•  文 / 孙波，华夏基石管理咨询集团执行副总裁、华夏基石OKR研究首席专家

• 来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

• 编自孙波新著《绩效管理本源与趋势）（复旦大学出版社）

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2016年以来，人力资源管理领域最为关键的一句话是：人与组织关系的重构。它引发了我们对人与组织的各种各样的思考。那么，如何理解人与组织关系的重构？人与组织关系重构的驱动因素究竟是什么？这种关系的变化其本质是什么？绩效管理随之会发生什么根本性的变化？

 

人力资源管理理念的变迁很大程度上是来自于对作为个体的“人”的认识的不断深入，从“人是工具论”到“人是目的论”是巨大的进步和飞跃，“人是目的”不但成为了一种管理理念，而且在企业中得到了实践。这个时候，组织经营的根本目的在于支撑了人的发展，人和组织关系发生了剧烈的变化，于是我们提出了人与组织关系的重构。而且，认为人与组织关系的重构是来与于对人本身认识的不断深入带来的。
 

人与组织关系的形成

 

不论是在人力资源发展的哪一个阶段，人与组织的关系都是在漫长的实践之后，人们对其规律的总结。很多时候，企业的实践是在理论产生之前的。如果不能真正找到组织变化的驱动因素，就很难去预测它的未来。比如，我们认为这种重构是来自于对人的认识的不断深入，那么就当前阶段而言，人在未来会发生什么样的变化？似乎难以预测。为什么呢？可能是因为我们总是把总结出来的规律或者结果，当成了发展变化的驱动因素，但实际上它可能并不是这样的。

 

比如，我常开玩笑说，我当年去华为工作是因为收入高为。收入高当然是一个很重要的因素。因为当年我在西安的国有企业做中层干部的时候，一个月的收入不到1200块，但是在华为的起薪就是5000元，而且是试用期工资。之后还会涨500-5000元，这个诱惑是非常大的。不仅如此，当时华为的福利还包括社会保险、基本工资15%的安全退休金、工卡上还有每个月800-1000的费用，可以用于买班车票、用餐等个人支出。因为到华为工作，当时我的生活水平确实得到了很大提高。如果简单地理解，我们可以认为，这是因为深圳地区工资普遍偏高或者认为高激励政策是华为吸引人才的手段。但是做一个深入比较，会发现事实并不如此简单。

 

我在华为技术有限公司做招聘经理时，发现在同一时期，就我任职的招聘经理一职，深圳人才市场上薪酬水平大概在4000元左右。这就带来一个问题：华为为什么要以远远高于市场价的薪酬从内地高校招聘人才呢？如果仅仅为了找到一个合适的人才，简单追求人岗匹配的话，完全可以以更低的成本来获得。所以，我们是不是可以假设，华为当时的做法是基于对人岗匹配关系的认识超越了其他企业，当其他企业还在“人岗匹配”阶段时，强调合适的人做合适的事情时。华为公司已经意识到人本身的“价值”，并且已经在追求和实践通过人与事的有效配置，促进事情发展的同时带来人本身的发展，也就是前文所述的“人事互动”阶段？ 

 

在其他优秀企业的管理实践当中，也有很多类似案例可以总结。那么，这些管理的创新，或者人与岗位、人与组织关系的创新尝试是否是来自于对人的认识的深入呢？我们不妨对管理学理论的发展进行简单梳理，看看人与组织关系的形成、组织中管理状态的变化是否缘于对人认识的不断深入。

 

传统认为，我们对人的认识的应用是管理学里面最主要的行为科学理论的缘起和发展脉络。比如在上世纪20年代，霍桑实验开启了行为科学理论；在其后的20年左右，马斯洛在《人类经济理论》中提出了需求层次理论；1954年，德鲁克提出“人力资源”的概念，进而在1958年提出了人力资源管理的概念；再到后来，双因素理论、x理论、y理论、工作与激励、期望理论等等纷纷登上了人力资源管理的“舞台”。上世纪70年代，社会心理学家麦克里兰就开始在美国的驻外联络官的选拔过程中，大规模地应用了“才能识别与评测机制”，并最终为美国政府建立了FSIO才能模型。所以，如果说是对人的认识的深入带来了今天的人与组织关系的重构，那么，我们必须承认早在上世纪的前半叶，对人的认识就已经很深入了。而我们在21世纪再去谈人与组织关系重构的时候，显然不仅仅是由于对人的认识的不断深化所带来的。

人与组织关系演变的两个驱动因素

 

如果我们不能理解或者找到人与组织变化的真正的驱动因素，就也不能预测未来组织和个体关系的演变和进一步发展。怎样才能够找到这样的因素呢？还是要从人和组织的两方面去看。

 

第一个驱动因素：技术的不断突破和应用

 

我个人认为，组织形态发生变化的第一个驱动因素，可能更多来自于技术的不断突破和应用。

 

先请大家看一首五言诗：“双眸剪秋水，一手弹春风；弹尽琵琶怨，醉难入梦中。”我们应该可以理解它的意思，感觉得到它所传达的意境。但这首诗是机器人写的，也就是我们常说的人工智能，相信大家对此和我一样震惊。我曾经试图从网上了解人工智能AI能干什么，网络告诉我，机器人会写诗，当机器人不但可以简单提升效率，甚至还能够写出一定意境的诗词的时候，它对我们生活的方方面面的挑战可能是难以想象的。

 

谷歌曾发布了一个图，显示了AI技术在面对复杂事物的处理速度与处理方式。这是人脑不能抵达的高度，是新技术不断应用的结果。阿尔法狗挑战李世石，并打赢天下所有的围棋高手的事情发生了，而在往后的一段时间里，一定会出现更深入影响我们经济生活的情况出现。我们必须正视这种变化，尤其要认识到，这会对组织产生什么样的影响。

 

李开复在2016年的世界经济论坛上说：“在未来的十年之内，世界上有50%的工作将会被人工智能所替代，尤其是翻译、记者、助理、保安、司机、销售、客服等岗位。”这些工作都被人工智能所替代，不再有人去从事这些岗位的时候，组织内部的架构或者模式一定会发生变化。

 

我曾与彭剑锋教授一起去阿里巴巴杭州总部交流过。当时，我是带着那种经过华为洗礼过的“工业化时代高科技企业的模式”去审视阿里巴巴的各个环节，应该说当时留下的印象并不是非常美好。但彭老师认为，这也许是由于我们与互联网企业接触太少所造成的，因为我们并不能够真正理解它。2017年1月初，我应邀参加了参加了阿里研究院主办的“远见2046-第二届经济智库大会”，原来的印象发生了巨大的改变，在本次大会上阿里研究院对前沿事物的很多判断和观点我都是认同的。比如在本次大会上有参会嘉宾提出在未来的10到20年，有710万左右的岗位将会消失，在702种职业中有47%的工作，可能会被人工智能和机器人所替代；数据在整个经济活动当中充当了主要因素，其价值会超过石油、土地，用数字技术和互联网、云计算、人工智能武装起来的新实体经济会替代旧的实体经济。其时，阿里将不再是虚拟经济了，套用阿里研究院的概念，阿里将成为新的实体经济。新的实体经济对于在当下经济体中生存和发展的组织或者企业来说，一定会产生巨大的影响。因此，驱动组织和人的关系变化的最主要的因素，是技术的不断发展和应用。

 

在这个论坛上，麦肯锡全球研究院的院长在演讲中说：“我们过去做咨询的主要方式，是依据我们的逻辑所展现出来的严密的思考来引导客户的过程，但现在不是这样了。现在，人工智能比人的逻辑性更强，并且能够处理大量数据，这是人所不能的。”麦肯锡提出，今后在全球范围内招聘咨询师的时候，不会再像过去那样，只招聘MBA、EMBA，只招聘经济学与管理学背景的人了。他们希望招聘一些艺术类的人才来做管理咨询，因为时代需要一种截然不同的思维方式和创新思维——这是不得了的变化，它一定会带来整个组织内部的工作模式的重组。对此，我们怎样去理解？怎样来认识呢？

 

阿里研究院的研究显示人工智能会推动组织形态的演进。比如在新的实体经济里，新的组织形态叫做平台经济体，这是一个前所未有的概念。平台经济体把组织的分工协作提升到了前所未有的高度。在最早期的工业化阶段，通过分工协作，或许可以把100个人组织起来，大规模工厂时代则可能组织1000人——超过了一定规模的分工协作就会变得困难，传统的组织模式不可能化解大规模生产所带来的成本。当信息技术不断地突破和应用之后，组织100万人都不会有困难，阿里将之定义为跨国公司。但是，当新的组织模式——平台经济体诞生，它可以把更多的人，比如3000万人迅速组织在一起，这就是大淘宝系。 2016年，大淘宝系的零售收入超过了三万亿。这是什么概念呢？它已经超越了所有的实体销售企业，成为了最大的零售企业。而且，通过阿里一个主体，就整合了3000万人。3000万！这就是未来的组织，是技术的推动、是人工智能技术的应用所带来的变革。

 

阿里研究院认为平台经济体具有四个特征：1.数据驱动的；2.平台支撑的；3.开放协同的；4.普惠共存。阿里研究院院长高红冰说：“过去，在互联网经济刚开始的时候，我们把它称作一代数字经济。互联网经济对数据和技术的应用，带来了更大的贫富差距，但是平台经济是具有普惠性的。”

 

同时，在阿里研究所报告中传递的概念，互联网企业是一种过时的组织模式。当我们还在研究“+互联网”或者是“互联网+”的时候，在他们的心目中，这已经过时，很多互联网企业已经不得不向平台经济体转型。阿里的研究认为过去的传统企业，很多也在变成平台经济体，或者部分变成了平台经济体，比如GE、苹果。

 

新的实体经济将会替代旧的实体经济，那么我们的组织通过技术的应用，则发展出了一种可能性，使得我们有可能从传统组织向平台经济体转型。或许公司这个概念在未来二十年之内可能就会消失，至少不再是一个主流的概念，而平台经济体将成为我们过去概念中的企业或者公司这种组织的替代名词。

 

因此我就在思考，阿里所谓新的实体经济指的是什么？在查阅了一些资料之后，我发现，新的实体经济有几个关键点：第一，个人成为了经济的主体。在过去的社会经济关系里，企业和企业之间的关系就是市场经济中市场关系的主体。但是，在新的经济体当中，个人成为了经济的主体。这是新实体经济的一个巨大的特征；第二，在“公司”的时代，社会经济关系里的主体是公司与就业者所签订的雇用劳动合同。但是，当“公司”演变成为平台经济的时候，当它开始以个人为中心的时候，公司和个人之间所建立的劳资关系不会继续成为社会经济关系的主体。

 

因此，我认为阿里所谓新的实体经济应该是从过去以企业为中心转向以个人为中心的，这是它最大的一个特征。而当我通过自己的理解，试图对新经济进行总结的时候，看到了国务院发展研究中心产业经济研究部研究室主任魏际刚提出的新经济的八大特征。这八大特征基本上印证了我们所认为的，技术推动了整个组织变革的过程：

 

第一，以人为中心。在新经济当中，企业与企业之间的关系不再构成社会的主体，而是以个人为主体的；劳资关系也不再是社会经济主体，而是以交易关系、市场关系为主体的；

 

第二，数字化连接。这使整个社会效率大大提升；

 

第三，新经济基于新的要素。在新经济当中，最重要的要素是数据，这也是我们现在最为关心的热点问题；

 

第四，全方位的协同和集成；

 

第五，自动化。这种自动化，不是我们所认为的某一环节的自动化，而是全价值链的自动化；

 

第六，智能化。是把智能技术用于全部的过程；

 

第七，一切皆服务。在新经济当中，服务将在整个价值创造过程中扮演更重要的角色；

 

第八，大生态化。我们现在所谈到的生态圈、服务等等内容，其实都是新经济体的特征。

 

鉴于这样的认识，我个人认为，组织结构演变的一个很重要的驱动因素，应该是来自于技术的不断突破和应用，尤其是AI技术的不断突破和应用。

 

第二个驱动因素：社会需求基准的不断提高

 

从人的角度来说，我们经常讲到代际冲突，比如说80后、85后、90后等等。新一代的产生，带来了截然不同的管理挑战。现在，企业在招聘新员工的时候往往会发现，过去的激励理论对他们而言是失效的。这是令人沮丧的，我们需要找到传统激励理论失效的原因。是因为人变了吗？人哪里变了呢？每当我面对学生或者是新员工的时候，我都会思考，代际之间的问题究竟是什么原因带来的？这需要我们回归本源去看问题，去发现，是什么的变化引起了这一代人与上一代人的不同。

 

挑战根本的表现，其实可以理解为社会需求层次的变化，或者说社会需求基准的不断抬高，这是驱动人与组织关系重构的第二个重要因素。

 

从我们最熟悉的马斯洛需求层次理论看。在研究、思考社会整体需求变化问题的时候，我给出了三个基本假设：第一，社会整体需求层次也应该呈金字塔模式分布。大多数的需求应该是底层的需求，向上会越来越少；第二，社会需求的基准，即最底线的需求会随着社会财富的积累不断抬高。越来越多的人脱离了最基本的生存需求，在往上走；第三，社会需求基准决定了主流组织形态。众所周知，很长一段时间里，政府提倡让一部分人先富起来。这或许表明，很多人在很早的时候就脱离了最基本的需求，但是，社会整体没有达到这个层面。而我认为的主流组织形态是由需求基准决定的。这是我的三个基本假设。

 

为了便于理解，我把马斯洛的需求层次图倒过来看。

 

 

当生理需求成为社会需求基准的时候，它肯定是最大的需求，然后才是向自我实现逐渐递减的过程。当整体的社会基准需求达到了情感与归属需要和尊重之间时，这意味着绝大多数人已经脱离了基本的生存需求。

 

有哪一个群体的基准需求在这个点位附近呢？就是现在的90后，尤其是城市家庭的90后。因此，我们所有问题的根源在于，当这部分人进入职场，他的需求层次已经发生了基准性的提高，他不会再去追求简单的生存。很多学生在毕业之前我都会问：你毕业之后有什么计划？他们往往都希望先回家休息休息。尽管这种“人生计划”听起来完全不成样子，但它背后所反映出来的，是对这部分人而言，生存已经不再是一个问题了。生存不能够成为他的第一压力时，他的压力来自于哪里？他的需求在哪里？我认为是尊重，甚至是超越了尊重，达到了自我实现的阶段，“矛头”直指最高需求。

 

关于这个问题，凯恩斯早有断言。他在上世纪30年代所著的《我们孙子辈的经济可能性》中提出：“从满足每个人的生存需要角度来说，经济问题可能会在100年之后得到解决。随之工作日减少到每天3个小时，也就是一周15个小时。”

 

他所指的100年，现在还不到，还差十几年。在这十几年的时间里，技术还会有怎样的发展，很难预测。也许到了2030年，很多人真的不需要工作了。当人工智能、机器人可以完全满足，或者在一定程度上满足我们最基本的生存需求的时候，当整体需求基准提高的时候，会带来什么问题？我认为，那就是人与组织关系重构的问题。

 

所以，从人的角度来看，社会需求随着需求层次的不断抬高，也会促使人的方方面面发生变化，进而使人与组织之间的关系必须重构。

人与组织关系的本质

 

人与组织关系变化的驱动因素上有两个思考结果我认为很重要：第一，技术的进步，尤其AI技术的广泛应用，推动了组织形态的变化；第二，从个体来说，人类的需求层次推动社会整体需求基准的提高，带来了人和组织关系的变化。找到了这种变化驱动因素之后，进而要思考的一个问题是，这个变化会带来什么？ 

 

2016、2017年两年时间，人力资源领域一直在谈人与组织关系的重构，也观察到很多案例支持它。它们之间的关系确实发生了变化，于是我们提出了雇佣时代已经、或者即将、或者正在消亡，走向了一个新的时代——非雇佣时代。这时雇佣关系发生了变化，变成了合作关系和契约关系。这是我们已经看到的、已经观察到的现象。

 

但是从2017年下半年到2018年年初，我们参加所有的管理论坛或者管理讨论时，遇到最多的概念是“组织的进化”。为什么从“人与组织关系”这样一个热点话题开始，讨论的方向变为“组织的进化”？显然是我们又遇到另外一个问题，而且现在成为了一个被聚焦的关键问题。

 

具体而言，当我们越来越认识到个体的价值在崛起，承认个体的价值，甚至有些企业做得更极端，表示说应该完全依赖个人价值的发挥，以带动组织本身的发展。但同时，我们在跟企业交流的时候，发现很多企业面临一个现实问题，也是企业会提的一个问题：现在越来越强调依赖于个体价值，那么组织目标怎么办？

 

怎么去面对组织目标和个体目标，以及组织价值和个体价值的一致性的问题，就成了企业、人力资源管理者要思考的问题。当个人价值越来越被强调，并被提到很高的程度的时候，面对组织目标和个体目标如何一致、如何实现的问题，我们可以去观察企业化解两者不一致问题的典型做法。

 

有两种典型的做法，或者说是有两种典型的观点。第一种典型做法，通过强的领导力，化解问题，实现组织目标和个体目标的一致。比如作为热点反复讨论的华为的各种创新，其本质是通过强的领导力，化解组织目标跟个人目标不一致的各种方式。当然这不能简单理解为任正非先生个人的领导力，而是组织整体多年传承集聚下来的领导力的体现。通过强的领导力来解决这个问题的，当然支持类似观点的还有其他的企业。

 

第二种典型做法，组织成为平台，通过促进个体价值的实现进而与个体分享价值。比较典型的就是海尔提出来的“人是目的”。基于这个假设，企业作为平台，支撑个人的价值实现，平台发挥了价值，就该去分享这个价值。

 

当然，除了这两种做法，要化解个体目标与组织目标的不一致问题，其实还有其他方式。我之所以把这两者提出来，是因为这两者背后所对应的，是两种截然不同的经营假设。

 

第一种做法中，通过强的领导力解决组织目标和个人目标不一致的时候，是以什么目标为先？显然是以组织目标为先。为什么华为会选择这样的路径？其实这是典型的由工业化向知识型进化过程中，大型高科技创新型的企业所积累下来的经验的惯性。它的基本经营假设是适应大工业化时代的，是组织基于资源与能力预设目标，确定一个战略目标，再基于目标的实现设置一个架构。当然这个架构在不断变化，企业通过致力于人岗的有效匹配，保证每个人高效运转起来，从而提高组织运行系统的高效率，进而保证组织基于能力和资源假设的目标能够被实现。这是一种经营假设，这种经营假设有它的条件，在相对稳态的外部环境情况下，是可以实现的。企业追求的个体目标和组织目标的一致，是在允许个体目标创新的前提之下，服务于组织整体目标的实现。

 

第二种做法是海尔提出来，把个体目标的实现作为组织经营的一个基本目标。这种做法背后的关键是另外一种截然不同的经营假设。技术的更新、技术的应用、计算速度的提高、人工智能的处理速度提高，使得这个经营假设可以得到应用。组织不是基于能力、资源假设去选择最优目标，然后去实现它。因为技术的应用，运算速度跟上之后，组织可以同时选择多个目标。这时候允许有个体目标，在组织允许之下的试错存在，组织不再是基于资源能力预设目标了，而是把资源平铺下去，并行前进。它的经营假设是什么呢？企业可以支撑多条线的个体创新，然后通过支撑个体创新、捕捉和快速响应外界的变化，进而满足客户的需求，带动组织的发展。

 

这个经营假设的表述中，没有用“组织目标的实现”，而是用了“组织的发展”，它们是有差异的。差异在于什么呢？之前我们基于个体目标和组织目标之间的一致，通过设置架构，保证它们之间的一致性。现在只谈“组织发展”，不谈“组织目标”的时候，个体目标和个体价值就得到了进一步的强化。

 

这样两种截然不同的经营假设之下，我们开始纠结了——是个体依赖于组织，还是组织依赖于个体？很多学者明确提出来，现在，组织越来越依赖于个体。如果事实确然如此，过去的个体依赖于组织的观点是不是一定会被抛弃呢？

 

我们回过头来看看巴纳德关于组织的经典论述：组织能否发挥效用，取决于组织本身能否带动组织成员一致性的行为，大多数的情况下，组织成员有着不同的目的和行为选择，如何让这些不同目的和行为的人集合在一起？其关键因素是什么？巴纳德告诉我们，这个关键就是“合作”。他所谈的“合作”，有一个很重要的前提，即组织目标处于核心地位。在这个基础上他提出，组织的构成要素（或者组织可持续发展的充分条件）主要有：第一，沟通交流；第二，做出贡献的意愿；第三，共同目标。

 

这位先贤在1938年的著作《经理人员的职能》中系统论述了这个观点，在很多人认为传统理论可能都已经过时的今天，放在如今完全不同的互联网环境之下，依然可以回答我们心中的困惑，我从中得到了两点启发。

 

第一，组织目标从基于能力资源假设，变成了动态修正假设

 

在这个时代背景之下，组织目标制定的假设发生了变化，从基于能力、资源假设确定组织目标，变成了动态修正假设。我们不必再纠结于组织目标和个体目标一致这个问题，因为目标本来就是动态的，要基于动态假设去思考。由此再去观察一些企业提出了新的三支柱，也提出了不谈战略，而是谈文化、组织、人才，换句话说，企业不提目标了，因为目标基本的假设发生了变化，由过去明确的受资源能力限制所提出来的最优目标，变成了一个发展的愿景，变成了愿景驱动。

 

第二，人与组织的关系由雇佣关系变为合作关系，其本质应当是“共生”

 

合作的本质究竟是什么？该怎么理解合作？非雇佣关系又怎么理解？我们听到了“泛契约”、“半契约”等等各种各样的名词，但是人与组织关系重构成了一种什么样的关系？巴纳德谈的是组织，谈的是合作，是组织分工所带来的人和人、事和事之间合作的关系，受陈春华老师新作《激活个体：互联时代的组织管理新范式》的影响，我进一步思考“合作”，最终找到了 “共生”这个词。

 

“共生”是一个生物学的概念，至少包括了六种关系。这六种关系在企业里面，在组织里面，在组织和人的关系里面都能够找到。

 

第一种共生关系是寄生。一种生物寄附于另一种生物身体内部或表面，利用被寄附的生物的养分生存。

 

第二种共生关系是互利共生。共生的生物体成员彼此都得到了好处。

 

第三种共生关系是竞争共生。双方都受损，就是损人不利己。无论对组织的可持续发展，还是对个人的可持续发展，这种形式都没有意义，显然人与组织的的关系应当杜绝和回避竞争共生。

 

第四种共生关系是偏利共生。对其中一方生物体有意义，对另一方没有任何意义。在有些组织里面，个人获得巨大，组织没有获得其实就是这样一种关系。

 

第五种共生关系是偏害共生。对其中一方生物体有害，对其他共生线的成员则没有影响。

 

第六种共生关系是无关共生。就是无益无损。

 

显然，符合我们期望的人和组织之间的共生关系应当是互利共生的关系。互利共生关系的一个核心词，是“互利”。没有互利，共生怎么定位呢？人与组织实现互利共生，必须重新定义各自的价值。所以，我们需要研究各自的价值发生了什么样的变化。

 

达成“互利共生”：个体对组织的诉求包括机会、能力、效率和信用

 

无论在组织内还是在组织外，个体的价值实现，一定是通过客户价值的实现来达成的。组织称为平台，个体在平台上有价值则生存，无价值不生存。这种价值实现本质上来说是一种交易关系。那么如何达成这种交易来实现价值？我们知道交易的实现来自于四点：第一，机会。没机会交易，谈什么交易的实现呢？第二，能力。必须具备独特的能力来满足客户的某种需求，没有这种能力，交易没法实现。第三，效率。在竞争环境中，交易达成的一个核心要素就是效率，尤其是对客户需求响应的效率。第四，信用。这也是最重要的，最被我们所忽视的。如果一个交易没有信用就失去了达成的根基，大多数交易一定是有信用做基础的。

 

我们会发现，为保证个体价值的实现，个体对组织的诉求，就是机会、能力、效率和信用。组织如果无法满足个体的这四个诉求，个体于组织之间的共生关系就会受到不同程度的影响，这可能就是我理解的人与组织价值重新定位的本质。

 

第一，机会的诉求。个体对交易机会有诉求，这种诉求驱动组织必须打破边界与线性流程，捕捉、增加与外部的交互，使得机会更多的出现。由此可以理解海尔的资源开放，平台开放。为什么打开组织边界呢？因为个体要完成与客户的“交易”，对机会是有诉求的，所以组织必须创造机会，必须打开这个边界。

 

第二，能力的诉求。个体的这一诉求驱动组织必须去考虑组织能力规划与员工的赋能管理问题。它是两个层面的，第一个层面是针对个体能力提升的能力管理系统，华为称之为任职资格管理系统，这是最基本的能力规划。这种针对个体的能力提升还包括各种类型的创业培训等等，其目的是赋能。另一个层面就是赋能型组织，华为的后方专业支持平台和前方铁三角（华为聚焦客户需求的一线共同作战单元，核心组成员由客户经理AR、解决方案经理SR、交付专家FR三个角色构成）之间的关系其实是一个赋能平台，通过组织在研、产、销等职能领域的专业化支撑，提升整体响应客户的能力。

 

第三，效率的诉求。

 

这个诉求驱动我们重新去认识效率。管理本身一直在解决效率问题（陈春花，2017）。第一个阶段，科学管理阶段，以泰勒为代表的一批管理学家，解决的是劳动效率最大化的问题。那个年代的效率指的是动作分解，是劳动效率；第二个阶段，行政管理阶段，以法约尔为代表，解决的是管理专业化的问题，是组织效率最大化的问题；第三个阶段，人力资源管理阶段。1954年德鲁克提出人力资源概念，1958年提出人力资源管理，解决的是个人效率最大化的问题。

 

那么，现在个体对效率的诉求该怎么去满足呢？需要重新认识“效率”，重新去定义效率。这种效率是指与外部实现交互，对外部变化进行响应的一种效率。把视角从内部的劳动效率、组织效率、个人效率转向外部去看，是外部视角的效率。对效率进行重新认识之后，我们就会发现，所谓的大数据，所谓的互联网，所谓的信息化建设、共享服务平台、共享交付中心等等，组织做的所有这些工作，都是在解决效率的问题。组织架构之所以从所谓的串联结构，变成并联结构，变成环形结构，根本都是效率诉求在驱动。

 

第四，信用的诉求。交易的本源就是信用。区块链技术最大的作用是解决了商业最本源的信用问题。

 

信用问题有多重要？看看共享单车这个案例给我们什么样的教训。共享单车这种模式最关键的是在整个过程中，忽视了信用问题。押300块钱、299块钱，或者押99块钱，就能够解决信用问题吗？不解决这个问题，缺失了最关键的一环，它们的关系一定不是互利共生，而是其他共生的一种关系。

 

我认为，区块链这个技术成熟之后，最后一定会走向一个信用社会，走向一个共享的信用体系，只不过是由过去的信用卡共享体系，或者中国人民银行的征信体系，变成了区块链技术而已。对组织而言，必须要能够对个体的信用做背书，双方的互利共生关系才能更长久。组织还必须考虑如何保证自身的信用，同时给个体信用做保证。否则个体可能弧线利用组织的信用做了损害组织长远利益的事情，最终导致组织发展受损，因为组织是用自身的信用在做担保。

绩效管理将以价值评价为核心

 

阿里研究院预测，在未来二十年，八小时工作制将会被打破，中国高达4亿的劳动力将通过网络进行自我雇佣和自由就业，这相当于中国总劳动力的50%。未来个体的价值会通过自由雇佣的方式去就业来实现。

 

与此相适应，组织将通过平台化来支撑社会价值、个体价值、用户价值的实现，进而来实现自身的价值，并分享这些价值。当平台通过促进个体的价值来实现价值、分享价值，价值创造的问题就解决了。

 

价值创造问题解决了之后，就不得不面对价值评价的问题了。如何评价价值？过去我们评价价值的时候，有一个基本假设是人和岗位之间的适应性，是配置问题。不论人是工具论，还是人事匹配论，还是人事互动阶段，其实都可以用人和岗位之间的关系来回答。但是，当岗位胜任概念已经不复存在的时候，基于岗位履职来进行绩效评价就失去了意义，必须直面价值或者价值评价的难题。

 

引用彭剑锋老师的原话来说：“人力资本价值计量始终是一个世界性的难题。一方面，在传统的人力资本计量形式中，货币化计量因口径简单难以算清；非货币化计量因其涉及到的因素太多而无法纳入统计体系，也无法算清。另一方面，目前常用的两类方法的计量视角要相对单一；以历史成本为基础的方法来反映价值增值，包括未来工资报酬折现等多种价值计量方式的主观性大，难以科学衡量。综合运用又会使方法过于复杂。”尽管是世界难题，但总是要解决它。如何解决呢？我的观察，目前在企业的实践中有三种新的绩效评价方式来实现对价值的评价以取代传统的基于职位履职状况的绩效评价方式。

 

思路一：直接以用户价值认可替代价值评价。当企业找不到价值衡量的办法，不妨直接以用户价值认可来替代价值评价。海尔所谓的双价值循环、二维点阵、PK机制等等模式，其实就是通过直接的用户买单来实现价值认可——用户买单就可以接着干。反之，用户不买单，那么对不起，我既不评价你的价值，也不去评价绩效，因为客户已经“评价”了。海尔的人单合一模式是产品通过拐点的设置、迭代等等方式，不断对它的价值进行认可的过程。这就是海尔价值评价的方式，是直接用客户价值来替代传统价值评价。

 

这种方式在互联网企业或平台经济体里面是一种常态。比如分答提问（付费语音问答平台。在这个平台上，可以快速地找到可以给自己提供帮助的那个人，用一分钟时间为你答疑解惑。）它的游戏规则是，在平台上，有三个角色设定：回答者、提问者和偷听者。回答者在说明了自己擅长的领域之后，可以设置回答的价格，并对付费用户提出的问题给予回答。在这个过程中，其他用户还可以通过付费1元来“偷听”其他人得到的答案。被“偷听”一次，平台、提问者与回答者分享收益，所以回答者能赚钱，提问者也可能赚钱。

 

尽管目前分答上很多提问都是八卦问题，但是这种模式很了不起。这个模式从本质上来说，是通过用户价值的实现来直接替代绩效评估。假如我是分答平台上的一个员工或者创业者，如何来评价我的用户价值呢？用户买单就是直接评价。起点文学、微博上的打赏等方式，也是用户直接对其构成了评价。

 

从这个角度看，不需要为平台上的个体做绩效评价方案，因为用户价值是一种价值创造和价值评价的很好的方式。

 

思路二：以协作的贡献来替代价值评价。既然平台经济体是分工协作所带来的，这个时候我们不再以绩效来评价人，而是以协作的贡献来替代评价。

 

1995年Motowidlo和Scotter提出了一个有关绩效的模型。他们将绩效划分为两个方面，一个方面定义为任务绩效，另一个方面定义为周边绩效。任务绩效是与具体职务的工作内容密切相关的，同时也和个体的能力、完成任务的熟练程度和工作知识密切相关的绩效。周边绩效是与绩效的组织特征密切相关的。这种行为虽然对于组织的技术核心的维护和服务没有直接的关系，但是从更广泛的企业运转环境与企业的长期战略发展目标来看，这种行为非常重要。

 

Motowidlo确定了五类有关的周边绩效行为：(1)主动地执行不属于本职工作的任务；(2)在工作时表现出超常的工作热情；(3)工作时帮助别人并与别人合作工作；(4)坚持严格执行组织的规章制度；(5)履行、支持和维护组织目标。

 

目前互联网企业流行的OKR绩效评价方式应当就属于周边绩效理论的一种实践。OKR源于德鲁克的目标管理，创建于英特尔，成功于谷歌，目前盛行于硅谷，它是价值评价的一种替代方式。谷歌内部一再强调，OKR（Objectives KeyResults，目标与关键成果法）并不是一个绩效评价工具，而是一个管理工具。他们认为真正的绩效评价是Peer review，同行审查。简单地讲，这种方式类似于360度评价，是由大家来评价个体的价值以及个体贡献的方法，并且在目标确定之后，按照每个人基于目标所做出的贡献来衡量。这也是一种价值评价替代的思路，是以协作的贡献来替代岗位胜任的履职情况所做出的评价。就评价方式本身来说，OKR是衡量个体通过协作对目标实现的贡献。

 

思路三：将绩效评价向前延伸，以价值观评价或劳动态度评价替代绩效管理。我们观察到一些企业提出的的“去KPI绩效指标”甚至“去绩效考核”，并不是不需要进行绩效管理，而是强调了个体的自主性，通过价值观的管理和整合统一员工的行为和思想，进而产出绩效。从内在机制上说，价值观主要通过改变个体的行为模式，从而对绩效结果产生影响。沙因的理论模型表明，价值观是行为的深层动机和来源，它为员工制定了一套有助于实现整体目标的行为规范。当员工认同并接纳这套行为规范时便产生了“想要这样做”的内在动机，也就更有可能在实际工作中表现出符合组织要求的行为，这些行为最终将带来有益于个人和组织绩效的结果。

 

比如阿里的“六脉神剑”价值观管理系统和华为的劳动态度考核评价都属于这个范畴，当然，这种价值观评价并不是独立存在并发挥作用的，但确实是对绩效评价转向价值评价时的有效补充。

 

总之，人与组织关系的重构驱使人力资源管理体系的演进方向很清楚，就是必须围绕价值创造、价值评价来重构管理模式，重构人力资源管理体系，重构整个组织的经营管理体系，包括理论体系。当我们面对一个平台经济体时，原来所有的战略研究范式可能都会失效，至少会面临很多挑战。因此，我们要从基于职位的人力资源管理走向基于能力的人力资源管理，最终走向基于价值创造与价值评价的人力资本管理。