•  文 /   郭伟，华夏基石业务副总裁兼华夏基石人才发展服务有限公司总经理

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2015年8月25日，中共中央、国务院下发了《关于深化国有企业改革的指导意见》，将分类推进国有企业改革、完善现代企业制度和完善国有资产管理体系，作为下一步深化国有企业改革的主要措施。其中，“健全公司法人治理结构”与“推进公司制股份制改革”、“建立国有企业领导人员分类分层管理制度”、“实行与社会主义市场经济相适应的企业薪酬分配制度”、“深化企业内部用人制度改革”并列，成为完善现代企业制度的五大举措之一。

然而现实中，对法人治理相关问题却总是存在这样那样的误解，对建立和完善公司法人治理结构造成理解上的障碍。2015年1～6月，华夏基石与江西江中制药（集团）有限责任公司（以下简称江中集团）合作，开展了法人治理优化项目，对该领域做了一定研究。本文试结合此项目，浅析国有企业法人治理普遍存在的误解及相关对策。

为什么要搞公司法人治理？在我们了解过程中，大多数人的观点都是为了权力制衡，为了限制“一把手”权力，为了不形成“一言堂”为了风险管控，等等。从各地诸多国有企业法人治理文件中也可以看出，许多规范公司法人治理的思路，还停留在如何限制党委书记、董事长、总经理兼职与权力分配，如何多样化董事构成，如何落实董事权力与责任等方面。

法人治理仅仅是为了制衡吗？我们先来看看公司法人治理问题是如何产生的。

法人治理是现代企业制度发展到一定阶段的产物。早期业主制企业时期，业主个人投资兴办企业，自己经营或雇人经营，对债务承担无限连带责任，业主即企业家，不存在法人治理问题。17世纪初产生合伙制企业后，公司合伙人共同投资、合伙经营，共享利润，共担风险、共负责任，合伙人共同承担了企业家的角色，也不存在法人治理问题，而只有合伙人关系处理问题。19世纪初产生现代意义上的法人制公司，公司是一个独立于出资人的法律虚拟体，股份可以自由转让，出资人承担有限责任。20世纪初，随着相关法律制度的建立，企业成为与出资者分离的“法人”，形成现代企业制度。现代企业制度下，企业规模不断扩张、股东越来越多、业务日益复杂，使企业所有权与经营权产生分离，所有权归股东所有，经营权归经理层所有。由此产生法人治理问题。

从历史渊源看，法人治理产生于两大需求。一是企业管理专业化的要求。出资者与经营者之所以分离，是因为出资者逐渐不再具备专业的企业管理能力，因此要将企业经营管理权交付给真正的企业管理专家，即企业家。二是信息不对称带来风险承担的要求。出资者与企业家角色分离后，企业家掌握企业经营的全部信息，却不承担企业经营的风险，出资人承担着企业风险，却难以掌握企业全面信息。既要让出资人掌握企业全面信息，同时也要让企业家承担起企业经营成败的全部责任，成为法人治理需要解决的问题。

因此，我们认为要从以下两点来正确理解法人治理问题。

首先，法人治理的根本目的是发现并激励企业家。企业家不存在，企业经营业绩不佳，任何基于制衡原则而设计的公司法人治理都是无效的。通用电气、微软、苹果、华为、联想、阿里巴巴……这些公司之所以能够从优秀走向卓越，是因为有了韦尔奇、比尔盖茨、乔布斯、任正非、柳传志、马云……法人治理结构中，董事会的首要职责，是寻找合适的企业家。大家都知道郭士纳让IBM这头大象重新跳起舞来，却很少有人了解IBM的董事会专门成立了一个小组，花了数年时间，从十多名候选人中选中他，才有了后面的传奇故事。

江中集团是中国OTC行业的领先企业，国家520户国有大中型企业、国家级重点高新技术企业，主导产品有江中复方草珊瑚含片、江中健胃消食片等100多种产品。由于受所处行业限制，公司营业收入长期在20-30亿之间徘徊。新的时期，江中集团结合市场需求和自身优势，制定了以食疗为突破点的新的产业发展思路，并制定了2015年达到50亿的战略目标。新的战略要求江中集团实现跨越式发展，要求在战略决策、系统运营和风险管理等方面都要体现出专业水平和运行效率，要求公司治理要与之相匹配。

结合江中集团战略发展，项目组提出以“建立创新驱动的法人治理，推动江中跨越式增长”为江中集团治理总体目标（见图1），确定了有利于“掌控战略方向、打造新的增长点、形成企业核心能力、合理授权权责统一、独立监督”的江中集团法人治理建设五项原则，在思想认识上解决了“法人治理就是搞制衡”的错误理解。

图1：江中集团法人治理目标

其次，在发现并激励企业家创新的基础上，法人治理要解决规范企业家行为的问题。法人治理的目标归根结底在于通过促进利益各方（股东、管理层、债权人等）的协作，实现利益各方的激励相容，以达到保护股东的权利和利益，实现股东价值和长期投资回报最大化的目的。

围绕江中集团的战略发展目标，项目组将江中集团的治理目标定位为“建立创新驱动的法人治理，推动江中集团跨越式发展”。对江中集团法人治理运行方案的设计是根据对江中集团战略与风险的解读，围绕着江中集团的治理目标制定的。实现创新驱动，围绕着高速增长，关键举措包括：（1）打造新增长点。以食疗为新的增长点，与药业形成优势互补，带动江中集团成为百亿企业。（2）形成核心能力。围绕江中食疗，形成原料、生产、销售、品牌等核心能力。（3）合理授权、权责统一。治理能力的发育与各业务组织能力的发育同步，权力与责任形成内在统一，平稳到位。（4）掌控方向。战略、计划、预算和重大人事安排董事会审批。（5）独立监督。建立相对独立的风险管理系统。

法人治理都包括哪些内容？许多人依然认为，法人治理就是指股东会、董事会、监事会的规范运作， “三会”的结构设计与运行规则，就是法人治理的内容。因此，他们认为法人治理与法人治理结构是一回事。

项目组通过综合分析研究法人治理理论，国际通行的英美、日德、家族和淡马锡4种法人治理模式，以及我国国企改革的四阶段发展，提出法人治理“三层面七要素模型”（见图2），统一了对法人治理内容与范围的认识。

图2：法人治理体系主要内容

项目组认为，法人治理必须要解决三个层面上的问题，即：（1）治理基础的问题；（2）治理结构的问题；（3）治理行为的问题。这三个层次的内容是一环扣一环的。治理基础包括外部环境，和企业架构与管控模式两部分内容，是法人治理有效运行的原动力。治理结构包括治理的目标与原则、治理结构与运行，是一个把利益相关者的权利、责任和义务加以整合，并向企业传导的机制层次，其特征在很大程度上是由出资人的性质、资产管理的方式决定的。治理行为即企业的经营管理机制。包括董监事、经理人任免与评价、风险管控和高管激励等内容，是整个责权利链条的终点，最终目的是使所有者与经营者在目标、利益关系上达成一致，实现效率与公平的平衡。

国有企业往往存在多层治理问题，有集团层面治理问题，有集团与上市公司治理问题，还有集团与子公司之间治理问题等等。项目组研究目前国企集团与上市公司治理关系发现，有三种典型治理模式。

第一种为集团-上市公司相对独立模式，以宝钢为代表。集团、上市公司两个董事会相对独立，关注点不一，各有分工。国资监管的中心落在集团总部，之下构建了三个层级的资产运营体系；第一层为宝钢集闭公司，主要从事集团各产业发展战略与规划管理。第二层为宝钢集团旗下的控股或全资子公司。宝钢股份作为钢铁业的核心企业，主要引领特定产业的发展与经营。第三层为各产业领域核心或主导企业下属的各子公司。

第二种为集团-上市公司一体化模式，以神华集团为代表。集团、上市公司两个董事会相互交叉，双层董事会实现较高程度重合(5人)，成为一体化的实际决策中心。将集团公司和股份公司两总部合二为一，实现“一个机构、两块牌子、统一管理”的总部管理模式：集团负责战略规划，上市公司负责全部资产的日常运营。形成国资监管之下“集团（股份）总部——所属子(分)公司”的两级管理模式。

第三种为淡化集团突出上市公司模式，以中铁工集团为代表。淡化集团董事会，突出上市公司董事会，中铁工随着中国中铁上市，将主营资产注入上市公司，并伴随将核心管理层下沉至上市公司，即原集团董事会核心职能下沉到上市公司董事会，使中国中铁成为主要的决策主体，形成在国务院国资监管下的“上市公司-所属子公司”的两级管理模式。

项目组认为，江中集团存在着业务多元、股权结构复杂与平行式管控模式之间的矛盾，从治理本身讲，江中集团目前至少存在三层治理问题，即江中集团层面的治理问题，江中集团与江中药业上市公司这间的治理问题，江中药业与其所投资的实体公司之间的治理问题。现有管控模式是平行式的或者一体化的运行模式，从集团再往下是一体化运行，治理模式集中在集团层面。现阶段江中集团和神华模式比较吻合，集团和上市公司“一套人马两块牌子”。经与江中集团领导充分沟通，确定了现阶段仍然集团与上市公司二者交叉，未来整体上市，一体化运行，彻底解决法人治理的规范性问题。

公司治理的核心问题是建立起一套责权相符、能够促使公司健康成长的科学决策机制的治理结构。毫无疑问，公司治理必须重视制衡。但是，企业存在的根本理由在于效率而不在于制衡，应该而且必须服务于企业的价值创造过程，制衡若偏离了效率原则也就丧失了存在的意义。效率并不来源于制衡，而是来源于公司决策的有效性。科学的公司决策机制不仅是公司的核心，同时也是公司治理的核心。公司治理并不是为了制衡而制衡，而是为了保证公司科学决策而进行的制度安排与设计。

董事会是法人治理的核心机构，也是项目组优化江中集团的重要课题。通过大量国内外案例分析，项目组将董事会区分为参与型、引导型和监督型三种。结合江中集团发展阶段和战略目标，项目组提出在明晰董事会决策职能的前提下，加强其战略决策和执行落实的责任与能力。一是明晰董事会运作规则。通过建立《董事会议事规程》，明晰董事会的定位、职责、权限及运作模式等，规范董事会运作。二是建立战略与投资、提名与薪酬和审计委员会，通过专门委员会，解决董事会的决策专业化问题，并分别形成三个专门委员会的议事规程，规范专门委员会运行；三是针对江中集团股东董事分散情况，成立常务委员会，专门负责日常专项工作督办事宜。

针对国有企业法人治理往往体现在制度层面，缺乏有效落实措施的情况，项目组经过与多方交流，详细划分董事会与经营层、董事长与董事、委员会主任与委员、经营层与总经理等各责任主体的权责，在提高效率的前提下形成制衡；制定了股东会、董事会及各专门委员会、监事会等治理机构的年度定期会议，以及每次会议决议的主要内容，形成决策链条，提高决策专业性和科学性；规范了信息报送、提案及决议督办等管理事项，让基于治理的决策机制能够真正发挥作用通过一系列设计与规范（见图3），让江中法人治理真正落到实处。

图3：江中集团法人治理文件体系

再好的体系都需要人来执行。项目组在构建规范法人治理体系的基础上，提出董监事评价与经理层评价办法，将董监高人员行为与法人治理要求紧密结合起来，从人员行为规范角度为法人治理有效实施提供保障。

首先，为董、监事设立专业资格等级，建立董监事任职资格标准（见图4）。项目组把江中集团董事设立为职业董事、资深董事、董事长及合伙人4个层级，每一层级都建立起相应标准。职业董事标准包括战略与决策管理、法人治理、法律法规、财务分析和董事权利与义务等。资深董事标准包括战略管理能力、判断与决策能力、风险防范能力、沟通协调能力等。董事长的任职资格标准包括战略管理能力、判断与决策能力、沟通协调能力和接班人培养能力等。合伙人标准则侧重于思想统一，包括事业共享价值观的统一、股东利益趋同、团队培养能力等。

图4：江中集团董监事任职资格标准

其次，建立董监事任前培训与认证机制。项目组认为，新董（监）事入董（监）事会前公司介绍和培训至关重要，为有效履行其职责，入职之前应该深刻了解公司经营状况、主要管理层、任何矛盾与潜在风险等。培训的形式可通过全面公司介绍、发放材料、现场调研访问和继续教育等形式。全面公司介绍通过和经理层一对一会谈了解情况，包括与董事长进行董事会事务讨论，由总经理介绍公司概况和经营情况、公司组织架构、公司战略/竞争情况概况，其他主要副总经理介绍公司业务概况、公司行事规则和董事会政策与流程。

第三，建立年度董监事评价机制。董（监）事队伍监督和评价根据全方位的评估标准来进行。评价问题按照不同类型董（监）事会和董（监）事职位会有所不同。评价每年进行一次，对董（监）事的表现由优到差进行分类排名。

项目组认为，经理层是公司创造价值的领军人才，法人治理的最终目的，就是在规范企业运行，规避公司风险的基础上，充分发挥以经理层为代表的企业家的创新性与主观能动性，为企业发展和创新提供持续动力。因此，将江中集团经理层定位为，董事会指导下负责公司日常经营的管理机构，执行公司战咯以及增加长期股东价值，是资产价值创造的执行人。并在以下四个方面建立起完善的管理体系。

首先是建立公开的选聘机制。打破封闭式的行政化管理方式，突出企业特点和市场化配置要求，对不同岗位的经理实行分层分类管理，使之形成区别于党政干部和其他干部管理的鲜明特色。按照建立现代企业制度的要求，建立起党委领导下的市场化干部选聘模式。既坚持党管干部原则，又充分落实董事会、经理层的用人权，真正做到依法选任和管理。

其次是建立内部公平的晋升机制。培养经理候选人的最佳方式是让候选人在企业内部逐级晋升，从基层领导逐步成长为某个业务线的负责人。候选人可以先管理单个产品，然后是某个客户细分市场、一个地区，最后是一个业务线。不论岗位如何，每个岗位的盈亏责任都是关键所在。公司如果不能提供这样的机会，它可以创造一些其他任务，如大型项目或小型内部团队，使候选人有机会在盈亏问题上得到实践经验。

第三是建立开放的学习机制。国有企业经理的培训包括多项工作，如鼓励多元化的个人追求、加大各方面组织投入、建立科学的培训体系和搭建多方位的培训平台等。

第四是建立科学的激励约束机制。依据岗位、市场平均水平、个人业绩和个人资质，建立基于个人贡献的经理层薪酬体系；从个人价值目标与企业愿景使命相一致的角度，建立企业家精神的理念激励；从对标同行业竞争对手水平，建立市场化的价值激励。

第五是建立约束机制。一是组织定期学习与培训，使其熟悉了解相关法律法规与规章制度，形成约束效力。二是签订正式合同，从职责、权力和利益等方面形成约束。三是完善法人治理结构，使得董事会和监事会对经理层有实质性的监督和约束力，并能决定或影响职业经理人的升迁和去留。四是建立市场化的个人信誉体系，形成经理层市场约束力。五是定期检讨与学习，建立自律约束机制。

第六是建立经理层退出机制。明晰经理层市场配置的方式，根据企业与经理层之间的契约关系，建立根据绩效评价决定经理人的连任、解聘、免职或引咎辞职等机制。

项目组深刻领会党组织在国企改革中的政治核心作用，通过对相关政策的解读，帮助江中集团制定了《党组织参与法人治理工作细则》，从操作层面落实江中党组织在公司法人治理工作中发挥政治核心作用的工作路径，以制度的形式确立了党委在法人治理工作中的法定地位。

首先，明确党组织参与法人治理工作的基本原则。经过研讨，项目组提出江中集团党委参与法人治理工作把握三个原则。第一，以公司生产经营和改革发展为中心，切实履行保证监督职能，确保党和国家的路线、方针、政策在公司贯彻执行。第二，把公司党委参与重大问题决策与支持股东会、董事会、监事会和经理层依法行使职权结合起来。第三，认真贯彻党的干部路线和方针政策，坚持党管干部原则，建立适应现代企业制度要求和市场竞争需要的选人用人机制，把加强党的领导和完善公司治理统一起来，确保党委在法人治理结构中的法定地位。积极探索党组织在企业选人用人中发挥主导作用的有效途径和办法。坚持党委对人才工作的领导，实施人才兴企战略。

其次，明确党组织参与重大问题决策的内容。贯彻落实中央《关于进一步推进国有企业贯彻落实“三重一大”决策制度的意见》要求，江中集团根据本企业的实际对需要参与重大问题决策的内容做了进一步的界定。将重大问题界定为企业重大决策、重要人事任免、重要项目安排、大额资金运作以及涉及职工群众切身利益的事项等，包括贯彻执行党和国家方针政策、国家法律法规和上级重要决定的重大举措；公司发展战略、中长期发展规划；公司生产经营方针；公司资产重组、产权转让、资本运作和大额投资中的原则性方向性问题；公司重要改革方案的制定、修改；公司的合并、分立、变更、解散以及内部管理机构的设置和调整，下属企业的设立和撤销；总监级及以上人员的选拔任用管理；提交职工代表大会讨论的涉及职工切身利益的重大事项；公司在特别重大安全生产、维护稳定等涉及企业政治责任和社会责任方面采取的重要措施等。

第三，落实党组织发挥作用的组织保证。坚持和完善“双向进入、交叉任职”的公司领导体制。江中集团的党委书记与党委其他成员通过法定程序分别进入董事会、监事会和经理班子，董事会、监事会、经理班子中的党员可以依照有关程序进入党委会。同时加强经营班子建设。切实加强经营班子思想政治、组织建设，努力将经营班子培养成为“四好”集体。把思想政治建设作为经营班子建设的首要任务，坚持多途径、广渠道、全方位培养后备干部。

第四，规范党组织行使作用的决策程序。在明确“党委决议、程序表达、体现主张、依法决策”的方针基础上，从决策前、决策中和决策后三个环节，明确了党委参与公司重大问题决策的方式与流程。既落实党组织参与法人治理工作的操作性，又保障现代企业制度下法人治理的严肃性。

第五，落实党管干部的程序。从参与动议、指导考察、民主评议、党风廉政建设等各环节，明确了党委在干部管理上的领导作用，以及具体操作细节。同时，提出党委要加强对领导干部在重大决策、财务管理、公司重组改制等方面行权履职的监督，规范履职行为；充分发挥纪委的监督职能作用，促进干部履行好党风建设和反腐倡廉工作中的各自责任。

本项目通过完善江中集团法人治理结构，建立创新驱动法人治理结构，通过进一步规范董事会运作，强化董事会功能，形成与现代企业制度相适应的的运转协调、制衡有效的决策、执行、监督机制，帮助江中集团理清了治理模式，规范了治理运行，有效解决了其决策效率与风险管控的平衡问题。