文 / 陈明，华夏基石业务副总裁、首席企业文化专家

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尊敬的企业家们，今天跟大家分享的题目是“突破增长的瓶颈”。近五年，我们做企业文化，每到一个企业，老板都会问百亿级、千亿级企业要做什么文化？华夏基石做文化是做大文化，所以我们团队，都在研究企业如何去突破增长。增长对于企业是一个非常重要的命题。今天讲的是我们自己研究的心得，希望能给大家带来一些新的启示。

 

不确定时代，企业面临的增长压力是很大的。我下面主要从增长的本质出发，分几个方面来讲：首先，增长要有空间，产业经营的机会一定在客户、产品和渠道；第二，实现经营突破；第三，组织转型；第四，人才驱动。

 

企业成功带来的三个问题

从企业发展的源头来讲，首先要活下来。中国的产业社会从改革开放开始逐步搞活，开始什么都干，现在的第一代创业家当时不知道干什么，逮到什么干什么，据说华为公司早期卖过减肥药。企业家一开始的选择具有一定的偶然性，企业家的见识和格局的形成也是一个在实践中不断突破和超越自我的过程，一开始往往想法都很朴素，但随着组织的增长，思考就会越来越深入。

 

入行以后，赚一点钱以后，企业出现分化的比例特别高。很多企业家缺乏远见和野心，盲目多元化，轻易换跑道。但也有一些企业家，面对机会，不顾手上的资源限制，奋力拼搏。很多人觉得手上有多少资源就干多少事情，这就不是企业家思维了。企业家一定是面向机会的，这样才能有增长。在企业做大的过程中，一定要面向机会配置资源，而不能面向问题、面向过去。野蛮成长、跑马圈地，把握机会、抢占市场，追求机会价值最大化。

 

梳理中国企业的成长史可以看，首先是点的突破，产业机会来临。尤其中国改革之初，从短缺经济开始，实现初步的市场、业务的突破。其次是规模迅速做大，竞争日趋激烈，所以必须培养核心竞争力。人员规模增大，管理难度和复杂度都开始加大，从没有管理到开始重视管理。但对人才的引进、培养、锻炼是薄弱环节，最后是增长瓶颈出现，增长放缓，管理跟不上，规模不经济。

 

第一部分：增长空间——只有大市场，才有大空间

在这个背景下讲增长战略，首先，企业增长空间的主要来源是市场。

 

 

2017年达到千亿级的中国民营企业，只有27家。千亿级企业，基本都处在电子、汽车、燃气、房地产、零售、家电、计算机、保险等行业，离终端消费者、客户近的行业的容易产生大企业；离终端远的，比如化工、有色金属等行业的民营企业很难做到千亿级企业。关键在于处于什么样的行业。

 

 

从市场的角度来看，在横坐标上，客户数从B、小B、家庭、个人递增，一般针对家庭和个人的都是规模大的产业，因为客户数量大。手机、汽车等行业，是以家庭、个人为单位的，市场非常大。比如我们去年做的海康威视，原先是2B的，给交通、银行业做解决方案，现在的产业布局已经做到家庭、个人了。在纵坐标上，客户用量的大小，购买频次、产品或服务单价、购买花费的时间等等，也给增长带来很大的变量。比如，我们现在做的华友钴业，原来是做电池的，一块手机电池用钴特别少，再做没什么大前途；现在一个汽车动力电池需要用大量的钴，那市场就起来了。还有，地理市场的扩大也有利于增长空间的出现，中国的市场是巨大的。只有大市场，才有大企业，最近流行周其仁教授的说法“水大、鱼大”，水大了鱼才能大。这就是产业机会的本质，就是供给、需求的匹配。从许多小B到家庭、个人，通过产品和服务、抵达用户的方式，围绕需求端、产品、市场、渠道，这些都是产业机会。产业最终受消费者终端的制约，所以围绕人的衣、食、住、行、医、休、购、娱、教的产业，都是比较好的产业。

 

（一）新兴市场、大势市场、成熟市场的不同增长战略

 

 

从市场分类来讲，分为新兴市场、大势市场、成熟市场。不同市场阶段对企业增长来说，要求是不一样的。新兴市场刚刚形成，要开始布局，优质资源逐步加码。很多企业，创新业务全部是招新人来做，工资也比较低，这是有问题的。新业务一定要能力最强的、最优秀的人去突破，探索过程中逐步加码，一般都是靠成本真正打开市场。

 

新兴产业发展成大趋势，进入群雄逐鹿阶段，市场竞争还没有形成，行业前三名还没有确定。一旦第一集团军形成了，这个行业就很难做了，没有多少进入的机会了。在大势市场的阶段，增长的机会在于凭能力、凭优势快速做大规模，这个时候不能过分追求利润。

 

在成熟市场的阶段，需要细分、优化市场，做透市场，再考虑利润贡献。比如鞋、手表，以前不分场景的，现在做细分、做场景，不同的场合穿不同的鞋、戴不同的手表，无形中把市场扩大了。对企业来说，从一个新的产业热点做到成熟市场，需要敏锐感知市场发生的变化，顺势而为，一路坚持。

 

另外，很多时候市场也是创造出来的。比如杜邦公司，他们自身发明的东西等到收回研发费用的时候，就把专利特许给别的公司，大家一起把市场做大，同时也发现很多出乎意料新的应用。研发出的新材料靠市场竞争充分发现其更多的用途，也进一步打开了新的市场。移动互联网提倡平台性技术，实际上就是做场景应用，就是华为现在所说的“天地战略”：天是共同价值，地是技术平台，中间的各种树就是业务，靠不同应用场景创造出很多市场，这样才能增长。

 

海康威视是在九十年代中期开始模拟视频监控阶段，做CDD摄像机、电视监控系统、数模混合监控，到现在做数字控制监控、智能高清，完成从看得见，到看得清，再到看得明白的进化。现在交通流量很大，只靠人工安防根本是完成不了的，所以要有新的技术，当前最新的技术涉及到流媒体网络传输、控制技术和网络存储技术等等。

 

 

安防市场的股票为什么一直涨？因为当前国内安防市场的需求呈爆炸式增长，这个行业的年产值呈千亿级。以前是银行在用，现在交通、家庭各个方面都在应用，需求量不断增加，带动了市场的繁荣。

 

 

小米要做科技界的无印良品，主张“离手机近的早点儿干，离手机远的晚点干；离用户群近的早点儿干，离用户群远的晚点儿干”，也就是离消费者越近，越能产生大机会。所以小米在2014年抢了27个项目，2015年抢了28个，2016年抢了22个，在存量市场上靠设计，靠有竞争力的成本来抢占市场。但由于小米的模式一定是建立在产能过剩的基础上，制造商分到的利润就很薄弱，所以小米的模式也有局限性。

 

 

大势市场已经形成的产业，需要迅速把握机会，包括新能源产业、云计算产业、大健康产业、高分子材料、物流行业，现在的趋势首先需要大资金的进入，比如大健康产业八万亿的市场，全是阿里、平安等在布局，没有大资金是做不了的。越是大行业，资金越密集，所以说：大产业一定有大玩家，这是体量大的玩家的必然选择。大健康、云计算这些大的产业出现之后，技术绝对不是必然因素，此时的竞争，是市场、规模与速度的竞争。IBM抓住1950年代计算机的机遇，苹果抓住智能手机产业 ，华为抓住了通讯设备的机遇，在移动互联网时代，靠布局取胜。占得先机，成为赢家就能通吃。

 

在大市场趋势下，规模增长受限的时候，需要基于客户定位的细分市场，基于生活方式定位的细分市场，基于场景的细分市场。比如汽车会搞SUV市场，地产行业成熟以后，就有物流地产、智能仓库，产品就必须要细分了。

 

关于新兴市场，任正非曾说：“没有正确的假设，就没有正确的方向；没有正确的方向，就没有正确的思想；没有正确的思想，就没有正确的理论；没有正确的理论，就没有正确的战略”。这就要判断，那么凭什么来判断市场？需要对未来进行假设，包括对外部环境的假设、随企业使命的假设和对核心能力的假设。

 

 

在2007年我们对山东电建三公司进行咨询帮助，当时对他们讲：欧美的电厂建设高峰期是第二次世界大战之后，20世纪五六十年代，原有企业纷纷转型，工程与技术人员荒废凋零。现在如果要在全世界搞电厂，日本的、美国的、欧洲的肯定不如我们，因为他们几十年不建电厂了，技术工人全退休了，所以说全球新兴市场中国企业肯定有竞争力。建造电厂，物流和电机安装是核心竞争力。他们总裁就马上去国外考察，发现情况与我们的判断相符。其实，全世界最怕中国的是产能输出，因为看似中国是在做传统产能，实际上在国外这些产业根本没有竞争力，所以供应商特别希望中国供应商去建这些传统的东西。材料的、汽车的，福特、宝马很希望我们来替换他们的供应商，因为原有的成本高，服务质量还不好。国家整体方向是鼓励竞争，去激发活力。山东电建就是对形势有准确的研判，所以现在做到世界领先。这就是在做正确的假设。

 

（二）未来机会在哪里？基于七个维度的判断

 

下面说到未来的机会到底在那个地方？就是要把握规律、提前布局、密切跟踪、抢占风口、快速迭代。这个话大家都会说。我们要依靠的是对产业升级、地缘政治、人群结构、消费习惯、制度变革、人群结构、技术浪潮七个维度的把握。

 

 

首先，做零售、做消费品，要研究人口，人群的结构是阿里最擅长的。在阿里的战略中，有一百多人专门研究人口结构的变化。当年阿里和腾讯竞争，有人问马云要不要搞游戏？马云说别着急，五年以后腾讯的游戏玩家就要买东西了，我们现在挖个坑等着。这就是布局意识。现在整个零售行业，很多时候要考虑到人口结构的变化，分析整个人口结构的重心是怎么转移的。大家现在都在抢占线下，因为线上只占19%，还有81%在线下，所以企业在重构客户。另外，零售行业一定要研究自己的非客户，找准哪些不是自己的客户。未来的机会，一个在人口的消费重心上，另一个在非客户身上，非客户的所思所想甚至比客户还要重要。

 

未来是信息时代，过去的台式机是企业在用，人在用笔记本电脑，智能手机可能每个人有两三个，现在智能显示终端就没有那么喜人了，所以现在电子行业没有前几年那样呈爆炸式增长。据赵晓光研究，下一个五年随着5G时代的到来，将属于智能视频行业。 

 

 

以入口为媒介，声音、图像、健康、衣食住行等，都是人的数据。入口就是用户，移动互联网时代，手机成为了最重要的入口。除了手机，还有汽车终端。重庆的小康汽车，就是要把车变成终端，在车上创造生产力。通过硬件软件等入口，平台实现智能化。智能的关键在数据，算法、存储、带宽是基本条件，以保证信息输入、信息处理和信息输出。信息输入、输出、处理，这是一个巨大的产业。未来是场景时代，应用为王，几个大玩家都要抢入口。应用端一定是基于场景和个性化，大企业不可能一统天下。

 

其次，关于消费习惯、社会变迁，1870年代是百货时代，大城市涌现，人口消费比较集中，有百货公司、机械化大生产、大批发商。到了1930年代，汽车业比较发达，有了超级市场。到了50年代，由于销售即时管理，包括物流技术、信息技术的提升，和人们生活节奏加快，对生活品质要求提高，便利店、品类专卖店、购物中心就建立起来了。到了90年代，根据技术和人口消费习惯变化，进入电子商务和移动购物时代。这时候整个零售的危机来源，是新增客户不再进店了，传统零售面临危机，新零售应运而生。

 

 

第三，我们讲产业升级，其实为客户创造的价值没变，而是为客户创造价值的手段变了，知识、信息的密集导致产业的升级。举个例子，现代打仗主要靠信息密度打仗，而不是靠子弹。百分之七十的钱用来寻找目标，百分之三十的钱用在子弹上。现在的产业也是这样的，产业的升级就是基于信息量密集化。现在的产品会根据客户的需求分类，进行大规模定制，就是因为信息丰富了，红领西装就是这样做的。这就是产业升级，是由信息密集导致的。

 

第四，制度变迁体现也很明显。从改革开放到国企退出竞争型领域，再到混合所有制的改革，带来了大量的市场机会。

 

第五，地缘、消费习惯的变化，从市场的多元分割到市场的统一，带来了机会。中国的高铁，极大地促进了这一过程的进展。高铁、公路带来的交通流畅，大大促进了同质化市场的形成，包括消费文化和习惯的趋同。过去人们的消费习性不一样，是因为交流太少；现在自媒体、高铁，把地理全部打通，市场都是差不多的，没有太多地方习性的不同了。这实际上就是地理与地缘的环境统一了市场。

 

 

行业从开始到成熟的时间分布，从零到一的时候很缓慢；从一到十的时候，高端产品已经出来了；从十到一百的时候，大资金大公司蜂拥而上，形成指数级的增长。任何一个产业从开始到成熟，都会经过缓慢发展到加速发展，再到最后市场起色的过程。

 

第二部分：经营突破——企业机会在于产品/服务、渠道、市场

企业机会的本质，是产品/服务、渠道、市场三个环节都能打通。

 

 

（一）产品/服务：从规模到利润，到品牌

 

从产品的角度讲，制造业必须保证一定的规模，保持员工相对稳定的工作量和收入。从产品结构来讲，大规模生产的产品，贡献收入；相对成熟的产品，贡献利润；高端产品一般体现品牌。

 

 

IBM郭士纳提出制造业的四个理论：第一，产品领先，产品一定是带来机会的；第二，服务是一种战略；第三，以客户为中心；第四，关键产品形成足够的规模。这四条就是制造业的铁率。每个企业必须选择自己的主航道，在主航道上做不到第一名，也一定要做到三分天下必居其一，主航道要尽力拓展，做成规模。从战略上讲，这叫“沙漠风暴”，实现三个全覆盖：客户全覆盖，高、中、低端全覆盖，应用领域全覆盖。华为就是这样，产品线有高端的，也有低端的。

 

低端产品到底要不要做？前几年特别流行的一本书叫《创新者的窘境》，作者克里斯滕森认为不能只做高端，也要做些低端的。海康威视受这本书影响很深，所以一定要高中低覆盖。只要是相对大的市场，都要高中低端产品全覆盖，以防止竞争对手从底下攻上来，出现逆袭。当出现技术迭代时就会出现逆袭，华为的成长过程就充分说明了从底线攻上来的可行性。这个行业起步时存在暴利的现象，其实非常危险。覆盖之后，产品要做结构化调整，从规模到利润，再到品牌，从规模增长到有质量的增长。

 

苹果公司也是一个特例，几乎是靠少数几款产品做全球市场，做到全世界第一，这确实是世界上很少有的企业。但随着时间的推移，利润也在逐步缩小。

 

（二）渠道：线上线下整合的新趋势

 

从渠道的角度来讲，企业的机会在于新趋势的出现，即线上与线下相结合，更新了供需之间的连接方式。渠道升级带来的产业机会是品质升级，企业可以做产业链的组织者。像淘宝、天猫、京东、亚马逊中国、苏宁易购等，就抓住了渠道带来的产业机会。

 

线上线下功能需要重新分配，实体店不再是过去简单的门店，而是经过重新规划，有着特殊职能。这方面小米做的最好。小米自称是中国第三大电商，同时线下实体店开的也不错。这带来渠道反向整合的机会，成为产业链的组织者。小米在渠道方面绝对控股，不和别人合作，因为这就是它最重要的机会。

 

所谓经营突破，就是在找到大机会和方向之后，企业家要带领团队找到一个突破口，趟开一条路，让千军万马过去。突破口，就是让大家闻到血腥味，这是非常考验一个企业家创造力的地方。闻到血腥味，走这条路才能成功，如果一刀出去没有血腥，那就是没搞对，须得重新搞，搞完了大家一起往前冲，这就是转型突破口中最重要的一点。在外国企业中，企业家经常会问自己，假如说企业不行了，只剩下少有的钱，这个钱应该投给哪个团队，这就体现了他的危机意识。现在好多企业家不探路，让下面的人探路，那所有人都得干等死了。所以企业家必须舍身取义，自己去探路。

 

（三）市场的三个内涵：需求、成本、竞争

 

经济学家张五常对于市场内涵的解读有六个字：需求，成本，竞争。水大鱼大，大市场才有大企业；成本能促进需求；竞争促进成本降低，促进需求繁荣。

 

首先，对于需求，最难的是决定什么时候启动，不能快一步，得快半步，快多了就会被拍在沙滩上，快半步最难。管理上，需求也得讲究产业配套，任何产业都是一个系统，如果配套上不去，这个产业也上不去。这就是战略当中最著名的“广角镜战略”。所以还要研究各种配套何时启动，这个是最难的。尤其是移动互联网时代，有一个经济术语叫奇点，到这一块突然爆发，谁也搞不清楚会在哪里形成。

 

其次，关于竞争，任何企业最主要的都是四个竞争：产品市场的竞争、资本市场的竞争、人力市场的竞争、注意力的竞争。很多企业注意产品市场的竞争，但对人力市场竞争的重视度不够。我们现在给公司招人，很多人不愿意去这个企业，在招聘行业中的口碑很坏。虽然产品做得好，但人力市场的竞争输掉了。据说谷歌最大的竞争对手是美国航天局，因为它们都在抢最优秀的人才。企业的竞争、城市的竞争、国家的竞争，都是这样。

 

另外，必须搞清楚究竟在竞争什么，在争夺客户的什么东西？是心智（定位）、购买力、时空，还是具体化的其他东西？保龄球这个行业是和电视剧、卡拉OK、公园竞争。做海鲜、鲜货配送是和其他竞争电冰箱的空间，所以一定要注意在和什么竞争，这对接下来的产业布局，搞竞争战略特别重要。

 

还有生态的竞争，像我们国家农业界的华为——温氏，把五万多的农户变成小老板，让他们一年赚二十万，在这个“温柔乡”里，他们就不会单干创业了，这样就少了竞争对手。生态的竞争就是要搞事业共同体，让事业合伙人从打工到为自己奋斗。

 

1.大企业的成长定律：数量——区域——价值链——多元化

 

上面讲了需求、竞争，另外简单讲一下大企业的定律。钱德勒提出的适用于工业时代的大企业定律，首先是从数量到区域，再到价值链、到多元化。先做数量，这就是规模导向。找到大的产品，形成自己的主航道，一定要做到产业的数一数二，这时候要形成地理市场然后覆盖，做几个省，做到全国，做到全世界。

 

 

地理市场的扩张，就是从区域到全国，到国际、到全球。

从数量到区域，再到价值链。拿我们刚做的华友钴业当作案例讲一下。在2003年就进行了布局，从矿山到冶炼，材料应用到回收。全球的钴是有限的，除非技术路线变了、不用钴了。钴越来越贵，所以回收特别重要，这就是产业价值链的布局。 

 

温氏集团，是多元化的代表。温氏确定了以现代农业为核心、多样性业务组合的“聚星”战略，拟构建一个璀璨的农业星系。温氏整个的布局很长远，现在已经做到了500多个亿。

 

 

多元化必须要找准三个点：一个是市场、一个是技术、一个是工艺。这三个点具有一定的相关性，如果盲目多元化，成功率就比较低。这三点，有的统一市场，有的统一产品，有的统一工艺；统一市场难度最小，统一技术其次，统一工艺难度最大。要么统一于客户要么统一于技术，实在不行就统一于工艺。

 

2.技术与市场双轮驱动：技术——产品——商品——市场

 

技术与市场双轮驱动，是由华为提出来的。首先，作为技术商人，一定要有利于竞争。其次，技术为客户创造价值，解决痛点。最后，技术服从于规模。产业史上技术差的打败技术好的实例比比皆是，因此，产业的竞争不仅仅是技术的竞争，更多的还有规模和服务速度的竞争。

 

 

技术到产品、到商品、到市场，大概投资比例，技术是1、产品是10、商品是100。光有技术不行，要有产品，要制造出来。由产品再到商品，必须大规模稳定，成本可控，生产出来，还包括客户体验、供应商、开发、材料、设备与工艺；市场这边还有订单、交付、渠道、物流。设备和工艺往往是商品的核心竞争力。

 

产业的扩张演进有两点，产业链纵向一体化和产业链横向全覆盖。纵向一体化做得最好的就是日本的三井集团，日本的企业尤其以三井为代表的，都做到了产业链的组织者。日本的企业都是做产业链的组织者，所以占据了产业链中最挣钱的环节。中国现在有了这个意识，但是没有日本研究得透。

 

真正的大企业一定要经历一个在低潮时押宝的趋势，至少成功经历一个逆周期发展。华为的2001年、2002年的销售下降了，恰恰在那两年招聘的大学生特别多，进行了人才储备，准备逆周期扩张。逆周期就是拼命投入、扩张，别人哀鸿遍野，你逆势而动，进行布局。百亿企业肯定经历过这样的周期。

 

因为没有经历行业低谷的时候，抗压能力不够，很容易会出问题。每一个行业都是这样，真正牛的企业一定是在逆周期布局，千亿企业一定会抓住这个机会。逆周期的发展，就是检验从机会成长到战略成长的最好时期。

 

3.战略增长的三个阶段：替代战略、跟随战略、引领战略

 

 

战略层面，一般大企业增长都会经历三个过程：替代、跟随、引领。中国大多数产业就是从替代战略中起来的。接着是跟随战略，就是对标，向中高端进军。最后能够进行引领。中国只要政府给机会，企业就能起来。当市场已经存在，就从下面向上攻击。日本、韩国供应商的傲慢给了我们机会。

 

4.企业的经营模式的本质内涵

 

经营这方面的还要提的就是华为“深淘滩，低作堰”的赢利模式。实际上暴利会给整个产业带来机会，一旦对手跟进，就大力降价，这就是“低作堰”，即微利经营，利润低；“深淘滩”就是深入产业，给整个产业制造机会，降低增长的边际成本。如果行业的增长边际成本太高，企业就没办法做大。

 

企业经营模式的本质内涵要思考以下五个问题：一，产品怎么做得更好；二，通过什么渠道做；三，如何卖给目标客户；四，解决了客户什么问题；五，产业链上下游利益分配和更换成本。

 

第三部分：组织转型——战略决定组织，组织对战略具有反作用

 

战略与组织的关系，实际上是战略决定组织，组织对战略具有反作用，组织决定一个企业的未来。小组织、自驱动、低成本、高回报，是组织发展的趋向。腾讯的做法就是，谁的项目谁负责，做大了就独立，平台就变成赋能中心、服务中心。

 

 

还有华为现在做的组织的熵减，用热力学第二定律来解释组织，要把自己的优势“耗散”掉。第一，把利润投向未来；第二，现金不能分得太多，不然都自己出去创业，就没有动力机制了。就像是商鞅变法，一定要招一批胸怀大志、身无分文的人。一旦有一些财产，人的奋斗精神就弱了。第三，“折腾”干部，用饿狼换饱狼，在最佳的年龄、在最佳的岗位、用最佳的姿势、作出最佳的贡献。最后，在成功的时候开始变革，庆功会第二天就谈危机。

 

组织转型的核心，实际就是从绿皮车到高铁，从一个企业家到一群准企业家。组织的发动机就是分钱机制，分钱是最大的动力机制。百亿级企业一定要有百万年薪，千亿级企业一定要有千万年薪，一定要找到一批准企业家，形成人才驱动，想不做大都难。企业过了生存期，一定要布局人才。为什么华为和美的的变革比较成功，因为有丰富的人才资源。美的每个层级都是人才济济，他们巴不得变革，只有变革他们才能有机会。华为也是如此。

 

 

一个组织必定会有其目标，目标是基于对未来的判断。起初一般都是拍脑袋，像华为1996年的时候就提出全球电信设备行业，必居其一。组织有了目标之后，就会有一种精神力量，整个公司可以凝聚共识。例如谷歌的食堂文化。

 

 

 

创业初期，首先要掌握好发展的节奏、重点和方向。公司的高层必须达成共识，必须要体现在行动层面，就像朱德在红军中的领导作用，可以在组织低潮的时候，给队伍带来希望。其次，要充分释放资源，包括人才。这就要做到市场结构优化、产品结构优化、资源配置优化。基于机会配置资源，不能让好资源深陷问题的泥潭中。

 

 

花钱可以理解成资源配置，资源必须投向机会，要用最优质的资源留住机会，防止将资源投向问题，要有效率导向的眼光。花钱必须导向创造价值，打胜仗，出成绩。

 

 

人才本质上是用出来的、打出来的，要有放手干的魄力，必须有历经危机、失败、逆境或高压的经历。组织结构要有利于出人才，经营人才要以自我培养为主，专业人才可以外聘。

 

第四部分：人才驱动——用人才支撑增长

一个组织最需要的就是人才，从古至今，一个组织的强大都是由人才的规模决定的，所以人才驱动才是组织转型的根本。美的和华为变革那么顺利，是因为人才众多，每个人都希望变革，变革了才有上位的机会。所以关键的岗位要超前配置，输送人才，不然企业会很难变革。

 

企业增长是靠人力资源支撑的，尤其靠一批批准企业家团队。人才的驱动，一方面出人才，另一方面出产品。以机会牵引人才，人才牵引技术；技术牵引产品，产品牵引更大的市场机会。

 

人才管理的关键在于机制，机制是什么？简练总结，就是凭什么获取报酬、凭什么分配资源。华为人才管理做得好的地方就是，“升官”与“发财”分离（升官可以理解为晋升、中长期利益；发财以短期利益为主，达标就拿钱），考核与评价分离（对基层员工以考核为主；对于中高层，要以价值观来评价），人与事分离（对于人与事的评价，有两套体系）。

 

 

组织内部要有标准与规则，以形成导向的作用。标准与规则需要先讲清楚，形成透明的力量，以牵引大家的行为。

 

在实践中识别人才、衡量人才

 

 

要学会识别人才，人才需要在长期的工作中发现，需要一定的时间，通过考察绩效来检验。试玉要烧三年满，辨材须待七年期。要观察在压力下的表现，这也是西方通常使用的测试。人才的衡量标准是企业驱动人才的重要工具，一般有任职资格、素质模型、薪酬标准、评价标准，等等。

 

 

华为的干部管理很有特色，坚持在成功中选拔干部，关键事件考察干部，战斗中磨砺干部。对于干部考察，有四条：第一，绩效是必要条件和分水岭，有三条绩效标准：一是最终对客户产生贡献才是真正的绩效，二是关键行为过程中要以结果为导向，三是素质能力不等于绩效。第二，核心价值观是基础，华为的核心价值观主要是：以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。第三，能力是关键成功要素，一是发展客户的能力，而是发展组织的能力，三是发展个人的能力。第四，品德是底线。

 

华为干部选拔的三条基本原则：一是坚持从有成功实践经验中的人选拔干部，二是职能干部必须去一线锻炼，三是赛马文化，选拔干部要重实绩，竞争择优。另外还有四个方向：一，优先从成功团队中选拔；二，优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔；三，优先从影响公司长远发展的关键事件中选拔；四，用人所长，不求全责备。

 

 

华为在高压场景下观察员工的判断。高压力下，关键时刻一个人的表态，才能看出来一个人的才能。像一般那种名校毕业几步就上来的干部，到了企业危机的时候，基本上没有什么用。华为的干部选拔借鉴了美军的方式。美军提拔干部，基本不靠考试，看的是各种场景压力下去考验人。因为他们认为看人不能看他平时怎样聪明，很关键是看在压力特别大的时候怎么决断怎么行动。所以美军就靠压力去淘汰人，不是靠考试。

 

 

事业合伙人机制，可以很好地网罗人才，事业合伙人收得多、做得少。通过事业合伙人机制，可以把要素人才网罗起来。

 

 

人才的分层，实际上就是怎样做大。中国的企业人才主要以自我培养为主，因为中国人力资源的职业经理人市场不发达。万科的“春暖花开”，一期招十二个人，全球招募六十个人。这六十人，类似于“小王石”，要承担将万科带领到万亿的责任，所以万科在全球找准企业家。碧桂园的“30300”战略，主要都是在寻找人才。有了一流人才，不增长都难。

 

 

人才与老板之间要互相信任，员工和管理者如何看待老板，是通过不断的实践，在内心加以验证，从而得到的结果。美的老板何享健做的就很好，对员工很大气，与员工形成了互相信任的关系。

 

 

如何培养人才？教、学、做很重要，要学会赋能，输出信息，再基于信息行动起来，“讯”“战”结合。

 

涉及到人才，肯定要涉及到文化融合，因为现在国际国内企业间的并购，团队之间融合很有挑战性。小康汽车在美国硅谷建了一家电动汽车厂，现在正面临中美摩擦，文化冲突很明显。有冲突是很正常的，这时候要用一个个目标去凝聚大家，一步步的完成目标，目标达成后慢慢沉淀下来的就是文化。因为文化具有相对稳定和适应性。

 

还有一种文化融合是从标准开始。管理最难的就是分钱，分钱最难的就是评价，评价最难的就是标准。所以，标准是评价的牛鼻子。华为建立人力资源体系，就是从标准开始的，抓住了牛鼻子。文化融合也需要依靠标准，有了标准，就能评价对错。

 

以上讲的，是我这几年在咨询实践中所思所得。一些企业的做法，往往精炼成了几个字一句话，操作过程包含的细节是非常多的。所以企业家要面对战略，找到“大水”，还要面对管理实操，才能养成“大鱼”，最终实现企业的持续增长。

 

（文字整理/编辑 张晓倩）