数字化、智能化将真正改变人类的生活方式。同时，数智化转型升级给中国企业带来了全新的机遇。

一、数智化转型的三个基本观点

(一)数智化转型不仅仅是一种综合技术的应用，更重要的是意味着人类社会进入了全新的时代

人类文明如果分三大阶段，农业文明三千年，工业文明三百年，智能文明就是五六十年的历史，而真正的数字化、智能化也就十几年的历史。农业文明中国可能领先了一大半时间，随后在工业文明上落后，大概落后100~150年，甚至200年。现在，某种意义上讲，我们跟世界是同步的，尤其数字化、智能化在日常生活应用层面上，中国是超前的。数字化、智能化是适应海量的、碎片化的、实时的、多场景的客户需求的价值创造与获取方式的革命，是人类社会的一种人机物三元融合的新生产方式、新产业组织方式与新生活方式，它将真正改变人类的生活方式。

在数字化、智能化时代，企业的核心能力就是三条：是否拥有海量的数据以及算力、算法。这是数字化、智能化时代，企业成为赢家的核心能力的根基。比如，中国这次通过疫情防控加快推进了刷脸的门禁管理技术，我现在进人民大学都得刷脸。

就中国的企业生态环境来讲，有情怀、懂江湖、通人性，这是在中国做企业的三大法则，但是现在随着数字化的加速应用，各方面信息越来越透明以后，我们原有的领导技能可能会发生巨大的变化。中国有全球最大规模的数字化场景，巨大的场景资源优势有利于经验的快速积累，有利于模式的迭代，对企业而言可以实现浓缩式、跃迁式的成长。中国很多互联网企业、很多数字化改造的企业，原先信息化基础、管理基础并不雄厚，但是也实现了数字化的转型，把一个传统企业变得不传统了，这是我们技术应用的场景优势以及文化的包容性，为中国数字化、智能化的野蛮生长带来了机遇。

在数字化、智能化时代，美国是输不起的，中国不想输，也尽量不要输。5G是数字化、智能化的基础工程，现在美国不管是政府也好，学界也好，都意识到在5G的竞争中必须拿下这一仗，即使华为不是中国企业，是日本企业、法国企业，美国照样打。1G到4G解决了人与人连接问题，5G则开启了新的万物互联的时代。计算的重心慢慢转到AI，已经确确实实在政府和企业的主业务中创造了价值。联接和计算需要跟行业深度结合，找到可以落地的场景，对准生产系统中的痛点，通过ICT技术和行业知识的结合，快速创造价值。当我们把这些场景汇聚起来，便能涓滴成河，逐步完成整个宏伟蓝图。

(二)数智化转型不能仅在一个层面、一个环节，用数智化倒逼中国企业效能的提升是必然选择

中国企业未来转型升级有两个方向：一个方向是像华为这样成为具有全球竞争力的企业，做行业领袖，不盲目做大做肥，而是真正做大做强，做精做专；另一个方向是其他80%、90%的企业要努力做隐形冠军。不管对哪个行业，不管是大企业还是小企业，加大数字化、信息化投入，用数智化倒逼中国企业技术管理的提升，我认为也是必然的选择。

今天，所有的行业都需要用数字技术提速，来降低企业的研发成本、制造成本、渠道成本、人力成本和管理成本。包括农业、物流业、服务业在内的每个传统行业都有机会借助数字技术转变成技术驱动的现代行业。相对于互联网行业，传统行业是此次转型巨变中的最大受益者，传统行业中拥有核心竞争要素的实力型企业一旦与新技术结合，将变得非常先进，而互联网企业则非常容易被颠覆和推翻。马云提到过，未来不会再有一个行业叫作互联网行业，因为所有的行业都会用上互联网技术。

数字化与智能化是新一轮世界产业革命的核心驱动力，不是短期的机会，企业家要有长期的思维。中国企业的数字化不是简单地运用数字技术的问题，是要从企业的战略到组织、人才，完成系统的变革与创新。德鲁克说，“目标不是命令，而是一种责任或承诺。目标并不决定未来，只是一种调动企业的资源和能量以创造未来的手段。”我们认识清楚了大形势，接下来的事情就是从各自企业的实际出发，确定数字化、智能化转型的中长期目标和可行的实施路径。

比如美的提出，在开发、生产、销售三个环节上都要进行重构；数字化转型从精细化做起。美的长达9年的数字化转型之路告诉我们，只有在数字化的基础上，才能智能化；在智能化的基础上，才有工业互联网，这是一个较为漫长的过程。

(三)数智化转型必然同时是认知与思维的革命

数字化、智能化的本质是综合运用互联网与数字技术，推动企业战略与业务的转型，来驱动组织的变革与人才机制创新。数字化需要新的战略，打造新的组织能力，它涉及组织的战略、组织与人才的系统革命。数字资产是企业的核心资产，数字化转型是企业的核心战略，海量数据、算力、算法将成为企业的新核心能力。数字化转型不仅仅是首席信息官的责任，更是企业家和全体管理者的责任，甚至是所有员工的责任。

二、数智化转型三大变革与升级的命题

(一)新一轮的顶层设计与领导力的升级

中国企业发展到今天，要真正推动数字化的系统变革转型，需要新一轮的顶层设计与新领导力提升计划。一些持机会主义惯性的企业家对数智化转型的战略意义和任务没有想明白，转型升级推不动，没有长期的资源与人才投入计划，数字化部门与人才没有获得优先级资源配置与投入。企业家和管理层对转型升级的难度、长期度估计不足，战略准备度不够。转型升级似乎仅仅是信息部门或者首席信息官的责任，数字化部门位势低、资源不到位。数字化与经营战略两张皮，无法实现数字技术与经营的融合，难以产生价值、带来新增长。

数字化、智能化的核心就是提高效率，如果不能提高效率，数字化就是一种摆设、一种成本。比如农业企业温氏依据大数据进行决策，从农场到餐桌采用了封闭式的数字化决策体系，这就是有效地提高生产效率；百果园实施数字化转型也带来了实实在在的高效率。此外，在完全开放的产业生态价值链上，如果仅是单一企业进行数字化的孤军作战，则产生不了整体供应链的价值，这是中国大部分企业所面临的问题。要解决这样的问题，一是企业要贯彻长期价值能力与顶层设计，二是推行基于数字化的新领导力发展计划。

在数字化、智能化时代，中国企业需要有新的顶层设计。在顶层设计下，企业经营有三大转型：从经营产品转型到经营客户价值，即体验价值、多元价值、终生价值；从经营市场到经营数据，企业要把数字资产作为核心资产；从经营企业扩展到经营生态。实现这些转型，企业必须有新的战略思维，主要有六个：战略的生态化、组织的平台化、人才的合伙化、领导的赋能化、产业要素的社会化和运营的数字化。

(二)新一轮的组织能力变革与组织再造

组织能力建设是业务突破的有效载体。一个企业要推动数字化的转型，所面临的最大问题就是传统的组织结构不适应，组织能力不支撑，组织机制差。主要症结在于三处：一是组织适应不了数字化的要求。二是组织新能力难以发育，造成赋能与协同两大能力短缺，赋能变成管控，协同变成扯皮，向上聚合不成资源与赋能平台，向下难以集成综合作战能力。概言之，提升总部、中台数字协同与专业化赋能能力，是进行组织变革的核心。三是组织机制创新不足，组织氛围、场景再造、组织温度得不到提升。特别是很多企业建设数智化体系进程中常出现的“思想”与“数据”无法匹配、核心要素阴阳失衡的症状，不是“有思想无数据”，就是“有数据无思想”。

为此，我们提出了组织能力建设的六个要素。

一是基于价值观的团队领导力：企业家精神，方向正确。共享的文化价值观，共同的学习机制与方法论，稳定的治理与团队纪律约束，抓干部队伍。文化是组织能力之魂，基于价值观的领导力决定组织凝聚力与战略执行力。

二是组织资源与组织结构：资源包括人才、技术、品牌、资金、信息、知识、经验、土地、客户、公共关系等，它们决定着组织能力的大小与成长边界。组织结构包括组织形态、组织层级、组织功能定位、组织权责体系等，它们决定资源的组合方式与组织方式，决定着资源的能力释放。

三是组织能力积累与赋能：科学管理意味着最优化、简单化、规范化、标准化，70%的积累加30%的创新，后人站在前人的肩膀上。组织平台成为个人能力的放大器，能人创造卓越成就，平凡人做不平凡的事，团队与组织协同产生倍加价值，使整体价值最大化。

四是组织协同与一体化运营：协同产生倍加价值与组织力量，一体化运营产生系统效率与整体竞争力。

五是组织理性与价值管理：组织具有秩序和规则，尊重制度和流程权威。个人自觉受组织约束，实现激情与理性平衡。

六是突破组织滞障与组织激活：主动走出舒适区，组织打破封闭、走向开放，远离平衡，防止熵增，持续激活。对外部环境的变化保持敏感并学习，具有自我调整与修复能力，追求逆周期的生存与发展。

(三)新一轮的组织机制创新与人才效能提升

人才效能的提升对中国企业来讲面临三大困境：一是创新与人才驱动所需要的顶尖人才短缺；二是冗员与人才短缺并存，不需要的人才又沉淀着，空降人才又难以存活；三是新事业的领导力滞后，干部队伍疲软。可以说，对中国企业来讲，人力资源管理进入了全新的时代。

一是人才效能提升的时代。中国企业基于数字化的最终目标，是要提高人的创新能力、组织效能、人均效益。我们现在所面对的问题，一个是人才发展与投入效能低，一个是人才配置与人均效能低、人才协同与组织效能低、人才创新成果价值转换效能低。

二是人才价值管理的时代。人才未必是企业的核心能力，有效的人才管理才是企业的核心能力，而人才管理的本质是人才价值管理，即知识型员工的人力资本价值管理。平台化+分布式组织模式的核心是价值交易与核算，人才从所有权到使用的核心是价值交易与核算。数字化、智能化时代，人才进入价值观时代，每个价值创造点都能进行核算，人力资源管理一个核心就是进行价值交易，核算人的价值、给予回报，企业要建立价值管理循环体系。

三是人才数字化运营的时代。实现价值创造活动数字化、人才工作场景与客户极致体验数字化、人才配置与协同数据化、人才发展与组织赋能数据化、 人机物三元交互融合数字化。我们提出人力资源体系建设的“三链”数字化：数字化人才供应链、数字化能力发展链、数字化人力资源产品服务链。

四是人才新能力发展的时代。实现人才跟数字化迭代持续改善的同步关系，管理层带领全员展开数字化与生态战略思维的革命，构建数智化发展观和新绩效价值观指导下的新领导力、新管理者技能、新职业技能。全力发育新组织能力，重视人才培训发展理念与技术方法的创新，使人才发展的绩效可衡量、人才的成长可认证，注重高价值、强体验、训战结合、咨询式培训。