本文根据人大商学院主办的2018（第11届）中国人力资源管理年会周禹教授主题分享整理而成

文 /  周禹，中国人民大学商学院组织生态与人才战略教授、中国人力资源理论与实践联盟秘书长

来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

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首先感谢各位的到来，感谢学院一直以来的支持！我们的人力资源年会已经走过了11个年头，今年的主题很多都有“新”字，新能力、新环境、新时代，都是一些很宏大的词。我想把主题聚焦一下，除了时代、环境之外，还有一股不容忽视的力量，就是新科技的发展，以及新科技和经营管理越来越深的结合。

科技与管理、组织和人力资源的结合，熊教授和彭老师都有很多真知灼见。在此基础上，我再提供一点增量信息。我的主题叫“新科技和新人力: 中国企业的管理新动能与人才管理数字化升级”，“人”既指组织里面的人，也指人力资源管理者，主要内容围绕中国企业的管理新动能和人才管理的数据化升级展开。

为什么“活下去”成为了更多企业的最高策略？

我想把宏观、中观、微观结合起来。首先，从宏观来看，在信息爆炸的时代，近几年各种管理思维、管理洞察和概念传播力越来越快，甚至有些“乱花渐欲迷人眼”的意味。从当前经济形势来看，很多企业包括头部企业都越来越如履薄冰、战战兢兢，“活下去”成为中国很多企业的最高策略。只有活下去，才可能活得好，活得久。当前的情境，我总结为“新三期叠加”：

第一，是中国企业进入到了“能力升级的攻坚期”。这意味着我们不得不跨过这个硬槛，从过去的机会主义依赖、风口盲从，真正转向提生企业内生的能力，构建自身竞争优势，从而穿越经济周期。之所以用“攻坚”这个词，意味着未来三到五年，有些企业能攻得过去，有的企业攻不过去。

第二，我称之为“动能转化的挤压期”。我们越来越感受到，当今宏观的政策形式，其实和企业微观主体的战略形态之间有非常直接、深入和细微的连接。宏观的词叫供给侧结构性改革或者产业结构升级。从企业内部微观视角看，很多企业都在做自身的业务和战略能力的新旧动能转化。在继续夯实使企业安身立命、发家致富的主业和底盘业务的同时，企业家们都在探索怎么去升级传统业务的新动能；或培育、孵化和激发面向未来价值的新业务。处在这个挤压期，传统业务步履维艰，但是新业务又需要大量高风险投入，所以企业也非常紧张和局促。所谓“挤压”，意味着在未来，有些企业挤得过去，有些企业挤不过去。

第三，是“穿越周期的分化期”。不管是头部企业还是高速成长企业，在这个节点都在反思自己的战略逻辑和战略抓手，希望通过战略结构性调整，匹配组织的系统性调整，去穿越这个大盘的下行周期。这就意味着有些企业找寻的战略路径和组织机能的更新调整，有的可能穿得过去，而有些企业穿不过去。

中国企业迎接转型大考的五个抓手

经过这三期叠加的洗礼、迭代之后，于国家层面而言，就完成了供给侧结构性改革和新旧产业的升级。而对中国企业而言，正在面临一场硬仗，一个大考试。资源配置效率不是来自于总量的多少，而是来自于结构的精益和精优。要穿越这一轮历史性的周期，从战略高度来看，首先，中国企业和企业家从过去的规模优势向质量优势转型；第二，从速度优势向结构优势和节奏优势转型，实现高质量发展。第三，从传统的机会主义、关系驱动回归组织内生的能力本位。第四，从我们的资源禀赋，尤其是我们人力资源的低要素价格的禀赋，真正升级成创新驱动，包括组织的系统创新、科技创新以及人的创新创造力。最后，要转变过去企业家追求短期变现的思维，要耐下心思，去追求持续成长和长期价值。以上，我称之为中国企业的五个大考和硬考，也是中国企业面对的五位一体的转型。这些理念层面的东西，落实到企业，无非是这五个抓手：

第一，坚定夯实高质量支撑的发展。回归高质量发展，以高质量来支撑企业的发展。这个质量不仅仅是指产品和服务的质量，还包括企业的组织、人的质量、科技的含量等等。高质量支撑的发展，敢于痛下决心回归质量本位。刚才彭教授谈到产品主义，也是企业应对下行期，真正回归企业安身立命的基本面，质量的一个体现。

第二，强化有科技含量的高质量。科技不仅是不容忽视的，而且无处不在，无法逃避且必须开放面对。我们还要有技术含量的质量，光靠传统工艺来优化质量，这个质量的结构性、先进性本身就是滞后的。不管是产品和服务端的质量、工艺技术端的质量，还是组织管理以及人的质量，都要强化技术含量，去拥抱这个时代最新鲜的生产要素。

第三，建设以客户为中心为组织。今天所有的组织变革，我们可以列出一百多个词，敏捷组织、无边界组织、柔性组织、有机组织、活性网络组织、自组织，归根到底都在说一句话，组织从一个硬的结构体向一个活的网络体在升级和进化。为谁而活呢？为客户为活，以客户为中心，建立敏捷的、无处不在的，溶解在产业当中的网状的活性组织。以客户为中心，内涵很深刻的。以客户为中心，更多指是对组织模式的迭代，原则上真正以客户为中心的组织。不管高中低、前中后台，都要跟客户发生直接或间接的有价值的交互，都能感知客户的需求和需求的变化。只有做到这点，才是一个敏捷的活的组织。什么样的组织才能称为以客户为中心的敏捷组织？有时候越回归现象，越可能穿透本质。我常说，如果能实现以下两个现象就可以称作以客户为中心的组织：第一，组织所有人接待客户的水平大于接待领导的水平，第二，组织里绝大多数人看客户的眼色比看领导的眼色更敏感。如果人的心态和行为都能有这样的状态，就是以客户为中心的组织。

第四，建立以奋斗者为本的机制。话大家都知道，但做到不容易的。以奋斗者为本的本质是价值逻辑，它的理论原理是：人力资本的价值是具有异质性的，企业要做到的是结构化的人力资本投资，而不是撒胡椒面。以奋斗者为本，意味着真正的企业从来不以人人为本。这是一个结构化的价值逻辑和差异化的投资逻辑。

第五，嵌入生态性合作的网络。在下行期也好，在互联时代也好，一枝独秀，关门做买卖是永远不可能有生命力的，必须找到朋友圈，拥抱产业链的伙伴，建设生态型的合作网络。在产业经济学中叫产业集群，战略理论叫战略联盟，互联网时代又编了一个新词叫生态。但不管用什么词，今天的企业必须把自己镶嵌到一个网络的界面和网络的载体当中，它的生命力才能与移动互联时代相连接。

以上，我们把这几年所有微信上流行的管理理念、原则，用一页PPT就讲完了，宏观、中观、微观都有。中国企业在这个大的场景和生态环境下，尤其是到了真正的下行期，无非就是要真刀真枪实现这些转型突破的大坎儿，不容退缩、逃避和堕怠。

回归三个元生产力要素：科技、制度和人

尽管有这么多管理观点和实践，但是到了大拐点的周期，需要正本清源，回归本质。企业更应该把握那些最本质的“元生产力”。什么东西才是让一家企业安身立命，持续活下去，甚至有竞争优势最根本的元生产力呢？第一，科技。伟人说过“科技是第一生产力。”今天的科技，互联网一网打尽，大数据无孔不入，信息化漫山遍野，对新科技，我们无法视而不见。让新科技穿透组织，不仅跟业务形态结合，还要跟组织和人结合。第二个元生产力就是制度，制度也是一个技术结构。我们一直在帮企业做体制和制度的升级，尤其是把体制的混合所有制和经营制度的事业合伙人制做一体化的承接和整合。可见制度也是一个元生产力。当年邓小平同志说科技是第一生产力，但国家的制度不改变，科技还会被继续束缚和耽误。所以说，制度是第一生产力的生产力。第三，最重要的元生产力，跟HR工作者密切相关的，就是人。归根到底，一个组织的生命力、战斗力、竞争力，取决于每个细胞的活力、战斗力和竞争力。这三大元生产要素，既是我们突破战略环境压力的重要抓手和突破口，也是持续强健企业基本面，高质量发展的三条主线。

今天企业的很多创新就是把这三个元生产力要素连接起来，进行融合创新。我们管理学界编了很多词，比如说赋能，就是要通过科技化的手段把制度转化成可视化、应用化的工具，提高制度落地的效率。今天所有的创新都可以拿这三个要素以及它们之间的融合创新来概括。

其实，大家说的流行词我特别不喜欢讲。比如“赋能”，光赋能是不够的，尽管能力很重要，不管是人的能力还是基于人组合起来的组织的能力，但能力只是一个存量要素。真正要让企业有绩效，还需要有动力。组织得一直动着，一直活着，一直保持新陈代谢，进退流转，更新迭代。用科技也好，用制度也好，除了赋能力，还要激动力，只有能力和动力都乘起来，才等于效力。这是我经常用的最简单的一个公式。如果我们的科技应用或者制度设计水平更高，还能激发活力。这个活力就是一个指数，能帮助企业有创造力。如果我们的科技和制度能让组织和人有活力，这个组织就是一个随时可能在捕捉机会、了解痛点，随时在创新的一个更智慧的生命体。

管理不需要过度“专业化”，中国的企业管理要补上实证的基础课

 HR与技术的结合，实现了一些很先进的前沿的功能和产品，其实背后有一个非常重要的基本功，就是中国企业管理亟待补上的“实证理性”的基础课。

（一）从“概念逻辑”到“实证理性”

广义说，人力资源管理一直伴随人类和组织的发生演进。最早的经济组织形态，叫“工场”，规模很小，那时候管人，工场主就搞定了。后来“工场”的规模做大了，变成了工厂，开始了流水线上规模化、标准化作业。工厂时代，这时候管人，管财，管销售，管战略规划这些职能都是厂长一个人胜任，最多有几个帮手。到了近现代，才有了公司，公司越来越有范式，变成了全球通识的形态，各个职能部门管理越来越专业化。到上世纪80年代，人力资源成为一个专业、一个学科，变成一个自循环系统，直到现在坐在办公室做PPT的各种职能的HR，还在继续经历演变。将来的组织可能会溶解裂变成活性的自组的小单元组织，这意味着原来的管理职能（包括所谓专业化的人的管理职能）会降解和下沉，回归到业务端去。

（二）盲目追求专业化会为组织带来无益的资源浪费

我强调：首先，管理要专业化；其次，管理不要过度专业化，尤其不要盲目追赶管理潮流、前沿概念和微信里最流行的观点和说法。因为这种追赶管理潮流，所谓为自己专业能力背书或者去游说老板的做法，往往带来无效的管理浪费，也是组织巨大的浪费。

我们HR界挺喜欢赶管理潮流的，其实不必。如果能把目标管理做得踏踏实实，不管叫KPI还是OKR，都不重要。企业能自己造一个概念，也挺好的。回归管理本质，发挥管理实效，才是最有效的。中国企业还有一些外企，都存在大量的过度专业化带来的管理负载成本。HR的职能部门天天都在做PPT，天天开会，天天往下发材料，或者给领导做汇报，这些汇报、PPT、政策跟客户有什么关系？跟业务有什么关系？除了有图表和概念逻辑之外，有没有实证逻辑，能够与客户价值联系起来吗？这是我们极其缺乏的基本功。大多数时间，我们停留在概念逻辑演绎的角度，去做管理工作和制定管理政策。这个成本非常高。

第二个管理的负载成本体现在，很多职能部门成为西方管理学说的二传手、管理行动工作的二传手。本来各个管理部门已经配备了最好的职业人才，但再找一家乙方来做更专业的管理的PPT，浪费很大。中国企业应该敢于从经验主义向实证理性升级，强化管理的实证方法论和循证的思维。不能停留于“管理传播家”的动听观点，当然，好观点温润一下心灵也是有益的，但管理机制的有效性背后是有规律的、规律是基于实证来证实或证伪的。当今，没有任何一个人是没有洞察的，每个人的头脑都是平等的，都有思想和观点。但是这些思想和观点能不能有证据，尤其是在这样一个泛数据时代，能不能用数据来证实证明自己的逻辑，这很关键。中国企业应该往前走一步，管理学界也应该往前走一步，否则都停留在微信管理学家的水平。

（三）没有经过数据实证检验的管理学说就没有根基

我经常跟哈佛的教授开玩笑说，美国的企业之所以成长，就是因为没有停留于德鲁克的阶段，企业始终在建立内生的实证研究能力，真正去检验每个管理机制的价值有效性。

今天如果做一个创业项目，动辄就说我这个商业逻辑很好，单位获客成本、现金流回归周期等等，背后有模型和算法来支撑这个商业逻辑。但是我想说，我们的管理逻辑呢？我们做了这么多管理机制，下发这么多材料、PPT，有没有经过管理逻辑的验证？现阶段，应该从商业价值逻辑向管理价值逻辑升级，要么用实践去检验，要么从实证去检验。

现在数据的积累越来越多，为中国企业提供了后发优势。但我们还没有建立基于中国企业实践本体的实证逻辑，要么是从西方学，要么是凭我们的经验主义，要么是停留在概念主义，本质上没有经过真正的实证论证和科学检验。西方的管理理论从实践到科学，走了一个非常线性的过程，这些所谓的西方企业管理的最佳方法，最早来自于西方标杆企业的实践观察。

上世纪80年代开始，哈佛的Walton教授经过大量的现象观察，做咨询、做顾问，提炼人力资源最佳实践，承诺型的HR体系。后来斯坦福的Pfeffer教授也是通过案例和现象观察提炼，发现做得好的企业在人才管理方面都会做这十几项动作，比如招聘的时候要严格选拔，工作设计要丰富化，激励的报酬要设计的非常给力，信息透明，要让员工有参与的授权机制，建立自我组织的团队，注意跨部门的协同机制，建立从内部发展和提拔的机制，等等。到了90年代，美国的一个研究（Huselid, 1995）用了全美1800多家上市公司的客观数据，回答一个问题：这些所谓的最佳实践，到底跟公司绩效有什么关系？研究发现，当企业用这些人力资源最佳实践系统每提高一个标准差，可以使企业的流动率降低7.5%，使企业人均销售额增加27044美元，使人均市值增加18000美元，人均利润增加3814美元。经过研究的验证，这些实践被写在了教科书上。我们中国只是当了二传手。

现在我们应该用自己内生的实证方法，建立我们自己的数据化检验能力。我们很早就提出，组织针对不同的人力资本要采取不同的方式。如果是要激发创新，希望长期持有的人力资本，就要给他非常好的承诺，给他充分的资源去创新和创造。针对那些市场上随时都有的人才，一分钱一分货，采用交易管控的模式。针对那些辅助岗位，外包最为合适。针对行业专家人才，采用不为我所有，为我所用的方式。光提出这个洞察，意义不是特别大，但是曾经我们用中国企业的样本做了一些检验的测算，验证了我们的观点。当我们建立一种真正的循证逻辑，我们才能知道这些模式、体系和方法论真正的管理价值逻辑在哪里。

这样的例子还特别多。比如很多HR关切自己核心人才的流失，但是没有几家企业用自己的数据去做最简单的测算：合格员工离职，到底企业成本是多高呢？我们看到的很少。94年美国卡西欧就算过这笔账，制造业企业，一个合格员工的自愿离职成本，是这个人一年全部现金工资的1.5倍。再比如，处于新旧动能转化时期，如果企业自己孵化新业务，不管内部创业还是裂变的方式，怎么老是孵化不起来？麦肯锡就做过这方面研究，如果是上市公司，至少拿出35%的市值水平投入到公司新业务里，才有可能在资源保障上孵化出新业务。……等等很多管理命题、机制和行动背后，其实可以通过实证的支撑来强化效度。

各种各样管理机制的建设、改革和升级，中国企业应该补上实证检验的基本功。从思想到举措、从概念逻辑到举措，回归实证逻辑。这恰恰是我们商学院教书匠带着学生天天做的事情。前人说过“实践是检验真理的唯一标准”，而我要说，“数据是检验实践的科学基础”。所有的信息一旦被结构化，都能变成数据；数据一旦被赋予管理含义，就成为了变量，可以帮助我们去寻找变量和变量之间的关联，让我们发现管理背后的规律性机制。我们需要的，即是按照这些实证化的规律机制，来优化和设计我们人力资源的举措、机制，而不仅仅是用这些江湖上流行的概念。

科技、数据与HR的结合正是全球标杆企业的发展趋势

今天，不管是互联网、智能化还是数据，与商业和管理结合的时候，都体现出了一条不断深化的路径。前期，在IT时代主要结合在信息端门户网站信息的连接，就像阿里成为阿里之前，就想做中国的一个黄页而已。到1.0阶段，这种结合转化成商业模式了，变成消费端了，主要以消费为代表。到2.0阶段，结合到了社交端，以腾讯社交平台为主要代表。到了3.0阶段，发展到了产业端，与实业结合，改造供应链。4.0阶段，这种结合来到了组织内部。

在组织内部，我自己总结，当信息和数据与组织内部结合的时候，又分为不同的阶段。首先，1.0阶段是和财务结合，早期有很多财务类的软件和操作系统，财务系统本身自带数据属性。2.0阶段，和运营结合，流程的优化，库存，运营这一块。3.0阶段，和营销结合，也是最热闹的一块，比如大数据画像、精准推送、客户消费行为预测，等等。4.0阶段，深度穿透，与组织和人力资源结合。

这种趋势在今天方兴未艾，未来潜力无限。福布斯有一个全球公认的最具创新力企业榜。今年8月份公布的新榜单，前三名都是做组织和人力资源云计算和软件服务的。第三名Salesforce，是软件企业的终结之王，做云服务的销售、客户关系软件的企业。1999年成立，长期在企业创新力排行榜上占据前列，今年的市值900亿美元。排前两位的，ServiceNow和Workday，都是做HR SaaS软件服务的，帮助企业做组织运作能效的提升、人力资本效率的提升，通过云计算的方式提供HR的信息化和智能化软件服务。如果大家关注硅谷最新业态潮流的话，组织内部的管理，尤其是人的管理跟科技、网络、数据、AI的连接，是一个方兴未艾的趋向，也是资本重点关注的方面。这个趋势，可以说我们团队也是国内最早关注到的。

HR的数据化升级的三段论

HR Metrics(人力资源计量)—HR Analytics（人力资源实证分析）—HR Digitalization（人力资源数据化）

我个人总结，HR的数据化升级可能需要有一个三段论。1.0是人力资源的计量（HR metrics），对人力资本进行数据化搜集，使其能够被计量。到目前为止，世界范围内成体系化的人力资源计量方法论概括出来有五六种。第一是上世纪五六十年代会计学家琢磨的人力资源会计和审计，从会计的逻辑建立人力资源的数据计量体系。第二个体系是，Saratoga研究院70年代开始做，搜集美国所有人力资源的数据库建立的一套标杆体系。Saratoga被认为是人力资源计量之父。第三个体系是我在美国的导师Huselid等提出的人力资源计分卡体系。第四个体系就是人力资源的成熟度模型，国内有些企业也做了一些体系，是评价企业人力资源管理体系的成熟度。第五个体系可能不够量化，是欧洲流行的IIP认证体系，是一套认证系统，可以理解为欧洲的人力资源管理质量的一套认证系统。目前全世界人力资源计量的方法论体系就这五大类。十年前，我们自己结合这五套，取其精华，去其糟粕，已经初步建立了大而全的人力资源的综合评估的罗盘体系。我在十年前指导的第二个研究生论文就是对以上几套人力资源计量(HR Metrics)的方法进行了系统梳理，近年来一些咨询人士也开始弄人力资源的数据化方面的课程或服务，其实根本性的内容我们十多年前就系统梳理过了，躺在我们人大的论文库里，只是HR们没时间真正读好东西。

光有数据意义不大，现在全美国的商学院包括HR的教育平台上非常流行的课程，是深入展开人力资源的数据分析，就是把有关人的数据建立连接，发现内在的实证化分析的机制，这个叫HR Analytics。这个连接就用到很多统计学的方法，企业建的各种模型，就是研究生天天用的因子分析的方法。今天有很多软件可以做网络分析，比如通过企业里面的互动频次，就能分析出网络中心度谁最高，他才是企业的意见领袖。这些数据可以和个人、组织的绩效做连接。这恰恰是我们博士生研究生培养训练的实证方法论。现在在做的就是在企业端，把模型转化成应用化、可视化、工具化的一些管理模块和功能。

最终，是把HR的职能功能升级成数据化的智能产品去运行生效。今天，我们看到，随着大数据的出现，营销端都在做客户的精准画像。当企业收集到足够多的关于员工各种行为的数据点，用一套算法进行拟合，我们就可以有员工的精准画像。把员工的精准画像和人才的供应链系统精准匹配，就能让人和事、人和人的匹配更加精准。我们开玩笑、调侃一点说，将来招聘都不用这些量表了，拍个照片就行。如果建立了极大的人脸识别的数据和绩效或者表现的数据之间的连接，背后有一个特定的模型和算法的话，只需要照片就可以判断这个人的特征是否符合岗位的需求。如果说人脸识与数据相连接还有那么一点调侃色彩的话，将来脑成像的数据的应用可能会更令人惊讶。美国哈佛经济学家和哈佛医学院开展了一项合作，用医学院病人的脑成像数据和他的收入、就业、职业生涯做联系，发现了很多特别有意思的规律。如果将来能够采集生物数据，人岗匹配就更有科学基础了。随着员工数据越来越多，将来企业可以建立一套人数合一的系统，每个员工都有一个多数据点的数据账户，这些数据可以实时表现他的心态、态度、行为、节奏感、离职倾向。如果这个账户用的企业多了，就成了一个数据化的人才市场。将来哪个员工要流动，他在这个数据体系的信用，将成为他人才市场定价一个重要基础。

比如海尔的人单合一，以前企业KPI分解按照组织结构来分解，海尔人单合一分解完任务之后，只需要通过APP，让每个人都有机会举手抢单，甚至可以对赌跟投，建立一个人和事迅速匹配的方式。再如人力资本地图、绩效能力九宫格、人才盘点，等等。人才盘点的工具就是人力资本价值的股票评级系统，你随时可以知道人群里面哪些是潜力股，哪些是红筹股，哪些是垃圾股。另外还有动态插拔，并不一定让同一个部门的员工一起工作，将来围绕客户，围绕具体的任务，通过软件协同，让跨部门跨层次的人可以插拔式地组成一个团队，让员工智慧充分涌现，让每个员工都有机会当人大代表和政协委员。另外还有组织的学习系统、员工的实时认可等等，不一而足。我举的这些例子有些现在已经有企业在做，还有些我们在与企业做合作研究。

HR：Human Reengineer人的价值重塑工程师，同时也是HeRo

在这个加载科技、自我更新的变革时代，HR分为五种层次。1.0版是以前的职业化的HR（Professional），各种模块都熟悉，各种咨询公司的套路都学过，做PPT的水平一流，逻辑能力也很强。2.0版的，一定要战略化，不仅仅停留在工具层面，更要回到企业的战略和政策层面（Policalized）。3.0版，要哲学化，HR还要当好企业里某种类似文化教父的角色，配合企业家做文化的熏染，做价值观的塑造（Philosophical）。4.0版的是合伙人，可以是业务的伙伴，或者老板的伙伴，或者作为连接器，甚至成为外部多元相关方的伙伴(Partnership)。最后版本的HR，加载了科技的力量，实现人力资源产品化(Productized)。HR不再提供软性的服务和PPT，而是可以通过科技的力量，给各种合作者提供HR的产品，从而让HR部门真正升级成一个经营部门、一个产品部门，为组织的内部客户、内部相关方服务，甚至将来把它变成HR创业重要的一个基础。一旦走向产品化，HR就能通过价值观、伙伴的连接还有产品化的创新，变成一个人力资源价值重塑的工程师。

随着将来科技的应用，让HR的功能越来越产品化和智能化。那同时我也抛出两个看起来很有未来感的问题：科技会不会取代人？同样，这些管理智能化的产品会不会取代HR本身呢？当你帮公司把这些智能化产品建的非常好的时候，其实也就不需要我们HR了。这个问题可以留作明年讨论的话题。

我想起北森对HR有一个说法叫“英雄”（HERO），这个“英雄”不仅仅是指创新升级把事情做成；我自己附加另外一个重要含义是，真正的英雄是一定要牺牲的。最终，HR的职能要么降解到业务经理的手中，要么回归到科技和产品化，而HR自己，功成身退？或者像谢总这样的，HR变成了CEO。谢谢各位！