•  文 / 陈明，华夏基石高级合伙人，首席企业文化专家

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经理人加盟一个企业，从自身的角度来看，如何适应企业并生存下来呢？这是实践中的一个难点。通过笔者多年的现场观察和总结，提出了经理人生存的“三力理论”，希望招聘经理人的企业在招聘的时候重点考查经理人的“三力”，经理人不妨修炼自己的“三力”，以期能更好适应企业，早点站稳脚跟，为客户创造价值。

经理人的“三力”，主要就是指突破力、容忍力、抗压力。

突破力

何为突破力？在给突破力下定义之前，先说明哪些是缺乏突破力的表现。最主要的表现包括抱怨别的部门和员工没有配合到位，抱怨别的部门和员工能力不行，做一项工作总是向公司提出很多条件……。将没有实现目标的原因归结为“条件没有达到要求，因此没有做成”等。

真正的突破力就是没有条件创造条件上，或者只给一点点条件，靠充分发挥个人的潜力把事情做成。如果凡事都要公司提供完备的条件，然后才能完成任务，那么需要经理人干什么？企业发展从某种角度讲，就是消除限制因素，改造不利条件。尤其创业企业，或成长中的中小企业，一般都面临资源不丰富，需要经理人具备突破力。

据笔者观察，许多来自知名大企业的经理人大多都知道在相对规范的管理体系下如何做好管理，但不知道如何建立管理体系。这就好像他们知道如何在高速公路上开车，但他们不知道如何修建高速公路，更不知道如何在建设过程中的泥泞小路上开车。原来的大企业资源相对丰富（包括人力资源），管理体系经过多年发展逐步沉淀下来，管理工作反而比较容易做。而发展中的民营企业管理基础比较薄弱，缺乏资源，多数情况下要靠个人努力突破困局、展开工作。经理人要想在发展中的民营企业生存下来必须具备较强的突破力。

经理人如果没有一定突破力，不会创造条件、整合资源把事情办成，一味“等、靠、要”，那么就很难在快速发展的企业中存活。这种经理人不要被企业的职位和高薪所诱惑，因为这种高薪你拿不了几个月。

在现实中，很多企业一般会选择来自于知名大企业的员工，认为他们见识过大企业的“玩法”，比较规范。这些是一般快速成长中的企业所缺乏的，中小企业老板希望来自大企业的经理人能给企业带来规范和体系。但往往事与愿违，大企业的经理人大多数只会在体系下工作，他们缺乏突破力，缺乏建立体系的能力，缺乏从乱到治的建构能力。企业选择经理人千万要注意，你希望经理人加盟企业做什么，需要什么样的能力，必须考查他是否具备这种能力。

美国企业选择经理人比较注重考查他的能力，比如，招聘一把手（包括经营人才），一般会从中小企业的一把手中选择。选择职能型人才注重考查这个人才在企业的哪个阶段做出什么样的业绩。

容忍力

一位跨国企业的高管被挖到一家民营企业，看到这家企业的管理如此不规范，他感慨万千地说，“像这种企业怎么能做到细分市场的世界前列？”他百思不得其解。道理实际很简单，管理必须与企业发展阶段和业务发展相匹配，管理好坏不是用规范性来衡量的，而是需要用实践的有效性来衡量。

在管理规范的企业干过的经理人一旦加盟到快速成长的民营企业，就会感觉所加盟的民营企业管理特别混乱。如果他以理想企业的标准来比对，甚至会发现自己加盟的民营企业一无是处：做什么事情没有规划，想到哪里做到哪里，薪酬福利制度缺乏明确规则等，于是最后愤然离职。

我经常与经理人就所谓“混乱的管理”展开沟通。打个比喻，一个小孩，3个月大小时候在床上撒尿不是问题，如果长大以后仍然在床上撒尿那就是问题。成长中的企业一定程度的混乱是可以忍受的，关键方面不乱就行。例如，业务发展不能乱，其他方面乱一点没关系。经理人必须能容忍一定程度的混乱，具备容忍力，不要把发展中的问题扩大化和绝对化。

抗压力

很多经理人不能胜任岗位工作，不是能力不行，而是抗压能力太弱。比如，一位经理人加盟一家企业，老板一旦给他下达一定的经营指标，让他承担一定的业绩责任，他就承受不了，甚至会选择离职。事实上，一把手与副职之间主要的区别之一就是抗压力不同。

经理人必须具备一定的抗压能力，不能把过多的压力和负面的情绪传递给下属员工，尽量给员工“正能量”，创造一个相对宽松的工作环境，让员工积极主动发挥自身价值。如果经理人遇到压力乱了阵脚，下属就会不知所措，整个队伍就有“散掉”的危险。这是兵家之大忌。

我曾经遇到一个比较极端的例子。一家知名大企业的某位事业部总经理正在主持召开中层以上干部会议，部署一个季度的市场突击方案，突然接到老板的电话。老板由于其他原因在电话里把他训斥了一通，这位总经理接完电话后回到会议室，脸上充满喜悦，高兴地向大家报告：“老板刚才表扬了我们的工作。”大家听了群情激奋，士气很高。最后，这个季度的市场突击方案完美收官。

这件事是这位总经理事后告诉我的。这位总经理的抗压能力很强，事实证明，他的经营水平和带队伍能力在这家知名大企业里是公认的。

实践中经常会发生这样的情况，很多人利用一些非正式渠道传递一些噪音，说老板对哪位经理人不满意。作为经理人应尽量不受这些噪音的干扰，这也是一种抗压能力。

有些老板有时候喜欢用一些非正式的渠道“放风”，我认为这种策略是个双刃剑，应尽量控制使用，否则满天飞的小道消息会给经理人造成一定干扰。

通用汽车历史上最著名的总裁艾尔弗雷德·斯隆在这方面的做法值得学习，他经常对一些重要岗位的经理人说：“你大胆地去干吧！如果我们领导对你有意见的话，会当面亲口与你沟通。你不要受其他非正式渠道传递‘信息’干扰。”作为经理人自身不要理会这些干扰因素。很多时候说者无心，但听者有意。领导的表态或发表意见一定要谨慎。真正驾驭强的领导往往是那种“观察者”，你在做，他在看，必要的时候，去从背后帮你一把的人。

还有的老板有自己的风格，自认为有一套折磨和考验经理人的方法。比如，当众质疑经理人，或者出现问题会直接指责经理人等，经理人如果能忍受这些风格，也会逐步适应。尤其在下属面前质疑经理人会带来经理人权威下降的问题，不利于以后工作的开展。其实适当保护经理人“面子”就是维护经理人的权威。当然这些都是所谓“艺术”，在实践中并不是绝对的。比如，有的老板为了考验经理人故意制造“难堪场面”观察经理人如何应对，能否把握好分寸，不慌乱。

经常有经理人和我谈起与老板相处的“苦经”，我总是奉劝经理人容忍一点，用时间来检验，不要看一时或一事。很多经理人有这样一种经历，一开始觉得老板不怎么样，但随着与老板相处时间的增多，就会发现老板身上许多优秀的品质。

但也有些经理人适应不了老板的风格，尤其是与经理人上一个老板差异比较大的风格，他往往忍受不了多久就会离开企业。老板的风格从某种角度来讲是无法改变的。

处理好“三力”就是经理人的生存定律。