本文根据华夏基石e洞察【思享会】总第181期黄师仪主题分享整理而成

分享人：  黄师仪，曾任IBM大中华区人力资源部合伙人、苹果大中华区人力资源总监、华为消费者BG全球人才发展总监；点评：夏惊鸣，华夏基石首席战略与组织变革专家

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很荣幸在“华夏基石e洞察”管理思想高级群里与各位做交流。今天我主要跟大家分享一下我在IBM、苹果和华为这三家公司工作的经验和感想。去年人民出版社对我有一个出书的邀请，当时定的题目是《全球70强的人才管理》，刚才我查了一下，根据《财富》杂志2017年全球500强的营收排名情况来看，目前苹果排名第9，华为和IBM大致都在80几名左右，IBM稍微领先。我今天的分享也可以说是在这三家公司做人力资源工作的一个总结。

战略目标：人力资源工作的出发点

第一个部分是定战略。招将领和选良驹都要根据企业的战略，做任何人力资源工作之前，最关键的就是搞懂企业的年度增长战略，IBM是每5年一定，苹果是每年一定，华为有3年计划和5年计划。现在应该已经很少有企业做10年的计划了，因为我们已经来到了一个多变的时代，面对不确定性高和模糊多变的局面。不过据我之前几次与企业界的分享交流，得知还是有一些制造企业在做长达10年的计划，不知道诸位的企业又是在做几年的战略计划呢？谢谢大家的反馈，看来1 - 5年是业界普遍的战略计划制定时隔，这一点应该也与产业的不同性质相关。在苹果时，我是在零售部门，所以计划是每年一定，还会根据财务目标在每个季度不断做出调整，而组织的调整几乎每半年就会有一次。

计划制定以后，我们对目标进行理解、对标，使人才梯队的能力与战略进行匹配，以搭配上业务增长目标的需求。从人才成长的角度出发，我们可以进行内部的盘点和外部的调研，通过内部的盘点，清点人力和人才情况，同时还可以看看我们的能力在什么阶段，还有哪些欠缺的能力。我们需要的人才外部可能有，这时去对标我们的竞争对手公司，或针对那些我们要迎头赶上的公司，对他们的人才和组织结构要做一个了解，这样的资讯如果凭自己的渠道难以取得，可以通过咨询公司去做这样的资讯获取，这便是外部的调研。

当我们要做人力和人才盘点的时候，我好奇地想问一下群里此时在线分享的伙伴们，你们的企业会做能力模型的建设吗，会找出各关键岗位的能力模型，或做领导力模型的诊断吗？“思享会”的主持人告诉我华夏基石已经在构建这样的能力模型并启动相关项目，这太棒了！对于企业是否需要建立能力模型，业界在2017年有过较多的争议，根据我的工作经验，我认为确切地建立起企业的能力模型，对于人才的选用育留还是很有帮助的。

IBM的“精明职业模型”

我第一次接触到能力模型，是2010年在IBM工作时。2010年IBM提出了Career Smart Framework（精明职业模型），当时我供职于IBM的台湾公司。这个职业模型把每个岗位需要的能力定义了出来，员工在线上根据自己的岗位角色，对照此模型相对应的岗位能力描述来对自己的能力进行打分，分值从高到低为3 - 1分，自我打分评价的报告再提交给主管，主管审视员工的打分报告后与团队成员进行沟通，针对不足的能力，共同探讨针对该能力的发展，定制能力发展计划。这个职业模型的具体操作大致如此，有兴趣作进一步了解的伙伴们可以在百度找到相关的资料。

坦率地讲，当IBM实施这个能力模型之时，员工还是普遍抱有一定恐慌心理的，公司针对这样的心态，由我们这些人力资源业务合作伙伴对员工进行了有安抚成分的解说，声明这其实是一个能力发展的规划。当企业做类似这样的人才盘点举措时，员工通常会猜测其中含有组织欲对人员进行调整或裁撤的可能性，所以根据经验，这个时候由人力资源业务合作伙伴出面对员工进行组织意图的宣讲颇有必要。

IBM当时还做了另一个小项目，即让全体员工把自己的简历上传到系统，以建设起公司的人才储备库，2010年时IBM在全球已经拥有10万员工，通过这样的方式，公司就拥有了一个规模很大的内部人才储备池。IBM的人才制度还包括：在自己的岗位任职满18个月之后，如果有其他你更感兴趣的岗位，员工可以自主提出内部工作岗位调动的申请。

至此，我们再来思考这个问题：到底应如何定义能力？其实做好对能力的定义并不容易，对那些自己能独立搭建出能力模型的企业，我对它们是很佩服的，而大部分企业则是借助外部的咨询公司。借助咨询公司的优点应在于首先它们有较大的专业数据库和资料库，能较精准地定义能力。科学地去定义能力，它应该是一种可观察、可衡量的行为，也就是说能力不仅是可观察到的行为表现，而且可以用诸如3 -1分的等级数值来分别对不同符合度的能力行为做出衡量。

举个简单的例子，比如：我们说某人具有美食鉴赏的能力，如果他能对一款美食做出这样精准的判断，知道它达到了米其林几星级的标准，这是美食鉴赏能力3分的表现；如果某人对一道料理、一款食物能提出改进的具体建议，知道如果添加某种原料或辅料可使其品味更佳，这是美食鉴赏能力2分的表现；如果能品味出某道料理味道合口还是不合口，并知道它的烹饪大致属于那个菜系风格，这可能是美食鉴赏能力1分的表现。我们在企业能力模型中所指的能力，也应该具有这样的可观察、可衡量的特点，并能够进行打分评估。

能力的评分可来自两个方面，一个是自我评估，一个是他人的反馈，即他评。请大家猜猜哪一种评估方式更准确？有的朋友说两者结合起来最准确，两者相互结合当然是没有错，苹果在打绩效时也是先自评，再他评。那么，我提的问题是自评和他评哪一种的效用更高？群里有伙伴倾向于自评更准确。其实，有调查数据显示，第三者根据一对情侣交往过程中的诸多具体表现，对于他们的亲密关系能持续的长度，他者依据所提供的可观察、可衡量因素得出的评估，比情侣对自身相互亲密关系能交往多久的自我评估更为准确。因此，一个人若要更准确了解自己的能力，最好的办法是经常借助于别人的反馈，多听听别人的意见，从中了解自己的长处和需要提升之处，请记住，他人的反馈是提升我们能力的好方法。

“能力模型”在苹果公司的推广应用

回到能力模型的定义和做法，我想分享给大家苹果公司的做法。身为全球营收水平排名第9的公司，肯定是不差钱的，所以它直接购买了光辉国际（Korn Ferry International）的能力模型。

光辉国际的能力模型具有很高的效度和信度，如果我记得没错的话，它是根据对全球超过500名高管的测评、调研、职业规划研究，来分析得出适合于全球职场的专业人士所需要的能力。一开始它们共定义了67种能力，有趣的是它们划出了8大模块，并逐一说明对各种能力的培养是简单易行还是较难达致的，以及从人才市场寻求具备某项能力人选的难易程度。这个能力系统是详尽而又色彩丰富的，大家如果想作进一步的了解或为企业购买此模型，可直接去光辉国际的官网进行了解，这个模型名为“领导力建设的研究与解释”，现在应该已经有了中文版，苹果公司是它的大客户，所以当时我们在培训时已经有了简体中文版来使用。它的网站上出售的应该是英文版文本，售价40美金，大家如果有兴趣，可以去买来研究一下。

苹果把光辉国际的这套能力模型买来以后，所做的事情先是把公司每个岗位业绩表现位居前5%的卓越员工召集起来，让他们先做自我评估，自我评估是用具有科学性的能力自我评估分析卡来做的。后来企业用户对光辉国际开始定义的67种能力提出意见，反映说数量太多，不便实际应用，后来全员适应的67种能力就简化为38种。企业应用这个能力模型的具体操作步骤，正如我刚介绍的苹果的做法，比如公司有5万员工，我可以把人力资源领域前2%的杰出员工找出来，将38种能力的卡片分成3叠，让他们用能力分析卡做自评和归类：最擅长的能力归为1叠，较擅长的能力为1叠，不确定的或有待发展的能力为1叠。这3叠卡片的能力数量在原则上平均分布，居中的一叠可以多出2个。最后把卓越员工的自评结果做一个总结，从中得出此岗位上最优秀的员工最为擅长的能力为哪12种，从中得出一个有代表性的能力模式，重复度最高的这12种优级能力即为人力资源岗位最重要的12种能力。

培养不同能力的难易程度不同，有的能力较易培养或易获得，比如“以行动为导向”，有的能力比较难培养或难获得，比如“幽默感”。接下来要做的是把归纳出的12种该岗位最重要的能力，按照培养难度从“容易”到“困难”的顺序分为4叠，这样就构成了对该岗位最为重要的能力结构：入门能力 — 胜任能力 — 已经准备好晋升到下一个岗位的能力。

苹果当时对这个能力模型的建设进行了全员推动，苹果所有直营店的雇员都必须了解这个能力模型的名称（源自两位创始人姓氏的合称）、38种能力各自的定义以及自身岗位需要的能力，所有员工都要用这个能力自评分析卡片做自评，按上述的不同能力等级归纳为自身能力构成现状的3叠，从中分析自己的优势、较擅长和有待发展的能力。这个活动最后达成的基本结果是每个人都要对自己最擅长的3个能力做到心中有数，相同岗位员工大家的这项自评结果都属于同一个能力范畴。

通过上述能力模型建设的推行和全员参与，大家最后达致了企业文化的共识，得到这个结果是不容易的。为了解这一点，我和现场在线分享的朋友们来做个小测试，请你们各自说出自己最擅长的3种能力。抛砖引玉，我先说自己的三个最突出的能力：首先我有非常敏锐的商业敏感度，其次我有创新能力，第三个是我还很注重团队合作。群里问草学堂的朋友也提到自己具有创新能力和团队合作能力，这样我们就有两个能力重合了，夏老师的能力和问草学堂朋友的三项能力则完全一致，你们同时还具有战略洞察力，真是太默契了，可以做很好的战友。

其实做到这件事并不容易：每个人都清楚地知道自己的优势，而且全公司都在同样一个语言体系里言说和交流。有了这样的共识以后，团队在讨论能力的时候，就不会再七嘴八舌，各执一说，而是很有默契，交流顺畅。借助这个能力体系，企业也得以清楚了解哪些人具有了入门的能力、胜任的能力，或准备好了晋升到下一个岗位，在能力这个话题上，大家都在说一种共同的语言，这样组织的人才选拔、人才培养就可以科学有序地展开了。

在举出了我们的3个长项之后，现在我们再来做一个思考：对于我们自身工作的发展，迫切需要提升的一个能力又是什么呢？让我们也把自己的能力卡片归成3叠，从左至右，苹果请员工在右边最不擅长的能力中找出一种与当前的工作最为高度相关、急需发展的能力，并为这项能力制定一个90天的发展计划。前几天我听了一家公司介绍他们做的一个能力发展项目，要求员工持续做100天。90天是能力达成的具有科学性的适用时间段，科学数据显示，我们需要发展一种能力，需要的时间不长也不短，90天就是一个合适的能力养成时间。

如果你不知道该如何去发展所需要的某项能力，怎么办？光辉国际的能力模型体系就能够帮助到你，这是一个科学有效的体系，而且有完整的支撑工具，它有一本配套的书《For Your Development(为了你的发展）》，后来第5版书名又改为《Career Architect Development Planner（职业建筑师发展计划书）》，它明确地告诉我们：针对每一种能力，你可以通过什么样的工作模式，或通过我们的团队管理，或执掌一个新的计划，或担任一个流程的管控者，从而来培养你工作所需的这项能力。这本书大家有兴趣也可以看看，也有中文简体版，它具体指导你每种能力可以通过怎样的工作模式、方式来予以发展。

自我评估之后，如果有些能力我们真的无法自己去发展，比如一个没有幽默感的人，不管怎么努力还是无法变得幽默，这样的情况怎么办？这本工具书还会告诉你应对的办法是你可以通过发展其他相关的能力，来补足特定能力上的欠缺和难以养成，这些内容在这本科学化、系统化的工具书里都有详细的介绍。

这个能力模型在人力资源选用育留的工作上都很适用。在苹果公司储备经理候选人的项目当中，当时有一个非常优秀的女生，她非常积极进取，但她过于个人主义的工作风格不合于苹果强调团队合作的原则，当时我是领导人决策团队的负责人，大家的直感是认为她不应入选。当时我们已经引进了上述这套科学化的能力模型，针对大家的意向，我给出的建议是看一看该项目特定候选岗位所需4种入门能力的候选人打分情况。前面已经给大家介绍了能力等级由高到低为3 - 1分的评分方式，所以每个人都会得到一个特定要求能力结构的分数总和。根据能力模型最后的打分结果是：这个争议很大的女生竟然是这一批优秀的候选人（包括很多优秀的剑桥毕业生）当中得分最高的人，最后我力挺她加入了苹果公司，进入经理候选人名单。这个储备经理人候选人名单是每3个月就要淘汰一次候选人的，而她在两年之后，也就是经受了8个淘汰周期的考验之后，成为了一名非常杰出的经理人。

针对上述这个选拔人才的案例，我和我的领导团队进行了回顾和总结，这是精明职业模型在选人上的应用。这个能力建设模型通过对人才梯队的能力评估，再结合90天提升1项特定能力的时间窗口概念，可以诊断出人才板凳（后备梯队）上的候选人的能力现有水平如何，以及什么时候能够养成目前尚欠缺的能力。举个例子，比如夏惊鸣老师现在在人才板凳上的接班人，距离他可能还有1个能力或3个能力之差，而这个能力在3个月后或9个月后就能培养出来，以此类推，如果在团队内缺乏适合的接班人，我们可以再去外部寻找，并在需要时对标特定岗位或职责做必要的能力培养规划。由此可见，因为科学地定义了能力模型，我们就能科学化地知道企业的各项业务具体需要的能力是哪些，后续的接班人需要多长时间能培养出来，在做这类人力资源的实际工作时，大家就可以借助我前面提到的能力培养工具书来指导自己的工作。

在能力发展上，苹果当时还出了一套叫做《Exchange Journal（交换日志）》的书，里头有四个选项：订立目标、发展一种经验、发展一个能力、绩效讨论。它是一个结构式的谈话，员工先填好表格，然后和主管谈话，主管在谈话中给出意见并填入表内，然后把记录上载至系统的表格里。每3个月每个部门单元要进行两次，这个结构性谈话作为员工发展工具，四个选项的谈话中有一个选项就是围绕着某项能力的发展。苹果公司人才管理的部分我就介绍到这里。

对华为任职资格体系的认识

下面我们来讲讲华为，华夏基石和这个群里有很多研究华为的专家，我在这里讲就是班门弄斧了。华为人力资源管理里最有名的就是它的任职资格体系，刚开始我感觉它是在向英国政府学习，后来了解到这个系统是华为和合益一起做的。我对华为任职资格的理解是：首先它有线上考试，先考你对知识的理解；它有集体评议系统，有汇报和大家的讲评。我认为华为任职资格的优点是它的职级比IBM和苹果分得更多，是更为细分的，同时它的职级是高度薪酬绑定的（grading + highly compensation related），它的职级条带（Banding）也更宽。

若要说华为任职资格模型的劣势，我认为从苹果到华为，它们的能力模型都是科学化和量化的，我也曾经尝试请光辉国际把它们的能力模型介绍到华为，华为也是有雅量接受的，但因为他们已经确立了既有的任职资格这个核心体系，所以他们只能针对公司内还未纳入任职资格体系的族群来应用光辉国际的能力模型。就我的观察和个人见解而言，或者借用当时光辉国际去华为进行考察的专家的意见，他们认为华为任职资格体系的衡量标准更偏重综合素质而不是具体的行为表现，他们认为行为表现与实际能力的对应是更有效用的。

华为的双向职业发展通道大家也是非常熟悉的，除了管理职位，还有同步进行的专业/技术类通道。实际上，华为很多社招进去的专业人才刚进去时是不给团队、不管人的，都是作为专家进行工作，对公司需要有高度的脑力贡献。我想，可能是因为华为的体量够大，所以它可以有管理岗位，同时还有专家岗位，而且它的专家的职级甚至可以比自己的主管还要高，这样在华为内部就存在职级“倒挂”的现象，我相信大家也多少了解这一情况，比如一个18级的主管下面，可能有一个对团队绩效提升非常重要、贡献很大的19级技术专家。我认为这是华为在人才管理设计上非常大气和有雅量、弹性灵活的地方。

华为的任职资格共有10个大类，分别为营销、计划、财经、采购、人力资源、产品数据管理、IT、流程管理、项目管理等类别，大的类别下面再细分，我相信思享群的朋友们、华为研究专家们比我可能有更多了解，这部分内容我就不细说了。

公司如何识别高潜人才

最后想跟大家分享的是我在苹果时做过的一个很有趣的项目，这个项目最近在业界也非常时新，就是对高潜（high potential）人才的识别。苹果如何识别高潜人才呢？它主要从快速学习能力即敏捷学习力（Learning Agility）来识别 ，敏捷学习力又可以拆分为：

◎ 心智敏捷力（Mental Agility），能把复杂的问题简单化

◎ 人际敏捷力（People Agility），拥有圆融、良好的人际关系

◎ 变化敏捷力（Change Agility），能拥抱变化、适应变化。人通常是畏惧或排斥变化的，但高潜人才是能拥抱和适应变化的，甚至是喜欢变化的。

◎ 结果敏捷力（Result Agility），高潜人才都是非常结果导向的，他们致力于达成结果，而且希望是可量化的、数据化的结果，这一特点与高业绩的达成高度相关。

◎ 自我觉察（Self - Awareness），就如同刚才我请大家列举出自己的三大优势，如果你对此有清晰的自我觉察，同时也了解自己需要发展的能力，就说明你具有这一高潜素质，如果你对自己的优势无法确定，那么就可以开始培养你的自我觉察力。

如何增进自我觉察力？有这样三个途径可以帮助你：

◎ 利用领导力建筑师（Leadership Architect）工具，借助能力自评卡片进行自我评估，并请你的主管、同事从360度对你的能力进行全面的筛查、评价。

◎ 80%的全球500强企业包括苹果都应用MBTI（人格特质），这是对人格相关的特质进行测试的一个体系，线上有一些免费的测试，大家可以去做做看。

◎ Situational Leadership（情境领导），这也是一个付费的测试工具，苹果公司当时也给所有经理人都做了这个测试。它可以测试出你是什么样的领导风格，比如其中Coaching（训导，教诲）是更接近东方人的典型的领导风格，它的特点是高支撑、高期望的，我本来以为自己的领导风格还是很高度授权的，结果发现自己也是Coaching教导型的领导风格。如果我们能做一个授权型的领导，下面的员工就会有更好的发展。

以上这样几种工具能够帮助我们了解自己，增进自我觉察力。

以上是我今天分享的主要内容。给大家介绍了我的人力资源工作经历，讲我对人才发展的一些认识，这些过去的心得其实都不重要，我更愿意和大家一起思考的是人力资源领域的未来，大家怎么样可以一起走得更好。比如，区块链以后的发展是否会把我们繁杂的人力资源工作变成一件轻而易举的事情，AI对人力资源工作有哪些协助，或如谷歌用关键字的筛检让我们可以更快捷、适配地从全球找到适合的人才，等等，我非常期望能出现更多科学化、科技化的人力资源工具，让我们的人力资源工作变得更顺畅、更容易。

很多公司都在找OD（组织发展）的专家，帮助自己做平台化的组织转型，如蚂蚁金服以及海尔“人单合一”的实践，这是一个很有意义的议题，希望将来有机会可以跟大家做更多的探讨，我今天的分享就到这里，期待在后面再跟伙伴们进行互动交流。

夏惊鸣：战略决定人才结构，关键人才的核心素质是“能够成事”（点评）

感谢黄师仪老师的精彩分享。我与黄老师也面对面交流过，她是一位非常优雅、学识丰富的老师。基于黄老师分享的内容，我谈几点体会。

增长战略与人才体系的关系

黄老师开宗明义讲到了增长、战略与人才的关系，这一点值得大家予以关注。增长是企业提升能力体系的一个基础，如果一个企业增长的态势乏力，一定会影响到能力体系的建设。能力体系的建设是为了服务于业务的增长。增长战略与人才这二者的关系，实际上是战略决定了人才结构，企业战略升级与转型的背后是人才结构的升级与转型。企业如果进行业务转型，尤其是要进入一个全新的业务领域，这时人才结构也要随之进行转型。

能力体系的建设是在服务于业务的过程中逐步完成的

一个中小企业能力体系的建设要围绕着业务的成功，这也是黄老师分享中多次强调的一点，对于一些高速发展的企业，人才体系的建设显得更为关键和迫切。我举个例子，我党在延安时期有红军大学，它教授的是些什么内容呢？首先，教会学员打枪，其次，教大家如何去发动群众，第三教大家如何去筹粮筹款。由此可见，能力体系的建设是服务业务成功的，并在持续服务业务成功的过程中，不断完善，形成体系。

处理好企业现在的人才需求和未来人才需求之间的关系

需要注意的是，有些企业在高速发展期意识到人才队伍不适配，于是要做任职资格体系、能力模型、培养体系等，他们希望建立一个任职资格、培养体系来解决马上需要解决的能力缺口，这是一个错误的观念。像任职资格这样的体系，解决的是将来的能力，它是服务于能力建设，是一个过程，如果企业的情况是当前就存在较大的能力缺口，那么还是需要通过招聘体系去解决当务之急。概言之，要处理好现在的人才需求和未来人才需求之间的关系，并不是说建立了任职资格体系或人才培养体系，人才需求的问题就得到解决了，不能用急功近利的立场去做这件事情，不要错配当前人才需求和人才培养体系建设之间的关系。

培养体系需要体系化建设与专项计划相结合

我们讲像任职资格这样的能力体系是一个建设过程，是解决未来的问题，那么培养体系能否服务现时的需求呢？这也是可以的，那就是体系化与专项计划相结合。体系化如基于胜任力等级的常态化运作，专项计划，是基于当前现实短板或战略转型的专门培养项目，比如讲三星的海外人才发展计划，苏宁的1200工程的后备店人才发展计划等，这些都是为了尽快解决现实的问题或现实的战略需要。专门项目可能会持续很长时间，也可能转化为常态化运作。专门项目解决了快逮支撑业务发展，解决现实瓶颈的问题，实现人才发展与业务增长更快、更好的结合。
 

尊重科学，认真坚持地去做人才队伍的培养工作

我们要尊重能力培养的科学体系，就如刚才黄老师分享的对高潜人才的识别和培养，这些都是很精准的，是规律，是科学性，我们如果老老实实地按照这其中的科学原则和培养路径去做，就一定能培养出未来企业需要的人才队伍。为什么做人才培养体系的企业很多，坦率地讲，效果好的却寥寥无几？核心问题在于能力建设是一个系统工程，有很多事情要做，需要企业长期做认真坚持的努力。就像刚才黄老师提到的华为，你要是说华为的任职资格体系做得有多完美，也不见得，但他们很较真地、坚持地去做这个工作，所以这个体系就为企业发挥了应有的作用。

很多企业把任职资格体系、人才培养体系看作是一个自动机器般的东西，以为只要把体系建立起来，人员的素质、能力马上就改变了，这是一个错误的观念。其实体系只是一套工具，重要的还在于你怎么去运用这个体系，就拿人才盘点环节中的讨论或评议为例，有的企业做起来浮于形式化，走个过场就把事情草草应付了事，而有的企业却做得很较真，那么就有效果。所以这件事情做得成功与否不在于体系是否建立起来了，而在于企业是否长期坚持认真去做，做出实实在在的效果。

人才标准很关键

黄老师讲到能力应该是可观察、可衡量的，对能力的正确认识和准确定义至关重要。首先，正确认知就在于要理解，能力是用来支撑业务成功的，如果我们定义的人才标准忘了这一点，怎么定义都是错的，我经常讲关键人才的核心素质是“能够成事”，通俗地讲就是一个人“想做事、会做事、能成事”，能把事情做成的人才是真人才，不能把事情做成，那就是伪人才。

其次，我们要对人才能力标准有准确的定义，可观察，可衡量。比如对“想做事”这个特点如何来观察？我认为有两条：敢于挑战，敢于承担，大家想想，一个人说他想做事，但遇事推脱，遇难逃避，说这也做不了，那也不行，怎么可能是想做事呢？又如对“能成事”，我们如何去刻画他的行为标准呢？比如讲，“遇到困难，千方百计，必达目标”；“若遇到超出自己能力或职责范围的情况，能够目标驱动，主动去整合资源，去解决问题，实现目标”。总之，对这些核心能力我们要去清晰地界定、准确地识别，这样才能助力我们识别真人才，这样才能落地、便于使用。
 

选择体系、能力体系、动力体系是一个相互作用的整体

人才管理体系至少包含三个体系：选择体系、能力体系、动力体系，这三个体系相互作用，共同构成一个完整的系统。比如，如果人选得不对，后面的培养可能是无用功，而能力体系又是支撑我们来正确选才的，动力体系则包括责权利，激励人才去攻山头、打胜仗，这三个体系之间是一个相互协同的关系。

在一个企业中，若要把人才能力培育体系做成功，要坚持两个核心，一是服务于业务增长，服务于战略成功，二是相信规律，认真坚持，不要抱着投机取巧的心态，寄希望于咨询公司给一个体系就起作用了，那是不现实的。