作者|陈明

编前：陈明老师在《从十亿级到百亿级——闯过四大关口实现跃迁式成长》（见《华夏基石管理评论》总第55辑34页）这篇文章里，谈到了企业在从机会成长向系统性成长的路上，跨越“人才之坎”的关键在于培养后备人才队伍，抓好人才布局，实现干部辈出，发现准企业家人才，通过机制创新的力量，实现“一流的人才，一流的业绩和一流的回报”。本篇文章，陈明老师通过大量实践案例，详细讲解了如何以成长视角重新界定企业的人才管理、干部管理，以及培养事业接班人。

一、立足人才管理新假设，把人才管理做实

数字时代，我们可能需要重新去了解人才管理的背景及假设系统发生了哪些深刻的变化，通过认清新现实从而构建新思路，找到新方法，有效促进人才管理的效能。本文的观点未必都对，但希望提供一种观察思考的视角，与业内人士共商讨。

(一)人才管理新假设

1.人才选择的是机会

人才选择的是机会。这里所说的机会有三层含义。

第一，成长的空间大不大。从宏观的产业发展史来看，判断一个产业“没落”与否的风向标就是行业的人才动向——流出多还是流进多？如果人才大批地流出，这个行业的前景自然就堪忧了。

第二，企业发展的目标与他有没有关系。真诚相信自己勾画的愿景，并为之奋斗的企业家是能感染人的，但更重要的是，企业追求远大使命必须能被人才真切地感受到。

什么叫被人才真切地感受到？就是说，企业的使命必须转化成系列的阶段性目标，企业必须坚定不移为未来的目标配置资源。这些目标虽然有时显得大胆，但基本上都能实现。这些目标的实现必须和人才有关系，一个个主要目标的实现对人才的鼓舞是很大的，所谓“蒸蒸日上，士气如虹”。苦一点大家都觉得无所谓，因为有希望。企业发展必须和人才有关，让人才享受到发展的“红利”。

第三，人才很关心他们自己的机会，以及机会的边际效益。有什么样的机会？如果借此机会做出了什么样的成绩，他将如何？这些规则必须尽可能清晰透明，并且事先约定。真正的人才选择的是企业、平台，他主要思考的是在这个平台上自己能不能发挥作用，创造价值，做成一点事情。这就是所谓的成就导向。当然，成就导向最终还是建立在物质激励的基础上，贡献与回报要相称。

只有企业发展了，机会才会更多，上升通道也更多。这可能是理解机会牵引人才的关键。追求一定规模增长，使组织有张力，引导大家努力面向市场，开疆拓土，打粮食，增长土壤肥力。如果企业不追求规模增长，实际是引导大家努力向内，各种“摩擦”肯定增多，“内耗”肯定增多，公司文化也不会好到哪里去，都是“闲”惹的祸。大家忙起来就没有时间抱怨了。

“机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品带来更大的机会。”其实这个理念华为在1998年制订的《华为基本法》里就明确提出过。理念不在乎新旧，关键要做到。

2.“要么卓越，要么平庸”，人才的头部效应

 知识经济时代，知识成为创造财富的重要资源。知识本身没有高低之分，但掌握知识的人才却有高低之别，并且两极分化日趋明显，在企业界甚至流传着这些说法，人才“要么卓越，要么平庸，没有中间的道路可走”。

软件产业有一个非正式统计数据：99%用户体验好的软件主要是5%的“牛人”编写的。“直播带货”领域也加剧了这种“头部效应”，据说，2020年上半年，某位“网红”直播带货量甚至抵得上一个义乌所有的直播带货销量。

行业的TOP级人才效应也很明显。一个企业要想在某行业做的“一骑绝尘”，越来越取决于这个企业能有多少TOP级人才为你所用。大组织通过“垄断”行业杰出人才来“碾压”小组织。

 “要么卓越，要么平庸”的人才假设，将给人才学习成长、人才的管理策略，人才的激励与约束带来新的挑战。比如，如何成为杰出人才？如何通过事业合伙人来“绑定”人才？激励政策也要逐步优化匹配到“贡献和回报相称”。

(二)人才管理的“四化”原则

1.人才管理营销化——企业不是在招聘，而是出售“职位”及其发展前景

进入数字时代，从过去资本雇佣劳动，到现代的资本和知识双轮驱动，人才管理所面临的现实发生了根本性的变化。人才管理的思路也要发生根本变化。

从经典的企业理论来看，企业的根本是创造客户。但知识经济时代，企业创造客户的同时，也要“创造人”，使人成长，使人成为“资本”去“增值”。

企业必须从顶层上考虑，我们在人才市场出售的是“职位”，为此要有营销思路。我们要深入研究人才市场上人才的特点和需求，“职位”的设计要符合“客户”——人才的需求，并且找到人才市场在哪里，如何抵达客户。例如，现在很多企业几乎都把校园招聘看作一个重大的“营销活动”。

要做到人才管理营销化，先要从观念上做出改变。比如，过去讲“招聘”，这个说法的背后还是以企业为中心，而现在是“找人”，企业要主动，围绕人才转，为凤筑巢。老板是首席找人官；企业必须在人才“富集”的地方去找人。业内有些传说，竞争对手楼下的咖啡馆就是猎头上班的地点。

企业事先要把机会、成长和回报的规则说清楚。数字时代更要求企业家的“忽悠”能力、讲故事的能力，就是用愿景来凝聚人、激励人。这是一种最高境界的营销。当然，前提是老板自己真正相信这个“故事”，否则就是真忽悠了。老板及其愿景必须自带“光环”，自带“高能量”。

2.人才管理场景化——把人才放到业务场景中，与任务结合起来动态调整

从根本上讲，人才管理能创造价值，其关键就是精准匹配。所谓匹配，指的是人与事、人与岗的匹配，也就是人才要与任务、目标等场景匹配起来。现在的市场、客户、渠道、技术、竞争格局、政策等变化都非常快，企业必须快速调整迭代以期能适应变化。这就意味着决策必须建立在快速吸收和加工更多信息的基础上。过去外部变化相对比较缓慢，把岗位作为一个合适的颗粒度来管理是行之有效的。但进入数字时代，变化进入加速度状态。人才必须和具体场景匹配起来，人才成长必须以胜任基于未来场景的工作为目标。当然，这并不代表传统任职资格、素质模型不重要，它们是基础，但人才管理必须有所超越，让人才和场景结合起来，进一步分层分类，这样才有可能精准匹配。

案例：

业务0~0.1的阶段，即业务处于探索期。其关键在于人力资源的质量，而不在于数量。这时期的人才必须具有企业家精神，可能是组织中最为优秀的人才，并且得到验证，是能干成事的，赢得了组织的信任。企业如果没有这种人才的话，创始老板必须冲出来亲自抓战略新兴业务。

业务0.1~1阶段，即业务处于打磨期。它是一种收敛状态，逐步收窄聚焦，正在全面跑通这个业务。此时用的人才，必须具备组建团队的能力。有时候攻坚克难；有时候扭亏为盈，提升队伍士气；有时候转型升级；有时候就是守住“上甘岭”……

3.人才管理合伙化——数字时代的人才机制创新

对于事业合伙人，企业界里现在有两个误区，一是把事业合伙人简单等同于股权激励、利益分配、资源整合等；二是把事业合伙人当“万能神药”，认为“一喝就灵”。基于这两种思路去实现所谓的合伙制的，效果基本无望。

我们华夏基石谈的事业合伙人，先有事业，然后才有合伙人。事业谈不明白，建立合伙人目的就不清楚。合伙人只是一个机制，与人、事业有关系，只有机制并不能解决事业发展的问题。类比一下，给汽车加满油车子不一定就能跑起来，影响车子行驶的不止一项。

我们认为，事业合伙人机制的设计应建立在以下几个原则上：

(1)增量分享原则。无增量不分享。必须把事业发展、业绩增长与合伙人制有机融合在一起。从顶层上思考如何承载事业发展目标，这个目标落实下来的载体和形态是什么。所谓“向前看，往回推”。“向前看”就是目标牵引，“往回推”就是倒逼法。

(2)面向未来原则。合伙人是面向未来、激励未来、中长期导向的。而非简单的股权分配。分配更多是分存量，指向过去，有点“秋后算账”的味道。实现短期利益更适合用奖金等方式给予激励。能给公司带来长期价值的偏向于用股权期权激励方式。

(3)分层分类原则。所谓分层分类，就是在哪里贡献就在哪里获益，有点“分灶吃饭”的意思，这也是一种贡献和回报的相对精准的匹配。避免大锅饭、“搭便车”等现象。

(4)动态调整原则。这种机制驱动人才持续奋斗。“股权板结”会造成后来的人与先来的人之间的不公平，后来的人给先来的人打工。动态调整机制能很好地解决这个问题，体现持续奋斗原则——一旦不做贡献或少做贡献了，股权比例就可能会被调整。

(5)分利不分权原则。这一点在实践中很重要。一旦合伙人都以股东自居，凡事都要搞一个民主讨论或投票表决，或者都要求有决策治理权，这对经营企业来说就是一个“灾难”。所谓分利不分权，指利益分配与权力分配不对等。利益分配讲究公平性，权力分配讲究合法性。

(6)适时退出原则。合伙之前，先想好散伙。很多企业做合伙人制度的时候，没有事先讲清楚哪些情况下需要退出、如何退出，后续会带来很大的麻烦。设计事业合伙人机制的时候，必须包含适时退出机制。

总结而言，事业合伙人的识别和选择是影响机制有效运转的关键因素。

4.人才管理透明化

人才有效组织起来，就要激活个人创造力，然后把每个人的贡献协同起来，聚焦到为客户创造价值。数字时代的创富密码是可衡量和放大的。如果每个人的贡献都能“看得见”，然后基于贡献分配报酬。大家需要讨论的就是分配透明规则。这个评价分配过程几乎杜绝人为干扰。这可能是对人的最大激励。

字节跳动公司就是通过信息技术把员工工作软件化了，每个岗位从哪些渠道获取信息、获取何种形式的信息，以及这个岗位需要向哪些输出和以什么形式输出，都是清晰的。这样整个管理都比较透明，工作效能基本上一目了然，甚至不需要上级来评判。你的命运你做主，无须“讨好”上级，把你的精力放在工作上即可。这离“Z时代人”（20世纪90年代中叶至2010年前出生的人，即“95后”）的理想人生——简单而彰显自我，似乎更进一步了。

数字时代，越来越多的企业对信息化投入越来越大，这也是适应趋势的需要。未来哪个企业越能透明化管理，可能就越能吸引人才，对人才的激励就越大。

(三)人才管理新原则：聚焦主航道，持续“做功”

1.人才激励“二五法则” 

在知识经济时代，员工数量多不一定带来质量的变化。所谓“三个臭皮匠顶不上一个诸葛亮”。中国很多企业深受华为公司的影响，普遍倡导和践行奋斗者文化。实际上，每个企业的超级奋斗者基本占比都是不足20%。一个企业真正创造价值是靠这些超级奋斗者，公司的激励资源都要向超级奋斗者倾斜。激励政策的合理结构应该是“二五”法则，也就是20%的超级奋斗者应该分配50%的奖金。这样组织才有张力，才有活力。只有拉开档次才能产生动力。很多互联网企业比较崇尚“以二为本”，实际上激励也是围绕20%的超级奋斗者倾斜。通过超级奋斗者的群体奋斗，带动组织“滚滚向前”。

2.人才的约束原则  

知识经济时代，“才华横溢”未必受到企业的特别推崇。一个企业中人才要受到一定“约束”。这个约束体现在四个方面：一是你的努力必须聚焦到主航道，不能随心所欲。二是知识必须和目标任务结合起来才能创造价值。知识本身并不创造价值，知识受任务牵引，围绕着客户创造价值。三是你的精深专业知识必须被集成，更需要团队合作。以团队或项目的方式展开工作，其实对人才的要求不是降低了，而是提高。每个人自我约束自我管理的能力必须很强。四是知识本身没有高低贵贱之分，但有程度“深浅”之分。要想在专业上“出人头地”，必须功夫下得深，其实这也是一种“约束”。没有随随便便的成功。

组织里面，人才的才华不能“横溢”，到处“流淌”，必须在一定约束下对准一个目标或主航道“做功”。

3.人才成长的“紧迫感”

 现在很多企业倡导“奋斗”文化，其实质也是一种“紧迫感”文化。如何操作才能营造人才成长的紧迫感？ 从时间维度。天下武功唯快不破。市场响应速度快、产品/服务迭代快、改善快等。“快”就能产生一种紧迫感。从比较的维度。与标杆进行对标，并找出改善的办法，你的追赶要快，你的进步要比标杆快。

从危机的维度。始终坚持“活下来”是第一战略。始终战战兢兢，始终如履薄冰。从“活下来”到“活得好一点”，再到“活得久一点”。应对危机的这根弦始终要紧绷着。要在晴天修瓦，在日子好过的时候进行变革。

从自身的角度。数字时代信息泛滥，知识更新得很快，成为专业人才难度加大，想成为专业人才必须与时俱进。

4.人才密度战略

以小米、美团为代表的新生代企业成长比较快，除了巨大产业机会来临之外，即俗称“风口来了，赛道足够宽”，以及市场具有网络效应等因素以外，还有一个重要的因素就是人才密度。

如何实现人才密度？大势市场来临的时候，企业要敢于多招人。人才必须适度“冗余”；人才密度提高必须先从高层“大脑袋”开始，要把顶层几个“大脑袋”配齐了，打造一个真正的“班子”。

二、有效的干部管理：良将如云、能人辈出

干部本身不是核心竞争力，干部的有效管理才是企业的核心竞争力。这是笔者的一个核心观点。优秀的企业往往良将如云、能人辈出，怎么做到的？

(一)好干部从哪里来——以华为和美的为例

1.美的的干部是“分拆”出来的，是竞争激励出来的

(1)事业部制催生人才快速成长

通过企业的组织结构就能看出这个企业能不能出干部。美的之所以能出干部，是因为它把事业部制执行得特别好。

事业部制可以锻炼人的大局观、全局观，当什么东西都要由你一个人来搞定时，就会成长得比较快。第二，当时美的人才稍微有点儿“冗余”，人才池子比较大，如果这个人干不好就下去，让另一个人上来干。

美的就是通过事业部的分拆，把业务不断分拆出去，促使一大批年轻人快速成长，做到了能人辈出，在实战中培养了一批能独当一面的干部，这些干部又可以去占领新的市场区域、带新的年轻人……这就是我们说的干部“裂变”。

我们从中得到的另一个启示是：企业一定要大量任用年轻人。

(2)美的筛选干部的三个机制：高授权、高绩效、高回报

美的如何筛选干部呢？主要有三种方法。

一是高授权。美的的授权机制是最完整的，也是最彻底的。例如业务员发现竞争对手调整价格了，在短时间内，业务人员有权力自己决定应对的策略。高授权的背后也不是完全没有内控，何享健就比较喜欢“暗访”——跟基层的员工聊天，悄悄去商场柜台查看。

二是高绩效。很多企业如果干部没有冗余就会去迁就干部，担心把干部批评得太狠，就没人干活了。因此，干部一定要适度冗余。美的搞变革比较容易就是有人才冗余，旁边年轻干部都在“虎视眈眈”的等着，一旦你不努力就有人顶替掉你。

三是高回报。华夏基石根据对企业的了解总结了一个规律：百亿级的企业，高管基本上都是百万年薪；千亿级的企业，高管基本上都是千万年薪；万亿级的企业，高管基本上都是过亿年薪。如果做不到这个水准，偶尔可以降准以待，但大多数时候还是“一分钱一分货”，企业如果钱给不到位，想要人才去持续奋斗很难！

2.华为的干部是打出来的、是“三高”压出来的

华为的干部是打出来的，强调“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”。华为的干部选拔实行“三优先”原则：一是优先从成功团队中选拔干部；二是优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部；三是优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部。

华为以奋斗者为本的“三高”机制——高绩效、高回报、高压力。一是高绩效。华为的员工在工作中玩命，在市场上拼命，这是业界对华为人普遍的感知。上了华为这条“贼船”，就四海为家，客户需求在哪儿，就像索马里海盗一样毫不犹豫地扑向哪儿！这是华为员工的自我认知。华为靠什么让知识分子冲锋不止、奋斗不息？是以奋斗者为本的文化价值导向，通过高绩效、高回报、高压力这“三高”机制，驱动知识型员工有动力干，有压力拼命干、持续干，不断创造高绩效，不断创造企业成长的奇迹。

二是高回报。对知识分子要提倡艰苦奋斗，但华为从来不空谈艰苦奋斗，华为的薪酬分配机制使贡献者定当得到合理回报，“绝不让雷锋吃亏”，只要员工创造了高绩效，就会有高回报。华为做到了不断兑现承诺，任正非不断给员工画的“大饼”，最后都变成了现实。华为通过建立客观公正的评价体系使员工绩效转化成回报：高工资、高分红、高奖金，使员工真正去共创、共享公司的价值，从而驱动员工不断创造高绩效。另一方面让员工的高投入换来高回报，一方面高压力又杜绝了员工的惰怠。

三是高压力。华为的高压力就是制订挑战性的目标，因为怕干部懈怠，折腾干部，不折腾员工。一旦干部干出来之后就会拿到高工资、高分红、高奖金，形成正循环。这种高压力体现在干部能上能下、工作能左能右、人员能进能出、待遇能升能降上。

(二)干部管理的三种新思维

1.从岗位要求到场景要求

一是根据业务场景和团队工作场景招聘干部。

举个例子，上海一家上市公司要招高管，他们问我应该招什么样的人，我告诉他们要招和他们气质相异的人。为什么？这个老板是工科出身，做事情周密、细心、严谨；另一个核心高管是做投资银行出身的，算账特别狠。所以，新招的高管应该“粗”一点。如果核心团队都是缜密型的人，组织肯定是收敛的，只有过去的东西才能算得清楚，未来的东西谁也算不清楚，真理往往掌握在少数人手里，没有必要算得那么细。

二是从“做事用人”到“用人做事”。这也是一种场景。企业的业务在0～1的时候要用创始人或者能力得到证明的人，又或是具有企业家精神的人来做，建团队；在1～10的时候，建组织；在10～N的时候，建文化。0～1的阶段，让职业经理人来做是不行的，职业经理人的思维是“有多少米包多少粽子”，而企业家在面对机会时，会最大限度使用资源，甚至超越资源限制奋力拼搏，没条件创造条件也要上。

企业要想做大一定要学会“用人做事”，而不是停留在“做事用人”上。“做事用人”和“用人做事”的区别在于：一个收敛，一个扩张；一个出业绩，一个出人；一个要把事情想清楚，一个要确定方向和目标；一个更多的时候用别人的“手”，一个更多的时候用别人的“脑”；一个脑子里琢磨的是事，一个脑子里琢磨的是人。

2.干部激励机制：“以20%的奋斗者为本”与“二五法则”

这是近两年我们提倡干部激励机制的新思维、新办法。

一是“以20%的奋斗者”为本。在企业小的时候，激励资源不丰富，钱也不多，一定要把超级奋斗者识别出来，激励机制向这部分人倾斜。二是“二五”法则，即20%业绩优秀的人，拿50%的奖金，组织就有张力了。

美的早年组织非常有张力，主要来源于比较薪酬。虽然基础员工工资不是特别高，但升到经理，工资就会翻倍；升到总监，工资就会翻3倍；升到事业部老总就会翻5倍或者10倍。很多企业组织为什么“死水一潭”？就是因为没有张力，战斗力就不行。尤其小企业，一定要“以20%的奋斗者”为本，这样组织才会有张力，否则什么事情都做不好。

3.干部队伍建设新思路：“边打仗边建军”

(1)内外部供应计划

尤其进入新产业，一定要关注行业里的顶级人才，用事业合伙人制网罗更多人才，这是速度最快的做法。现在是速度经济，速度大于规模，尤其产业相对成熟的时候，一定要有顶级人才。

有些产业刚刚兴起的时候没有成熟的人才，这时候主要看内部原有人才的加速成长能力，内部挖潜，找到有企业家特质的人。

(2)干部分层管理，角色转变与能力提升共举

干部分基层、中层和高层三层，分别负责管理团队、管理部门、管理公司和管理集团。每类能力标准一致，需要持续提升能力，而各类领导力标准不同，需要完成角色转变。领导力的能力提升与角色转变，共同称为干部能力发展。华夏基石提出“大鹏计划系列训战”就是针对很多企业这方面的需求，加速各层次干部的能力提升与角色转变。