作者：张小峰，华夏基石高级合伙人、资深咨询师

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近些年来，简单型组织结构、机械式官僚结构、专业式官僚结构、事业部制结构、矩阵式结构、自组织、平台化组织、生态型组织，各种各样的名词和概念层出不穷，迷乱了大家的双眼。在纷繁复杂的概念和企业实践中，企业管理者究竟该如何思考组织，如何通过有效的组织结构和运行方式，实现组织发展，成为了行业内比较关注的重点。

在VUCA时代（volatility易变性，uncertainty不确定性，complexity复杂性，ambiguity模糊性），面对外部环境的复杂和不确定性，总是会有一些客户带着困惑前来咨询：组织结构该如何承载战略及业务目标实现？发展遇到困境时，是否需要推进组织变革？到底应该通过什么手段来实现组织发展？凡此种种，我们统一将其困惑总结为：到底该如何选择有效的组织结构及其运行模式？

早些年，同客户交流，总是讲，组织结构要满足层级扁平、幅度合理、管控到位、运行高效和人员精简的特点，并通过价值链、流程、ETA、职能域等技术方法，就可以输出一套符合企业诉求的组织结构。现在想想，其实不然。

组织，是一群人聚集起来，为了共同的目标，通过奉献和参与的动机和意愿，在沟通协调机制的引导和约束下，最终实现共同目标的一个过程。由此不难看出，组织结构只是表象，真正引导组织目标实现的，还包括其他两个因素，一个是组织运行的机制，另外一个是激发组织内部成员活力的手段。这里我们只谈组织运行机制以及运行机制所决定的配套组织结构。

仔细斟酌就可以发现，虽然有战略、研发、生产、销售、市场、财务、行政等各类职能带来的组织结构设置，但本质上，部门的设置应遵循工作（任务）群或工作（任务）集的概念。工作或任务，即通过专业化分工带来的动作和行为的细分，工作（任务）群集是某几类工作或任务通过协作创造价值的组织状态，从这个角度理解，就可以解释为什么有些企业内部研发和生产在同一个部门，而有些企业内研究和开发都要分割为不同部门了，同样也就可以理解，没有最好的组织模式，只有最适合的组织模式，下面我们从组织常见的五大工作群集、五大组织影响因素、五大组织有效运行的协调机制出发，带着大家一起探索，究竟如何选择有效的组织结构。

一、组织常见的五大工作群集

明茨伯格看来，如果把企业作为整体性组织，一般可以将内部工作群划分为五大类，同时由不同的人群履行相关职责，具体而言，可以分为战略高层、运营核心、中间线、技术结构和支持人员。

战略高层，即组织内部的决策高层，在组织内多以高管、委员会等形式存在。战略高层的主要职能是把握组织整体发展方向，并针对组织重点事件给予决策依据。

运营核心，是指组织的基层业务操作人员，他们是一线的运营人员，是组织中最大的构成群体，同时也是产品和服务的主要提供者，多以执行者、操作者的身份出现。

中间线，即组织中常见的中层管理者，中间线是操作者的管理者，战略高层是管理者的管理者，即中间线是运营核心的管理者，而战略高层是中间线的管理者。

技术结构是组织中的一群专业人才，是组织在发展诉求下，通过标准化、规范化的方式提高大规模生产能力所需的工作群集。

支持人员是随着组织规模的不断扩展，为组织稳定提供间接服务的相关工作群集。支持工作与技术工作的区别为是否能够为组织标准化提供分析和支持。

以上五类工作群集和相关人员构成了各个企业的所有职责和相关的群体。换句话说，这五类工作群集可以理解为标准组织里面的五个构成部分。以某制造业A工厂为例：

战略高层：包括董事会、总裁、执行委员会、总裁办公室等高层管理人员和机构。

运营核心：包括采购代表、机器操作工、装配工、销售人员、运货员等基础的操作型和执行型人员，他们是产品和服务、供应链和客户的直接执行人员。

中间线：主要包括运营副总、营销副总、工厂经理、大区销售经理、工段长、区域销售经理等通用性管理职位。

技术结构：主要包括战略规划、绩效管理、人员培训、运营研究、生产管理、工作研究、技术研发等相关专业性较强的专业技术型人才。

支持人员：主要包括法律顾问、公共关系、薪酬预算、接待、前台、后勤等传统意义上的职能与辅助人员。

从上面简陋的例子不难看出，组织中五大工作群集各有独特的职能与定位。由此不难理解，不同类型的组织结构，背后代表着背后五种工作群集及其相关引力作用而产生的独特特征。

也就是说，组织在设计、优化和完善自己的组织结构及运行体系时，需要从以下五个角度出发，结合自身所处的外部环境、组织生命周期、组织规模、组织任务标准化倾向、组织内部权威等方面思考，究竟采取何种组织模式及运行机制，是最有效的。

二、影响组织结构及运行模式的五大因素

没有最好的组织结构，只有最适合的组织结构。没有我们设计出来的组织结构，只有我们为了生存和发展不得不选择的组织结构。

不同的业务模式决定组织效能最优的运行方式，不同的组织运行方式，需要对应的组织结构不断去强化。

不同的组织结构，配合不同的运行机制，不断强化的组织运行模式，会不断推增业务的发展，这个良性循环，其原点，只有一个，就是业务，而业务模式的原点，只有一个，就是客户，所以从这个角度来说，客户决定了我们组织所采取的运行模式，即，以客户为中心，为客户创造价值，应该成为组织结构和运行机制设计的核心中的核心，原点中的原点。这个方面，我们暂且不表。

回过头来看，影响组织结构和运行机制的五种外部力量，分别为外部环境、组织生命周期、组织规模、组织任务标准化倾向、组织内部权威。

在组织数百年的发展史，其实就是一部组织进化论，组织在外部环境的不断变化中，繁衍出了古典组织理论、行为组织理论和权变组织理论，这些理论的根源都在于应对外部环境，每一种组织都存在于相应的环境中，所有的结构和运行机制，都必须与环境相适应。环境的影响因素主要包括稳定性、复杂性、市场多样性和敌对性。

在稳定性的环境中，组织可以预测未来的多数情景，因此适合于稳定的操作型的运营核心，并通过运营核心的标准化体系建设，来实现组织效能最优，这样的环境中，组织适合官僚式结构，即利用标准化、规范化的方式来开展工作。同样，在动态的环境中，组织结构就应当变得有机化。

环境越复杂，组织就越应该分权化。华为的铁三角和一线呼唤炮火，其实就是因为随着经济全球化和市场多样化，总部无法有效感知各个“战区”的环境，所以才需要通过决策下沉和前移的方式实现业务最优决策。

市场的多样化，则需要设计以市场为基础的组织体系。无论是基于产品线、客户还是区域的事业部，本质上都是为了满足市场的多样化而选择的一种有效的组织模式。结合环境的复杂性和市场的多样化就可以明白，多元化集团公司会采取多层事业部的运行模式，通过不同的市场细分，让各事业部自主控制，提高决策质量和运行效率。

任何敌对的极端环境，都会导致组织向集权化发展。在2015年的股市金融危机中，成立国家平准基金，直接对券商进行窗口指导，可能是面临重大外部危机的唯一选择。同样的道理，就可以推演北朝鲜在个人崇拜的路上会越走越远。

不同的环境影响组织，组织的生命周期也影响结构和运行机制。

华夏基石首席专家施炜老师将组织生命周期分为五大阶段，创业成长期、机会成长期、系统成长期、整合成长期、分业成长期，不同的组织生命周期有不同的经营特点和管理困局。钱德勒的经典论断提出，业务决定结构，其实很容易理解，创业型公司选择的组织结构及运行机制和多元化集团选择的组织结构及运行机制，必然会有不同。创业型公司多强调效率，所以简单式组织结构，权威式战略高层有利于整个组织迅速响应客户需求，调整业务方向，摆脱生存危机，而多元化集团除了要实现发展以外，同时需要规范化的经营和管理模式，来保持稳健的增长和可控的风险，所以机械式官僚结构，可能对于多元化集团会有更有效的帮助。以国家电网为例，在电力安全供应的总体方针下，通过三集五大——“人力资源、财务、物资集约化管理；大规划、大建设、大运行、大检修、大营销”的组织运行体系可以有效实现国家能源安全及稳定，提供独特的社会价值。而随着电力市场化改革的推进、分布式能源的兴起、技术手段的革新和消费主权意识的崛起，国家电网也开始探索“大平台+小前端”的组织运行模式。

相信大多数人都能够理解，组织的发展是不断生产和成熟的过程。就像孩子一样，组织成立的时间越久，他的行为就越规范化。通常情况下，组织都是从团队和小组开始，在创业企业家的个人能力带领下实现生存（简单式组织结构），继而进入规范化成长阶段，规范化的行为会导致内部交易成本的降低，从而不断扩大组织规模。而组织规模越大，其内部结构就越精密细致，也就是说工作更加专业化、部门更加差异化、平台服务职能更加发达。随着大规模生产性企业的成长，科学管理的思想会不断将运营核心工作群集实现标准化、规范化，继而逐步细化至管理层级（机械式官僚结构）。随着进一步的发展与成长，企业规模越来越大，进入多样化经营阶段，就在传统官僚结构基础上分化为以市场为基础的单位或事业部，进入事业部制结构。随着市场多样化和外部环境的复杂和动态影响下，逐渐变为混合事业部或矩阵式组织结构。

在规模经济的牵引下，所有的企业都希望都通过大规模生产的方式，实现内部标准化，从而实现经济价值最大化。然而，事实并非如此，总有一些业务模式无法实现标准化。例如华夏基石，作为智囊性机构，其最大的生产要素是知识性员工，而且是经过多年专业化培养的知识性员工。在项目式的咨询模式下，客户类型不同，项目方向不同，导致每一个项目都有其独特的特点，我们经常开玩笑讲“在华夏基石，你永远不知道下一个项目是什么”。所以，咨询的特点决定了无法实现工作流程的标准化，而基于客户的咨询项目，其工作成果很容易界定，所以华夏基石就形成了基于合伙人团队的事业部制主体结构。而如何提高整体效能，也是一个难题，无法通过要素的投入来实现线性的业务增长，此时，唯一能够选择的道路就是员工技能的标准化，通过培训和思想灌输，打造一批行业内有水平、有地位、客户认知较好的咨询师团队，才能实现生存，也正是因为认识到了这些独特的情景，所以华夏基石选择了弱契约式的组织和管理模式，并通过个人能力的最大化实现了组织能力的最大化。

对于影响组织运行模式的权力因素而言，我认为，并不是权力决定组织，而是组织决定了权力的归属。华为的一线决策权下沉，并非任正非的高风亮节，而是面对特定环境下，不得不做出的选择。海尔的小微组织、人单合一模式，韩都衣舍的小组制，将经营单位细分，权力下沉至一线经营实体，其实也是为了实现组织效能最优的一种选择而已。

同样的道理，相信大家就可以理解，为什么同是服装行业，红领的源点论组织强调强平台和强小组，而韩都衣舍的小组制则强调弱平台和强小组。

以上五种情景因素，是任何一个组织都不得不面临的因素，不同的因素将影响组织不同的发展方向，五种因素结合起来，没有一个最优的选择，只有在面对外部环境时，不断保持警醒，适时进行组织变革，方可实现“适者生存”。

三、组织有效运行的五大机制

之前一直同客户沟通，组织要想有效运行，必须关注沟通机制、决策机制、权利机制等等各方面的机制，却忽略掉了，组织是被动选择和形成的，在五种因素的共同作用，组织不得不走在成为简单式组织结构、机械式官僚结构、专业式官僚结构、事业部制结构、矩阵式结构的路上（或者其他）。而不同的组织结构，是由其内在的组织运行方式的重点所决定的。

比如初创型企业，需要靠领导人的直接监督来开展工作，协调各方资源，而大规模生产企业，为了实现效率最优，则必须通过工作流程标准化的形式，来实现规模经济。

这里不得不提到影响组织有效运行的五大机制，分别为直接监督、工作流程标准化、员工技能标准化、工作输出标准化、相互调节。还是以初创型企业为例，资源有限，精力有限，标准化程度不够，同时外部环境多变，客户需求复杂，这就需要将权力集中在战略高层层面，通过直接监督的方式来履行组织职能。从这个角度，就可以理解为什么小企业，要重视机制、重视直接沟通、重视领导人自身能力建设，而不应该重视管理规范化了。

就工作流程的标准化而言，首先需要思考，组织是否具备了开展专业工作研究的资源和基础，同时需要思考，组织本身的工作特质是否具有大规模生产的潜质，如果组织具备了相关资源，度过了生存危机，同时研究发现，适合于开展科学管理或者流程标准化研究，那么就需要加强技术结构（工作群集）的力量，通过标准化、规范化的研究，通过分工，通过协作，来实现组织效能最优，这个时候，唯一的选择就是机械式官僚结构，通过标准化实现大规模生产，通过大规模生产，实现规模经济和组织发展。

而有一些组织，因为其特定的业务选择和客户选择，天然不具备工作流程标准化的可能性。比如咨询机构、研究机构、高校教师、医院等组织。以高校为例，即使将《人力资源管理》的课程体系设计为标准化操作手册，也无法实现不同的讲师同样的效果，所以，这类组织，希望通过流程标准化的方式来实现组织效能的提升，本质上讲，是无济于事的。唯一能够做的，通过技能标准化的体系建设，结合培训和思想灌输的方式，以人才为本，以经营人才为核心，把人当做目的，通过人才能力的不断提升和培养机制的有效性和完善性的不断提升，通过人才能力的不断提升和快速复制，来实现组织效能最大化。

事业部制组织结构，需要界定明确的工作输出，在工作成果标准化的前提下，可以将经营权利下放至事业部层面。而工作成果的标准化需要通过两类机制来实现，一类是组织的绩效标准机制，一类是组织的实施路径控制机制，这两者可以构成组织整体的战略绩效管理机制（目标制定、绩效控制和执行力规划），通过直接控制组织目标的实现来提升组织效能。

最后一种是组织的非正式机制：相互调节，通过内部成员的互相交流和沟通，利用非正式的方式实现内部协同，提升组织效能。这也是矩阵式结构由来的重要原因，经营实体和专业职能共同为了客户服务，通过为客户提供满足需求的、专业的产品或服务，来实现组织目标的实现。

以上五种运行机制，背后配套着无数种管理模式。总而言之，组织是一个复杂系统，唯有不断的根据内外部环境的变化调整结构、优化机制，才能够实现组织的自我适应、自我发展、自我进化。

最后，不得不提及另外一个影响因素：时尚和潮流，正如当下流行的平台化+自组织、生态型组织、指数型组织等各种新概念，企业管理者多少会受到一些影响，本人始终坚持一个观点，虽然变是组织不变的主旨，但是，变是为了求发展，而不是为了求乱，所以如何配置最适合的组织结构和运行模式，其中度的把握，是需要深入思考的。好在，我们可以结合不同的影响因素，结合自身特点，仔细琢磨，究竟该如何选择适合自己的、有效的组织结构和运行模式，这也是组织发展不断探索和前进的方向。