作者|薛冬霞   华夏基石集团高级合伙人，鲁东大学讲师

有管理学家说，16世纪时人们把所有不可理解的事件归因于上帝，庄稼没有收成？是上帝。为什么某人会死？是上帝。而现在人们对所有问题的解释都归于领导。当一个组织成功时，人们需要对某个人进行赞赏，这个人通常是领导；当一个组织出现问题，人们归结问题的根本症结时，通常也会归为领导。

“绩效好不好，关键看领导。”尤其是在不确定性的环境下，在巨变时代，领导对于企业的作用，可以说是“成也萧何败也萧何”。因此，这几年企业对于提升领导力的需求尤其强烈，各种领导力培训班也层出不穷。

但是，究竟什么样的领导才是好领导，或者说是能满足需求的领导？通过梳理管理学领域领导力研究的四个阶段，结合时代发展的要求，我们说教练型领导或将成为领导的核心素质能力。

领导学研究的四个阶段

第一阶段，领导特质理论阶段。这个阶段，人们认为那些成功的领导人身上一定有着一些独特的魅力。学者研究了一些享誉世界的领导者，比如甘地、曼德拉、乔布斯等，期待从他们身上提取出一些共同的特征，作为未来选择和培养领导的依据。但遗憾的是，不同的研究得出的结论并不完全相同。当学者对诸多研究进行综合分析之后，发现在所有的特质中，有六项特质出现的频次较高，分别是雄心和精力、领导的意愿、正直和诚实、自信、智慧以及与心理相关的知识。

特质理论不仅没有统一的研究结果，还受到外部的质疑，其中非常重要的一点是因为这些研究的对象都是大名鼎鼎的领导者，那到底是因为他们成了领导从而拥有了这些特质，还是因为他们拥有这些特质而成了领导，这中间的因果关系很难区分。另外，人的特质是相对稳定的，但是他领导的组织绩效却是变化的，如何去评判他的优秀与否呢？

第二阶段，行为理论阶段。因为特质理论解决不了人们的疑惑，所以就有了领导理论的第二个研究阶段——行为理论阶段。

行为理论的初衷是领导者身上是不是有着某种具体的行为表现，这种行为表现对组织绩效来讲是有效的。如果人们能够找到有效的领导者行为，然后在有效的行为方面进行培养，这样就可以成为有效的领导者。

这方面的研究很多。总体上来讲，它们是把领导者的行为分成了两个维度：关注人还是关注事。关注人，指的是承认人和人之间的差异，并关注组织中的人际关系和体验，考虑下属的个人兴趣，注意组织中和谐关系的构建。关注事，则是以完成目标为导向，关注事情的进展和任务的达成，并且把员工视为达到目的的手段。最后的研究结果表明，那些既关注人又关注事的领导，可能会比其他的领导方式更加有效，员工能够获得更高的工作绩效和更高的满意度。

但是随着研究的深入，人们发现并没有充分的证据表明，那些既关心人又关心事的人，在所有情形下都是有效的。也就是说也许在某些时候，需要更关心人，但在某些时候，事务的完成必须放在优先位置。比如在战争年代和和平年代对领导力的要求是不一样的。

这个最典型的案例莫过于丘吉尔，这位在“二战”期间，以钢铁般的意志带领英国人民走出战争的英雄，却在战争结束之后，在大选中惨败，被人民抛弃。以至丘吉尔后来引用古希腊作家普鲁塔克的话说：“对他们的伟大人物忘恩负义，是伟大民族的标志。” 以表安慰。

行为理论对领导行为做出一定解释，但是他面临的一个困境是有些领导可以在某些时候获得成功，但在另外的时候，他可能并不一定能够获得成功。

第三阶段，权变理论阶段。随着领导研究的深入，人们发现领导的有效性不仅取决于领导是一个什么样的人、他做出什么行为，领导的有效性还与他所处的环境有关。这样就带来了领导研究的第三个阶段——权变理论阶段。权变理论说的是领导的有效性一定要与他所处的情境结合起来，这些情境包括领导和成员的关系，领导对下属的信任，下属的成熟度等方面。

比如对高意愿高能力的人来讲，最好的领导方式是充分授权；对高意愿低能力的人来讲，是给予一定的辅导与支持；对高能力低意愿的人来讲，是给予鼓励和激发。

除此之外，有效的领导方式还与任务本身的特点有关系，它是常规化的还是非常规的；任务的复杂程度如何等方面。

权变领导理论认为只有把领导的风格与具体的情景相匹配，才可能得到满意的结果。

尽管权变的领导理论加入了情境因素，在一定程度上增强了解释力，不过它依然受到挑战。首先，按照这个理论的观点，领导者的个人风格是稳定不变的，但是组织所处的环境则是不断变化的，那如何实现领导和环境的匹配呢？不管是替换领导适应情境，还是改变情境适应领导，在现实中都难以操作。其次，这种理论需要考量诸多因素，而有些因素的识别是有难度的，比如领导者和成员的关系，双方的认知并不对等，领导者可能会认为他很信任下属，而下属对这种信任可能并没有同等的感知。

比如，笔者有一次在管理咨询项目的访谈中，问领导者对某下属的信任度和亲和度，领导认为的信任度是8分，亲和度是7分，但下属的感知分别是4分和3分；另外下属对领导的信任度和亲和度分别为3分和2分。

因为权变领导理论的一些局限，领导理论发展到新的阶段。

第四阶段，多元领导理论阶段。目前有多种领导类型的提法，比如变革型领导、自恋型领导、服务型领导、辱虐型领导，等等。有的领导类型已经有大量的研究表明对组织绩效有着正向影响，比如变革型领导；而有的则被研究表明对组织有负向影响，比如辱虐型领导。

但在所有领导类型中，有一类领导不仅在研究层面，更在实践层面受到了广泛关注，这就是教练型领导。有大量的研究表明，教练型领导在改善员工心智模式，促进员工成长以及提升员工绩效方面成效显著。据最近国际教练联盟（ICF）的调查数据显示：在回报率方面，对高管进行一对一教练，提升收益达到3.44倍，团队教练的收益是7倍。

现在有很多的专业机构，为组织提供教练型领导方面的培训，推动企业领导模式的转型，打造教练型领导力。比如碧桂园，2020年开始教练型领导力的培训与辅导；华住集团，从2012年开始在组织中推行教练文化；滴滴出行目前正在进行教练型领导力辅导。

为什么教练型领导更能代表未来

(一)教练型领导与传统领导的区别

教练型领导是通过与下属建立信任和亲和的关系，通过聆听和提问的方式，挖掘下属的潜能，推动下属自己找到问题解决的方案，并实现个人成长的领导方式。

教练型领导与传统领导最根本的区别是对下属的信念不同。教练型领导认为每个人都是OK的，每个人的想法都有积极、正向的一面，员工解决不了当下的困难，只是因为他受到了某些干扰，领导只要帮助员工去除这些干扰的因素，员工本身的潜能就会释放出来，就会推动他达到目标。

教练型领导的思维基于目标导向，面向未来。更关注员工想要的是什么？为什么想要？员工准备如何得到自己想要的？更多关注员工内心的渴望与优势，帮助员工厘清目标，激发员工实现。而传统领导的思维是基于问题导向，面向的是过去和现在，关注现在出了什么问题？问题的原因是什么？如何解决问题？这样的领导本质上对员工是不信任的，这种不信任会被员工感知，并影响员工的能力和积极性的发挥。

(二)教练型领导的三种技能

1.聆听

聆听是教练型领导能力中最基本的一项，没有全方位、深度的聆听，就没有教练型的领导力。聆听貌似每个人都会，但是只有经过刻意的训练，才能达到一定的聆听能力。

聆听可以分为三个层次。

第一层聆听被称为自传式聆听。聆听者的关注点在聆听者自己身上，用自己的认识、理解、情绪去评判对方的话，并急于下定结论，具体的表现是：

一边听一边演绎，以为自己知道了。下属刚开了个头，领导以为自己就知道了下文，打断、终止谈话。

一边听一边批判否定。在信息非常有限的情况下，觉得下属的想法是不对的。

选择性地听自己想听的。从下属叙述的诸多信息中，选择性地听自己想听的，忽略自己不想听的。

假装在听。貌似在听员工的话，但是思绪早已云游四方。

这个层次的聆听，占目前领导的绝大多数，它会让员工觉得自己没有得到充分的尊重与理解，从而丧失对工作的热情与责任感。

第二层聆听被称为聚焦式聆听。这个层次的聆听，听者全部关注点在对方身上。你能够注意到他说了什么，也能够注意到这些的言谈背后那些没有说出的感受和期待。

当一个人在被第二层次的聆听听见时，他会觉得自己被尊重、被关注、被看到的。

第三层聆听被称为全方位的聆听。这种类型的聆听，领导者会以忘我、开放的、不评判的态度听取员工的所思所想，不仅听员工所表达的内容，还能够听到员工背后的情绪，对事件所怀有的信念和假设、渴望，从而更多地去理解员工，了解员工背后的意图，从而最大限度地激发、支持员工，为员工赋能。

2.提问

教练型领导会通过提问打开对方的心扉和思维，找到问题的解决之策，从而让对方感觉到一种支持，可以挖掘出更多不同的观点，创造出双赢的关系。也可以通过提问，帮助对方产生新的觉察、看到自己的盲点，从而从内在生发出力量去解决问题。

教练型领导的提问需要有目标、有力度、有温度。有目标指的是提问必须围绕着想解决的问题进行，而不是漫无目的；有力度指的是能够通过提问发现表层背后真正的问题，认识问题的本质与真相；有温度指的是需要关注对方的情绪，不至于激起对方的逆反与防御心理，从而真正去解决问题。

提问的技巧有如下几项。

基于时间线的提问：

如果站在三年以后看这个问题，你会和现在有什么不一样？

如果这件事得到了圆满的解决，那时的你会是什么状态？

如果你实现了你的目标，你可能的突破会出现在哪里？

“假如”框架的提问：

假如你是哪个明星员工，你希望自己怎样被管理？

假如你是公司的老板，你会怎么看这个问题？

假如你处在你领导的位置上，你会怎么处理？

5W2H的提问：

你准备什么时候开始行动？

在开始行动之前，你还需要做什么准备？

你认为在实现目标的过程中，需要关注哪些事项？

有谁可以来支持你？

……

3.反馈

任何一个成年人，在长期的教育与社会化的过程中，都形成了自己特有的思维模式、行为模式、语言模式，这些模式一直伴随我们，甚至以我们没有觉察到的形式在运转，并影响甚至决定着我们的人生，只是我们不知道而已。

古人云：以铜为镜，可以正衣冠；以古为镜，可以知兴替；以人为镜，可以知得失。在一个人的思维领域，也是需要一面镜子的，领导者以他们所处的位势，更容易帮助下属。

一个人只有知道了自己认知方面的盲点和行为模式存在的问题才可能改变，正如只有一个人发现自己衣冠不整，才会去整理。教练型领导就是通过对他人的反馈，让他人看到自己，从而产生新的觉察，促进行动的改变。

教练型领导的反馈包括以下几个方面。

反馈思维模式：比如半杯的水，通过反馈下属看到的是半满还是半空的，让他觉察自己的思维模式。

反馈行为模式：比如通过反馈下属经常做事虎头蛇尾，帮助他看清自己。

反馈情绪与感受：通过反馈对下属情绪和感受的认识，促进下属对自己新的觉察。

(三)教练型领导力的三大工具

1. GROW模型

GROW模型可以被视为教练领域最重要的模型，只要涉及自我认知、激励和发展的领域，都可以用这个模型。这个模型具体的解释为：

Goal（目标）：设定目标。比如明晰想要实现的目标是什么？

如果不采取行动，会有什么后果？

为什么这样的结果对你来说是重要的？

Reality（现状）：根据其现状找出其关键原因。简言之，现在的情况是怎样的？

你做了哪些努力？结果怎么样？

做成这件事，需要哪些资源支持？

别人会用什么不同的方式来描述现状？

要达成目标，需要跨越哪些障碍？

Options（方案）：根据现状和目标的差距来选择方案。

想象一下，你可以做什么来推进这个问题的解决？

反思你解决这个问题的过程，你会如何改进？

有没有哪些方案是你特别感兴趣需要进一步深入思考的？

如果根据目前的这些方案开始行动，你会首先做什么？

Will（有意愿的行动）：找到切实可行的行动步骤。

你会怎么做？

你准备什么时候开始？

你如何检视自己的行动？

2.欣赏式探询

传统的领导总是习惯于去识别问题，提出方案，再通过方案解决问题。而欣赏式探询则聚焦于目标而非问题，并通过对曾经的成功事件的探询，寻找与发现实现目标的积极想象从而去触发正面的改变。

欣赏式探询的基本理念是：无论在哪一个组织、社团或者个人身上，总有一些美好的方面，这些美好的方面如果没有得到关注，就会贬值，甚至损耗殆尽，对美好与积极的一面关注越多，我们就会收获越多。

我们携带的画面越积极，我们就越有可能进入这些画面。积极的画面会带来积极、持久的行动。在组织变革中采取欣赏的态度有助于正面影响变革的情感，在组织中创造积极情绪的上升螺旋，积极情绪增强了一个人或一个组织实现其对未来积极画面的能力。

欣赏式探询的流程有四步。

发现：从过去的成就事件中，发现了什么样的品质或者卓越性？

在你的组织、部门、团队中，曾经有哪些高光时刻，让你感觉到最有活力、最成功、最有效？哪些是你觉得对你、对你的工作以及你的组织最重要的？

是什么核心因素，让这个组织可以以最好的方式运作，让人觉得这是一个绝佳的工作场所？

梦想：带着你刚才的发现，你觉得未来你可以实现怎样的梦想？

未来8~10年我们的组织会变成什么样子？

站在过去成就的基础上，你觉得可以有一个怎样的梦想？

设计：带着你的发现和梦想， 你准备怎么做？

你觉得通向梦想有哪些路径？

你怎么做来实现你想要的目标？

实践：在你的计划中，你准备先做什么？

你可以找到哪些资源？

你准备什么时候开始行动？

如果在行动中出现困难，你准备向谁寻求支持？

3.逻辑思维层次

NLP (神经语言程序，Neuro-Linguistic Programming)领域的大师罗伯特·迪尔茨把人的逻辑思维分为六个层次，形成了被称为“逻辑层次”分析工具（见图1）。他认为人的逻辑层次从下到上分别为：环境层（关注的是外部环境的好坏）；行为层（关注的是他人的行为是否达到预期的效果）；能力层（关注是否具备做某事的能力）；信念/价值观层（关注对方持有的信念和价值观）；身份层（关注一个人是如何看待他自己以及对自己的定位）；愿景层（一个人与他所处的系统是一种什么样的关系）。

这六个层次，下面的层次相对较低，出现问题容易解决，上面层次相对较高，出现问题较难解决（见图1）。

一个人思维层次的上限决定了他的高度和解决事情的能力。比如一个人最高的思维层次在行为层，他认为自己生活困顿、窘迫原因是自己不够勤劳，不够节约，那他的表现就是努力劳作、加班加点。但如果在能力层，他就会去提升自己的专业能力，实现个人价值的增值。

对不同的人来讲，在一个低维视角的人眼里无法解决的问题，在一个高维视角的人眼里则轻而易举，甚至连问题本身都会消失。

教练型领导者，善于给员工升维，帮助员工看到自己所看不到的，通过思维层次的拉升，提升员工能力。