上课前我调查了一下，在座的还是有很多资深的管理咨询师，然后普就是入行在1 - 3年以内也挺多的。我想知道，大家做项目的过程中，你们遇到的最大的挑战是什么，入行以来最困扰你们的是什么？

刚才有个年轻女咨询师告诉我，做项目经理，她遇到的最大问题是还没与客户展开沟通，客户就问：你怎么这么年轻？这显露出客户对她做项目的能力的怀疑。还有朋友说当自己的思路跟老板不能很好地契合，不能为客户解决实际问题的时候，他很有挫败感，希望我能通过讲课多给大家赋能。

我进入到咨询行业至今已十八九年了，早期客户也总说我“嫩”，谈的问题理论化，没有做业务的实感，跟人家实际的经营活动对接不上，也就是说，你说的东西也对，但不能解人家痒，不能解人家的渴，做顾问很长一段时间，也困扰着我。顾问这个行业本来就是用思维和方法去帮助企业的，那些所谓的实战派其实也是噱头，真正实战做得好的人不会来做咨询。我们搞研究的人，入行5年还很难过的一个坎儿，就是人家认为你支的招数还不能很好地解决实战问题。

一、首先要看懂客户的生意

我建议大家见客户时，你不要一上来就讲很多使命感、价值观之类的理论，人家老板想的事情其实很简单，就是要赚钱，赚到更多的钱，让企业走得更远，顾问提供的意见必须要满足老板的这个最迫切的内心需求，这个要求是实实在在的。入行的时候我是做文化的，3年后已经是项目经理了，这时我又回过头去补营销的课，跟在老营销的后面拎包去跑业务，为的就是实实在在地扎进去，你不搞清楚业务和营销到底是怎么做的，是无法为企业当好参谋的。

这就是为什么我要跟大家一起回到商业模式这个问题。我们华夏基石做咨询的核心竞争力不在商业模式上，也不在战略上，虽然华夏基石广受好评，但如果我们要出去跟人家谈战略，坦率而言，我们的数据库不够，行业积累还不够，但是，我们为什么依然要关注商业模式和战略的问题？因为我们是管理行业，首先要看清楚客户的生意，我们做的事情都要归宗到生意本身，潜入到生意里面。

二、要有自己的研究命题

昨天大家听了彭老师的课，彭老师讲了管理咨询的使命与责任。成长是企业的核心命题，华夏基石也把对成长的研究作为一个起点性问题，大家对这一点已有共识，不管你来自哪个团队，华夏基石现在所有合伙人都认同绩效就是成长，成长就是我们事业的起点。既然我们把和客户一起成长作为企业的使命，那么，请问大家，你们在工作中怎样武装自己，怎么让自己具备成长的思维？你可以研究某一个理论模块，如研究组织或文化，而你如何能把成长的理论内涵灌注到你的研究对象里，你怎样用成长这个理念来武装自己的专业？企业成长的阶段不同，它需要的管理理论是不一样的，你学的那些理论武器，你如何知晓这些武器各自应该如何应用到不同的企业场景里，如何发挥各自的战斗力？处于不同成长阶段的企业有着不同的命题，我们提供的咨询服务也要相应调整，理论要结合企业经营的实际场景，你应该怎样去积累这样的能力？

我把这个问题说得更直白一些，你平时读书、做案例研究，你是怎么去积累专业知识的？你有没有一个长期的研究路径，或者还是头痛医头，脚疼医脚，遇到什么问题了就去找什么类型的书来，寻找现成的标准答案？我建议大家，要建立一个长期的学习与研究规划，要把你能自由控制的时间，集中到你自己的研究命题上来，这样才能积累你的功力。企业的首要命题是成长，我们作为咨询从业者，学习要有一个路径，比如本来你要帮企业做事业部，深入之后，发现它不适合做事业部，而适合做矩阵式组织，但如果你不会做，怎么办？

在开始做业务之前，你应该怎么去储备知识？如果你说我边学边练，这多少有些不负责任，客户的企业成了你练习的对象。做一个好咨询师，首先要有足够的理论储备，再加上你在客户那里获得现场的质感。例如研究成长问题，我们发现企业从开始到现在，比如说做事业部，事业部的应用场景一定是多业务背景，单业务背景是不适用的，事业部模式还有其他的前提条件，即各业务之间的关联性小，其次企业还要有健全的责任体系的管理基础，大家熟悉在直线管理模式下如何有组织地协同工作，这样实行事业部以后才能有一个协同工作的意识，如果缺乏管理基础和协同，事业部就会变成一堆杂乱失序的合伙人客户，短期内也可能会提升业绩，但长期如此会导致整个组织的分化，问题就很严重了。

三、重视对案例的系统性研究

我们怎么能做到在工作开展前，就具有这样的理论洞察力？我研究企业的成长，大概有这样一个体会，就像一个人，从母亲受孕到成长，他（她）经历了一个生命周期，从刚开始一个单细胞到在羊水里成长的胚胎，到出生后的成长，每个个体孕育、诞生、成长的过程其实凝结了整个人类的进化、成长史。这可以做一个类比，研究管理学理论时，我发现管理学是从西方一步步走来的，最初的理论来自于对企业实践的研究和经验的提炼，因此我们在对管理学某一个模块进行研究时，也可以仿效学界前贤的足迹，从头开始去审视、梳理，比如我们研究组织架构，我要求我的团队做了这样一个主题研究，你会发现，在西方的大企业出现之前，企业管理中没有一个严格的组织架构，福特是第一个大企业，它才开始把直线管理体制发挥到极。

再往后发展，通用汽车公司（GM）有了多业务以后，就开始有了事业部，到了IBM。大家研究组织架构，建议你们先作一个深透的研究，每一种组织模式是哪家企业最先实行的，当时它遇到了什么样的问题，又是怎样推行这种组织模式的？第一个案例产生的时候，它一定是一个很复杂的过程，在对案例的钻研中，你把它们串起来，那些应用场景就鲜活了，实际场景是怎样的，组织活动都做了哪些？这样的研究才是彻底的。组织架构这个课题我们团队已经研究完了，书很快要出来。

把这些案例一个一个打通以后，你就有理论洞察力了，再到企业去做咨询，对情况就心中有数了。我研究完组织架构以后，拿来考察华为的变革，发现华为也是一样的，1992前，它就是直线职能制，后面有一段时间的混乱，1996年前它开始做矩阵制，这时发现一个情况，推行矩阵制，但组织缺乏流程化素养，所以把IBM请来做流程，这是华为很聪明的地方，因为如果企业没有流程化素养，矩阵制将是一个灾难，一个流程化素养很高的人才知道这个任务要听谁的，那个任务又该听谁的，否则用直线职能进行多头领导、分头管理，一定会出问题。

到2009年，华为成为行业老大，增长空间受限，所以这时它必须做新业务，手机其实是2002年开始做的，一直没做成，为什么2010年开始做成了？因为这时华为的组织机制上开始做事业部，把业务分成三大事业群BG（业务集团）。由此可见，如果我们对一个管理模块进行过系统化的纵向历史案例研究，再回过头来考察企业的应用情形，见地自然就提升了一个认识高度。

又比如我们现在很多人在研究机制，比如合伙人、分利等，那我问大家一个问题：合伙人制和承包制有什么区别？把科层都变成利润中心以后，过去的绩效管理手段是否还有效，这其中机制转换的逻辑是怎么走的？这时我们就需要跨越行业的局限，去探究一下这个机制到底是怎么形成的。以此类推，只有我们先做过系统深入的经典案例梳理和分析，在面对企业咨询的实践案例时，才能认识得更到位，把企业的内部机理和变革需求归拢到一个成长的线路上来。

综上所述，这是我的一个基本研究方法，大家可以去看钱德勒的几本书，《看得见的手》、《战略与结构》、《规模与范围》，还有一本最著名的《我在通用汽车的岁月》，这是一本写斯隆的书。钱德勒的写作风格是描述一件事的时候，把事情的来龙去脉都展现给你，讲到事业部的时候，他首先告诉你通用是怎么走过来的，出现过什么样混乱的状态，竞争上是一个怎样的格局，然后它是怎么提出事业部机制的，推行时面临的难题、争论，等等，这种研究方法会帮助我们每研究一个课题，就深入到这个领域，能够知其所以然，形成自己的理论积累。

很多进入咨询行业的新手面临的问题是你无法说服客户，因为你看得浅，思考的深度不够，认识的层次还不够。今天课程的后半部分准备与大家分享的主要内容是我对商业模式所做的一个思考，我受邀来讲这个课的时候，这个课题仍然还在研究之中，思考还不够深透，这个过程还在继续，今天主要是把我的研究方法分享给大家，希望能对大家做管理咨询工作的理论修行功夫有所启发。

四、我做商业模式研究的初心

我的第一个思考是，我们研究商业模式就是为了看清楚生意，比如我们都在讲生态圈和平台，那么，到底哪些企业该用平台，哪些适合生态圈，你依据什么来判断客户的变革决策正确与否，比如它做生态圈的前提是什么？

大家思考问题不能就事论事，我在想：现在的生态圈和以前的大规模生产有没有关系？因为有了微信，各种意见领袖就层出不穷，有的是空穴来风，有的是语不惊人死不休，比如有的人说要学同仁堂，有的说要学无印良品，有的说要学福特，我们应该怎样来鉴别这些意见，有的观点何以不合时宜，有的观点何以被认为与时俱进了？对看似纷乱的现象多问一个为什么，并对可资用以鉴别的尺度做深入的探究，这是我思考诸多问题的一个起点。

我的想法是我们首先要能把企业的生意和经营问题看懂，这是我做商业模式研究的初心，如果大家有兴趣，也可以来加盟我们团队的研究。我大概划了3个代：一个是工业时代，没有互联网的时代，那时候教科书级的代表性企业都有谁？第二个代是互联网产生之前的PC时代，这个时候的代表企业是谁？然后再研究现在的移动互联网时代的代表性企业。先来看这些经典企业应用过的商业模式都有哪些，再来看看这些不同时代的商业模式之间有没有连续性。

比如小米，它的手机业务依然占了70%，占1200亿当中的800多亿，如果你把它的其他业务都撇开，单看小米的手机业务，它其实遵循的就是福特的大规模标准化生产模式。所以你会发现，所有新的东西都不是空穴来风，都跟过去有着联系，就像我们今天的生活和昨天的生活，现在的我们和小时候的我们，都是有连续性的。

工业时代我锁定了福特、通用和丰田来做案例研究，那是一个汽车时代，做管理的人大概都了解，我们去汽车行业做咨询，感受到的工作压力还是很大的，这个行业的管理源自西方创立的那一套很成熟的理论，常识性的东西大家普遍都知道，而且很多企业还做得很到位，通常情况下，你没办法拿认知来冲击他们，方法论可能还没有他们到位，所以如果不是特别厉害的咨询师，你可能搞不定他们。

到了第二个时代，代表性企业比如微软、苹果（它是跨时代的）、IBM，到移动互联网时代，又出现了世人瞩目的阿里、腾讯、小米等，对小米的争议这么多，但人家5年做到700亿，这是一个硬的指标。我想从这样线性的不同时代典型案例研究中，希望对商业模式大致的发展趋势得出一个判断。

五、企业成长的四个核心要素

再回过头来分析经营，这是我的一个体会，研究企业成长，我一直强调要关注成长要素，成长过程中，哪些要素是你比较专注的，随着这些要素的积累和变化，企业一步一步地往前走。首要问题是业务，先找准你的市场目标在哪里，企业之间的区别首先在于不同的市场目标定位，你想做哪些客户，比如苹果，可以说它不做穷人的生意，它做的基本上是有钱人的市场，产品基本的价格定义都在5000元以上。不同企业的市场定位逻辑不同，比如福特、小米，它们是做大多数人能用得起的、可被普遍接受的大众化产品。

其次是企业的价值定位，你瞄准了自己的客户人群，你的产品的价值诉求是什么，业务过程又如何来支持你的价值定位？比如你要做价廉物美的产品，业务过程如何来支持你的低价政策，如果你的目标是追求高品质，那么业务过程如何支持你的高品质？

最后一个问题是，你要达成你的业务过程，需要的关键资源和能力是什么？有人说业务有9要素之类的，我是直接把它理解为4要素，不管看了多少书，我总是力求用最简单的表达来对理论进行概括。

对于企业的成长要素，你先把它的业务模式看清楚，然后来看它的价值观。价值观是什么？我们这些做文化的，很容易把价值观理想化。任正非是一个特别实在的人，他对价值观的理解也很实在，他说价值观就是我做这行生意必须坚持的东西。

举个例子，我们做咨询这个行业，我们的价值观是什么？要回答这个问题，先来看这个行业的挑战在哪里，首先，你必须给企业客户做出贡献，如果做不出贡献，人家第二天可能就不用你了。不知道大家的感受如何，我是从入行的第一天到现在，一直有压力，我去企业跟客户谈，如果交流了5分钟，我还摸不清人家的痛点在那里，这个项目对我来说就算失败了。一般都是如此，客户先给你介绍自己的公司，介绍个5 – 10分钟，然后轮到你发言的时候，在5 - 10分钟内，如果你的分析抓不住客户，这个单子可能就丢了。在客户那儿，每天你要给他输出一个贡献点，这是第一个挑战。

第二点，你还真得适应和喜欢频繁出差的生活方式，你要是不喜欢这一行，你就干不了，你会觉得太累。可是如果不这么干，你就没有业务做，原来我的团队也有一些成员跟我说他出不了差，我的理解是这句话的潜台词是他想辞职，他干不了这个行当。你还得喜欢跟别人交流，闷骚型的人也要积极地去交流，其实我也是一个宅男，本来不愿意说太多，但是我干这一行，我必须善于与人交流，我得把这个能力练出来。

你干这一行，就必须按这一行的规矩来，这就是价值观。价值观内生于你的业务，不是你喜欢不喜欢的问题，所以大家做企业文化，一定要了解业务。当然，有没有普世价值观呢？可能有，比如你把基业常青总结出10条，把追求卓越总结出10条，很多人喜欢用这种普遍化的方式做工作，几个企业都一样做，都是以人为本，这样做上3年，你就黔驴技穷、理屈词穷了。

还以华为为例，大家学习华为的奋斗者，那么它的奋斗者是怎么来的，这就要回到华为的业务，它的业务是全程全网，每个点都要做，这个业务的特点在于，尤其我们用手机互通消息，越是危机的时候手机越重要，越用得多，比如地震了，基站受到破坏，故障多出，而这时又一定要保障电话畅通，又比如非典，当年我在北京移动做项目时，非典来了，市长都换了，全力救灾，结果负责运行维护的总经理跑了，回老家躲灾去了，对这种临阵脱逃、擅离岗位的行为，当时北京市想把他抓起来的心都有。

华为的业务也是这样的，越有危险越要上，因为这时候客户更需要你，打仗的时候不能撤，所以它要提奋斗者，华为必须要守住这个价值观，用价值观的坚守来赢得客户、捍卫市场。曾经有一家做服装的企业老总跟我说他们要学华为的价值观，要整套地拿过来学，我跟他说你们的业务是卖衣服，华为的奋斗者文化不一定适合你们，地震来了他们不能撤，而你们凭什么不让员工撤？服装企业即便学习奋斗者，价值观的内涵也不可能跟华为完全一样。

第三个方面是机制。其一是权责机制，任正非说，企业要做大，权力要给那些有能力做决定的人，要分权。权力的背后是责任，所以叫权责机制。包括你做组织架构，做事业部、职业体系，都是用来梳理权责的，都是权责体系。其二是利益机制，合伙人、薪酬激励、股权激励以及荣誉奖励制度等这些都是利益机制。其三是评控机制，任正非说得很清楚，有了权责机制和利益机制，就有了动力，大家有干劲了，老板当家的时候是根据员工的贡献大小来进行激励，可是下面的员工不知道你的评价依据，他不一定会认为你是在论功行赏，会有种种猜测，所以权责机制和利益机制若要顺利推行，还要有一个评控机制，来评价权力的合理使用，评价责任的履行和利益的合理分配。

第四个方面是变革的文化和领导力，我认为机制是一个双刃剑，激励来自于企业的能力，来自企业的变化，这是一个动态的过程，所以企业要有积极变革的文化氛围。变革首先是由领导者推动的，任正非天天喊危机，说每天都感到恐惧，其实他这是在营造变革的文化氛围。所谓机制，就是为了实现业务目标，去调动和锁定资源，以业务成长为目标去激活资源，这就是机制的核心。业务单一的时候，机制可能也比较单一，业务变得复杂了，机制也开始复杂了，机制是随着业务的形态逐渐演变的。

六、功力是一步步修炼出来的

当年我和包老师在企业做项目，包老师告诉我一个道理：你不是想读我的博士吗？如果你想写成10万字的论文，首先你得写过1万字的文章，如果没有这个基本功，写博士论文连门儿都没有。而你要写好1万字的文章，先要把三四千字文章写好，不然1万字文章勉强写出来的话，人家的文章是井然一体的，你的文章是拼凑的段落。

大家读书的时候，会遇到一些很难看下去的书，这是因为作者系统思考和长文写作的功力都还不够，就勉强写书，读起来当然难看了。企业家做经营也是同样的道理，如果没有做过1千万的业务，一下子让他做1亿的业务，等于把巨大的风险给他了。没有当过事业部总经理的人，你提拔他当公司总经理，这就麻烦了，他管不好一个事业部，也就管不好一个集团，企业的老大对这一点一定要清楚，尽力避免用错人的主观错误。

企业老板如果跟你谈培养接班人的问题，你可以告诉他，用这个办法靠谱：先给他一个事业部，先把事业部做好，然后再派到不同的岗位继续磨练，按“之”字形的路径培养能力全面的接班人。直线提拔是难以服众的，只有你把自己的事业部或某个业务单元的经营做得很有起色了，这样大家才会认可你的能力。

七、解读德鲁克管理思想的特质

刚才课间休息的时候，跟同学们聊当年斯隆和德鲁克对于通用汽车公司管理的不同见解。在评判这两人的观点之前，我们先来看德鲁克是一个什么样的人，他其实是研究社会学的，是一个带有社会理想的人，认为企业是应社会的需要而产生的，企业要良好地运行，所以就有了管理。大家发现没有，德鲁克讲企业，讲管理，并不是从事实出发，而是强调社会应该是什么样的，企业应该是什么样的，管理人员和员工应该是什么样的。他首先谈论作为企业的领导者，领导者的责任是什么，为了扮演好这个角色，领导者应该怎么做。

德鲁克总是在强调“应该”二字，为了社会和企业的福祉，你应该怎么做，即便现在做不到，将来你也得这么去做。他有自己的社会理想，认为社会中的机构和人应该这样去走，而恰好现在的社会的发展趋势和企业的管理需求与德鲁克的理想不谋而合了。当年他在通用一番指点江山，用自己的管理学理想对通用的治理发表了一番宏论，斯隆听了之后却不以为然，心想你只了解你的理想，企业的实际情况跟你的设想根本就对接不上，作为职业经理人，斯隆强调要用事实和数据说话，对职业化的研究其实是从斯隆开始的。

德鲁克从小在父亲的精英圈子的文化气氛里长大，所以他对社会的观察和理解是由上而下的，有自己的一个社会理想在里边，他的著作总是在谈论社会的功能和人的社会角色如何符合一个理想社会的要求，作为企业应该怎么干，企业主应该怎么干，好的管理应该是什么样子的，可以说他的观点不是基于事实，而是基于社会学理想的推断的。他是一个影响了时代的人，大家读了他的书以后感到很信服，有一些人就开始这样去做，等这样的思想潮流逐渐形成后，德里克的推断或预言就变成了现实。这是我对德鲁克的理解，我们读他的书重在品味他超越时代、引领时代的见解，而他书中的案例我认为很多是经不起推敲的，不像钱德勒的书里援引的案例都很确凿。

我们做咨询的在和客户交流的时候，先不要带着原有的理论框架去和人家讨论，人家进入不了你的框架，你就认为人家有问题，这个想法是不对的。我们去现场解决问题，要注重实际的感受，对问题的直接感觉，所谓理论，应该是使事理变得简单，而不是更复杂，就像你读德鲁克的书，他的论述就很有质感，很有穿透力。

通常企业关注的就是如何增长业务的问题，作为咨询师，你有没有本事把所有的理论都放开，就跟对方讨论增长的问题——增长的机会在哪里，资源在哪里，策略是什么，核心无非就是这三个问题。接下来，你再和客户深入研讨：如果你说机会来了，为什么这是一个机会，这个机会是不是你的，你有没有办法把关键资源留住，再用什么策略在竞争中存活和胜出？策略确定以后，为了利用好这个机会，组织上应该怎么去支持，管理上应该怎么干？这些问题其实不是什么理论框架，我们在事实层面就事论事也能够理清楚。

德鲁克的厉害之处在于他的理论有很强的感性，他的论述不在于概念有多么严谨，而是他对社会和人性的洞察直击人心。我们和客户谈企业的问题，也要学习这种很有穿透力的理论的感性，不绕圈子，不堆理论，用你的对实际问题的透彻理解和对解决方案的准确洞察或许能更好地打动客户，这也许是我的偏见。

八、研究案例的基础是理论素养

前几天和郭星聊天，郭老师讲一段子让我很受启发。说朱元璋打天下时，经常被下面几个桀骜不驯的大将所困扰，于是找刘伯温和李善长商议如何解决，李善长一头雾水，刘伯温则滔滔不绝，给朱元璋讲刘邦怎么处理与韩信、彭越之间的关系，朱元璋果然深受启发，找到一些驾驭悍将的技巧。会后李善长向刘伯温请教他讲的故事是从哪儿看的，想补补课，刘伯温回答，故事没有出处，但道理在那儿，故事只是载体，不重要。

我们研究小米、华为、阿里，不是要告诉企业家们一个流水账，而是以案例为载体承载我们要传递的思想，我们要学会用案例的瓶子装经得起考验的管理思想的酒，为什么有人案例讲得好，有人讲不好？区别就在于有的人讲案例有思想，有的人讲案例没思想。

研究案例、宣讲案例拼的是思维力，有了自己的思想和洞见，你讲案例就能讲得客户服气，讲得同行敬佩。研究案例是为了武装自己的思想，思想库里武器多了，拿出来一用就有杀伤力。比如前面提到我上午去见过的一个客户，为什么他做了8年还是突不破8千万？他自己说了半天也说不清楚，我直接就给他点破了：这么长时间不能突破业绩，肯定是骨子里有问题，业务没有标准化，光是你一个人忙乎，没教会别人怎么干，团队其他人不知道要做什么，经营没有张力。经验的质感也并非只能来自第一手经验，比如福特的经验就没有质感吗？只要深入进去了，把握了精髓，二手知识也能当作一手知识来用。

（文字整理：杨晓梅）