管理是一个很简单的事情，就是把一些简单的常识做到极致。在当前逆全球化的趋势、劳动力和生产要素价格的上涨、“赢家通吃”的互联网企业的颠覆性创新等大环境下，我国中小企业的生存空间正在被挤压，路径依赖成为阻碍我国中小企业变革的障碍。所谓路径依赖，就是制度和思维方式演变的惯性，这是最难改变的。当前，中小企业变革的方向靠转型不是个正确的选择，聚焦、做好本行才是正确的选择。

一、中小企业路径依赖的几种模式

一是性价比思维模式。我国中小企业的路径依赖，形成于我国经济高速增长期间的人口红利和巨大的市场。本来可以有多种方式实现高性价比，比如降低成本、降低价格；提高质量；适当增加成本等，都可以带来高性价比。但是，由于我们性价比的路径依赖或者思维惯性，通常是靠牺牲质量，以低价追求所谓的高性价比。

二是开荒模式。就是打一枪换一个地方，比如头一年开荒，利用土地原来的肥力，庄稼长得还可以，但第二年产量就降一半，第三年的时候能把成本收回来就不错了，然后就是严重的水土流失，最后迁移到其他地方。这种开荒模式从企业来看，有一个形象的说法，叫作“蓝海战略”。我不认同蓝海战略，西方创业管理上有一句话格言“如果你认为自己想到一个好主意，别人也一定想到了”，这就是一个非常普通、非常浅显的道理和事实。所以，企业要珍惜现在进入的产业，还活着、还在运转是最重要的，不要这山望着那山高，而是要把自己已经进入的产业做好。

三是贸工技模式。二三十年前，这是中国企业发展流行的模式。做贸易门槛很低，进去以后赚到第一桶金，然后往工程、制造领域延伸的时候，会发现比贸易难得多，也复杂得多。而到了“技”这个层次，就要创新，比工程、制造更难，贸工技模式几乎没有成功的。许多企业走上这条路后，今天基本上已经是一个平庸的，甚至可能是无药可治的企业了。因为已经形成了路径依赖、思维定式，摆脱出来很难。没有掌握核心技术，被困在产业链下游的企业比比皆是。

四是狐狸式思维模式。古希腊诗人阿尔基洛科斯有一句诗：“狐狸多知，刺猬有一大知。”哲学家们把这句话作为人类思维方式的基本分类，就是人的思维方式无非就是两种：一种是狐狸思维模式；另一种刺猬思维模式。狐狸追逐多个目标，其思维模式是零散的、离散的，而刺猬目标单一、固执，其思维坚守一个单向、普遍的原则，并以此规范一切言行。

二、中小企业走出路径依赖的标杆

隐形冠军模式是中小企业走出路径依赖的标杆。走出路径依赖，可以学习借鉴一些德国中小企业里的隐形冠军模式。比如，福来希（Flexi）公司，占有伸缩狗链世界市场的70%；伍尔特（Würth)公司，螺丝、螺母等紧固件的世界领导者；旺众公司（Wanzl），行李手推车和购物手推车的全球领导者；格罗茨-贝克特公司（Groz-Bekert），全球缝纫机针市场领导者；海曼公司（Smiths Heimann），全球领先的行李和货物检查X光机制造商，等等。截至2018年，德国的隐形冠军企业有1307家，美国是366家，日本是266家，中国是68家，所以中国的中小企业还有巨大的成长空间。

在经济学上有一种理论，认为企业之间的竞争实际上是争夺市场垄断地位的竞争，每个企业都试图在自己所聚焦的细分市场上获得垄断地位。有一句著名的广告语：“你不是赢得了银牌，而是输掉了金牌。”对于顶尖企业来说，思维方式是只重视金牌，一定要夺取金牌。所以，领先是企业长期生存的最可靠的基石。

如何才能让企业处于长期领先地位？

一是树立在利基市场上领先的宏伟目标。只要企业树立了领先的目标，就是宏伟的目标。取乎其上，得乎其中；取乎其中，得乎其下；取乎其下，则无所得。目标定得高，取乎其上，能够有一半的成绩就不错了。利基市场就是一个细分市场，如果在这个市场上，实力还不能领先，就把这个市场再进一步细分。

二是坚持压强原则。在资源投入上实行压强原则，是向华为学的，这是华为成功的关键。华为的压强原则就是把有限的资源集中到更少的选择上，这样就把整体的规模劣势、资源劣势，转化为局部的点上投入强度的优势。先聚焦在一个点上去突破，然后再去深入和扩展，这点直到今天仍然是华为战略。

压强原则更大的意义在于，从一个纵深点上突破，但在一个纵向面上收获。企业在资源投入上，实行压强选择，先聚焦一个产品或者在一项业务上做到领先。只有一项产品或者在一项业务真正领先了，才能检验管理系统、管理哲学、管理队伍是不是世界领先的。哪怕是很小的产品上做到世界第一，或者做到行业第一，就检验了核心能力。真正领先以后，会发现最有力的扩张模式，不是靠资本并购的横向扩张，而是靠核心能力的纵向或者相关领域的管理。

三是战略力量不应消耗在非战略方向上。在美国的打压下，华为2019年销售收入增长了10%，达到了1230亿美元，2020年前三季度增长率是9%，不出意外，华为将来是要被写在世界科技史上的。而且从人力资源的角度讲，华为在薪酬上基本上达到了一种最佳状态，人均薪酬业界最佳，而薪酬总额占销售收入的比例又具有成本竞争力，这是真正做活了，达到了所谓的“自由王国”。

华为能够做这到这一点就是因为长期聚焦，长期聚焦的结果就是劳动生产力大幅度提升。越聚焦，这个市场规模越有限，怎么解决聚焦和规模增长的问题？就是到世界上找市场，这个也是华为成功的关键。

再有，就是华为在战略上有一个非常有名的说法，原话是“战略竞争力量不应消耗在非战略机会点上”，我简化为“战略力量不应消耗在非战略方向上”。中小企业特别要注意的是，企业资源是有限的，但是比资源有限更严重的问题是资源没有配置到战略上。

三、中小企业走出路径依赖的机遇

第四次工业革命对我们的社会、对产业发展而言，是百年未遇的大变局，将产生极其深刻的影响。我们看到中共十九届五中全会提出，加快构建以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局。国内大循环怎么循环起来？得有需求，经济学家都在说扩大内需，但是怎么扩大内需？靠什么扩大内需？老百姓兜里得有钱，得愿意花钱。所以，增加消费需求的关键，在我来看是提高劳动生产率。这意味着什么？就是提高劳动创造的剩余价值，增加消费需求的关键就是提高劳动生产率。

提高劳动生产率的关键是创新，而创新的关键是专注。所以，最终国内大循环成功的关键在于每个企业、每个人的专注上。企业做一件事，就要做好一件事，做精一件事，做到最好，做到世界上去。中国有1.2亿的市场主体，其中有4000多万家企业（其他是个体、小微经济体），这个也是很令人尊敬的。不管企业大小，敢于进入竞争的环境中，这样的企业都让人尊敬。这么多的中小企业，每家做精一件事，服务全球客户，中国就是繁荣富强的伟大国家。