发现，种群中，尤其是智能种群中比较和平友好地实现新老交替的，不是说没有斗争，但不是那么惨烈，种群就能发展。凡是那种内部斗争异常激烈、残忍的，种群就易于毁灭。

尚艳玲：那么在一个进化型的组织里，最核心的价值主张应该是怎样的？是哪个关键词？

施炜：如果只能用一个词的话，我认为应该是“关爱”，包括对顾客的关爱、对社会的关爱、对组织成员的关爱。它是理性和情感的交融，内在的逻辑就是“法理不外人情”。但这个关爱并不是不讲原则的庸俗之爱，也不是不讲大局的狭隘之爱，更不是纵容姑息，而是体现为一种使命感下的理性之爱：对内部而言，讲组织规则及文化的动态适应性；对外部而言，是对全社会乃至全人类的大仁大义大爱。以爱为旗、爱意浓厚的企业，在进化的漫长、艰辛过程中，最有可能成为优胜者。

进化型领导：企业进化的决定性变量

尚艳玲：您说到企业文化是企业进化的牵引力、约束力，那么企业家在企业进化中扮演了什么样的角色？进化型的企业需要什么样的领导？

施炜：我提出了一个新概念：进化型领导。进化型领导通俗地说就是能够带领组织进化的人。企业领导人是企业里面的决定性因素，他们本身的行为就决定着这个组织能够走多远，能够变多大，能够变成多强。进化型的领导，我们在书中讲有几个特点。

第一，要有使命的追求。因为企业的进化千辛万苦，作为带头人如果没有使命追求，不可能使这个组织在面临环境的变化时能一步步脱胎换骨地成长，不可能的。

第二，有战略思维。要有长远的眼光，要能制订正确的战略目标，还要有实现目标的途径和方法。为什么讲战术？战术就是实现目标的方法。

第三，有把事情做成的能力，而不是简简单单的行动力。比如说一个人出去买一个东西，他可能很努力，他冒着烈日跑好几条街，但是他买的东西是错的，或者买的不好，实际上就没把这个事做成。这就是实践智慧。

第四，有平常型人格。这是进化型领导的一个特质。也算是一个领导力素质模型的创新之处。进化型领导拥有平常型人格，是平平常常的人。过去传统的领导都是高高在上的，权力型的、英雄型、圣人型的，这些都不是进化型的领导。进化型的领导运用价值观引导团队，让团队里所有组织成员都能够成长起来，是成就别人的领导。只有成就别人，才能让这个“族群”发展。你自己很厉害，能直立行走，但族群里的成员一个都不能直立行走，那最后你自己一个人也得“灭亡”。也就是说要追求群体共同进化。

我特别强调只有平常型人格才有平常心，只有平常心才能融入团队。平常心也意味着比较谦逊，他不认为自己高人一等。这个是关键。

尚艳玲：平常型人格与无为而治，是一回事儿吗？

施炜：平常人格和无为而治有交集。无为而治是一种行为和方法特征。平易近人是一种领导者特质，不能完全说是无为而治。可能是无为而治，也可能充分作为，但他的充分作为一定是不妨碍别人成长，或者说他的作为就是致力于别人成长。比如说致力于辅导、赋能，而无为而治就是没有什么太多动作。一个组织如果完全没有领导动作，它也会有自发“堕落”倾向的。