本文根据华夏基石e洞察【思享会】总第180期苗兆光博士《小米生态链是如何炼成的》主题分享的施炜老师点评和问答环节整理而成

点评 / 施炜，华夏基石领衔专家，著名管理学家，中国人民大学金融证券研究所首席研究员   ；问答 /  苗兆光，中国人民大学管理学博士、华夏基石咨询集团业务副总裁兼成长企业研究中心总经理

来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

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施炜：雷军的厉害之处（点评）

各位朋友晚上好！我是施炜。刚才听了苗兆光博士对小米模式的剖析，我觉得很受启发。小米是近几年快速崛起的一家电子消费品企业，它的成长轨迹和传统（或者若干年以前）的企业包括联想、华为、美的等有比较大的差异。我们跟踪研究小米，有很大意义。

从小米的发展过程中，尤其从小米手机的操作系统来看，它在不停地迭代。相应地，从我们跟踪小米进行系统研究的过程来看，它也在不停地迭代。

我们关注小米，主要关注两个环节：（1）小米手机的创业模式，包括成功的因素。（2）手机成功之后，小米如何构建生态链，实现多元化的发展。

1.小米成功的关键要素

我个人认为，从手机的角度来看，雷军及其团队的基本经验是把不确定性的事件或创业行为转化为确定性的成功逻辑。人们通常认为，创业是面向未来、不可知的，成功的可能性是一个小概率事件，而雷军从一开始就把这样一个小概率事件做成了一个大概率事件。这里面有两点值得我们关注：

（1）从一开始就有非常充足的资源。资源有两个方面：一是资金，在创办小米之前，雷军已经是业内的成功人士，也可以说是风云人物，所以他在创业的时候有资金基础，再加上他的豪华团队，一开始就有比较高的资源和资金的起点。二是核心创业团队。从各个行业、各个企业精心选择的创业团队，本身具有互补性，有的擅长于生产，有的擅长于外部资源整合，有的擅长于内部的运营，有的擅长于市场的运作……资源保证了小米成功的概率比一般的创业团队要多一些。这也比较符合《从0到1》这本书表述的创业过程和逻辑，也就是说，创业成功未必是一个小概率事件。

（2）除了资源保证之外，雷军还把战略逻辑想清楚了，整体的战略构成或战略组合是有章法的，内部自洽。也就是说，逻辑上是一致的。比如小米的目标顾客，是城市里面年轻的、偏男性、对手机和移动互联网有比较深的认识的这样一批IT理工男，和OPPO/vivo偏女性的顾客群，构成了比较大的一个区别。基于这样的目标市场定位，一开始进行品牌运作的时候，小米就做了很多不同于其他品牌的做法，比如投硬广告的模式、和粉丝的互动、雷军本人又很有魅力……这些其实都是小米模式取得成功的要素。

有一些企业的领导人，不擅长和外部进行沟通和交往，雷军却很擅长，经常在一些情境下，临场发挥非常出色，场景能力和情境能力都非常强，包括他和董明珠的一些调侃，也都很有传播效应。雷军有这种特质，所以一开始就做成和粉丝的互动。粉丝互动的主题，又是围绕着操作系统、使用角度和功能角度的提升和迭代。小米的底层操作系统虽然用的是国外产品，但把底层上面的应用层和功能层，进行不停地改进。再加上雷军本人和小米手机对性价比的追求，使得手机甫一推到市场上，便一举获得了成功。

因为手机的供应链很复杂，研发很困难，对手也很强劲，所以，小米手机的发展过程并不是完全一帆风顺的，也遭遇到了一些阻力和困难，好在都不是致命性的困难，通过调整，小米手机走出来了。

2.小米生态链的特点

现在，人们最关注的是小米的生态链。生态链的构建，使得小米在比较短的时间内，一下子放大了经营的规模和经营的边界。

（1）是一个孵化的链条或平台。我们今天看小米的生态链，我个人理解，实际上类似于一个创业的孵化器。小米选择比如耳机、充电宝、牙刷、拉杆箱等与老百姓生活相关的一些领域，然后去寻找创业团队，进行合作。

（2）平台共享。渠道的共享、供应链的共享、底层技术的共享、数据的共享等，形成了一个共享平台，这是生态链很重要的一个本质。平台和平台上面生长的各棵树之间，形成一种交互关系、循环关系，平台服务越充分、越强劲，大树就长得越好，反过来，给平台更多的养分，各个产品都是流量的入口、数据的入口，将来会产生相辅相成、相互增强的作用。

（3）品牌延伸机制。和其它企业相比，小米生态链做得比较早。大家都知道海尔，一开始做冰箱、洗衣机，后来逐步延伸到其它领域，现在通过内部创客延伸到新的领域。美的的延伸过程循序渐进，小家电→大家电→白色家电→空调→洗衣机→冰箱。小米不太一样，把品牌做出来之后，迅速地把小米品牌延展到各个领域，反过来对小米这个品牌产生反哺，把品牌价值迅速放大。这也是生态链的一个特点，今天想起来，小米做了一个非常大胆的战略举措。

小米的平台是个赋能机制、创业机制、品牌共享机制，这是我对小米生态链的一个看法。

3.下一步可能需要解决的问题

（1）树和树之间的关系。作为一种真正的生态模式，不同的品类之间要发生横向的联系，比如小米手机和小米拉杆箱之间的联系，小米拉杆箱和小米耳机之间的联系，等等。联系起来之后，真正的生态就形成了。反过来说，如果横向之间的品类联系比较稀少，甚至没有太多的联系，就不能解决人们的一个疑问：生态链模式和传统的相关多元化、传统的投资孵化之间，有什么本质的区别？当然，现在区别也是很明显的，比如有平台的共享，其实和传统多元化的渠道共享已经有差异了。小米已经在生态化方面走了一步，下一步如果继续打通横向品类的联系的话，生态可能会更加郁郁葱葱。

（2）一损俱损、一荣俱荣的问题。我和小米高管对话的时候也谈到这一点，小米的生态里面有很多棵树，可能有一棵树，长得不好或长成了歪脖子树甚至中途停止生长，这棵树对整个小米森林生态可能会有影响。小米现在也在做一些区别，可能有一些品类不用小米的品牌而用其它的品牌。但问题是，在实践中尤其是终端销售的时候，没有小米做背书，销售就不会那么顺畅。对消费者来说，他不管你用什么品牌，他就说这都是小米的。

这样一个生态链上，如何保证每个品类都能符合小米的品牌调性，又能符合顾客对小米的期望？两个方面都要迅速地成长，这对小米来说是个考验。现在小米的品类非常多，而且有些品类是给小米加分的，做得非常漂亮，有的已经在美国上市。将来，是不是进一步扩大边界？扩大之后的控制力如何把握好度？生态链企业作为自组织系统，小米赋能而不干预，只做小股东而不去控制。而实际上，对自组织本身的控制，就是一个问题。这些问题，有待将来在实践中解决。

最后，再补充一下。最近中兴通信的事件发生之后，人们有很多评价。相应来说，小米从一开始就体现了战略上的远见：（1）小米的操作系统，实际上有一个很宏伟的抱负。（2）小米也开始涉足芯片领域，这点和华为相像。

好了，时间关系，我就简单地点评这么多，谢谢各位。

苗兆光：小米生态链最有价值的地方是效率（问答互动）

1. 六群玉柱嘉豪问：小米的组织架构如何服务于生态？去中心化实现了吗？如何进行绩效管理与分钱分权？

苗兆光老师答：这是个好问题。我最近才了解到小米内部的生态链组织结构。一开始以为它的内部结构中对接生态链的组织没多少人，4月初我去小米的时候，才知道已经有近2000人。小米内部是围绕着怎么去给生态链企业赋能来设置部门的，比如IT部门，要解决的问题包括：生态链企业如何在小米体系里实现信息化，IT怎么去支持生态链企业的发展，数据怎么归口，企业如何享受小米云服务，等等；比如供应链部门，要专门给生态链企业提供供应链的支持。小米的投资成功率之所以高，厉害之处在于除了投资这个企业之外，还去孵化它，提供一些专业上的支持，比如咨询的支持、产品研发的支持甚至一些方法论的支持，包括怎么带团队、怎么分股权、怎么做激励……小米有专门的孵化部门来提供支持。而别的投资公司在投资完一个企业之后，可能需要这个企业自己往前发展。

小米生态链投资部门里的投资人都是由小米的资深产品经理来担当的，他们看每个生态链企业，都是以产品的视角来看，从投资一开始就介入项目，给生态链企业提有关的产品建议，包括产品怎么定位、产品怎么定义、产品的功能怎么确立等，他都能提供支持。

关于小米的去中心化，我是这样理解的：去中心化不是不要中心，而是给每个小中心去加满油。到目前为止，小米建生态链，怎么可能要把小米从生态链的中心地位去掉呢？其实是做不到的，也没有人会主动把自己的中心地位降低，因为每个做企业的人的最终目标就是要让自己在产业链中获得不可替代的地位，这也是小米要做的。我从来没有认为小米会把自己在这个生态链里的中心地位弱化，这肯定不是企业想干的。我相信，雷军也好，刘德也好，他们的动机绝不会在这里。所以，所谓的去中心化，就是让这些小的生态链企业也都成为发动机，就像高铁一样。

高铁为什么会比原来的绿皮火车要快？因为原来的绿皮车的动力都在车头上，车头开多快，火车就开多快，通过车头来拖动整列火车。现在的高铁之所以快，是因为每节车厢都有动力。小米生态链的核心是不仅仅小米有动力，还要让每个生态链企业都自带能量、自带动力，也包括让员工自带动力。

小米如何进行绩效管理，分钱分权？据我所知，小米从2017年开始从2015~2016年的停滞期走出来，就进入了第二波快速增长通道。从小米内部来看，小米在做一些体系上的事情，比如计划管理、任务的分解和监控、内部的正式汇报体系等。但是到目前为止，小米的体系还是能简化就尽量简化。据我所知，小米现在内部仍然没有正式的考核，很简单地通过人对人来进行管理。

4月初，我给小米生态链的一些中层管理人员做培训的时候，很多人在跟我讨论时也认为小米需要解决的问题是，对人的依赖性过大，包括前两年增长出现的问题，也都是过于依赖某些人造成的。这个问题咱先不谈，但是小米交给员工的任务，员工都会尽力去做好。上面其实是关注目标的，如果没做好，小米很少说一定要扣钱，也不会一定要处分，他们只是会把未来的任务去交给另一些能把事情干起来的人，不会因为没做好而直接影响分钱，或者说任务完成情况和分钱之间联系得没那么紧密。

到目前为止，我认为小米还保留着创业的文化。但是这种创业的机制还能走多久，什么时候该导入管理体系，我觉得可能已经到了小米管理层该讨论的时候了。

关于怎么分钱，我在前面也谈到了，在小米的文化里是每一个员工天然自带权力，不像别的传统企业那样明确给你授权，给你权力才有多大的签字权。小米不是这样，它是自带权力，只要没人说收回你这个权力，你就一直都有这个权利。这是小米的厉害之处，很年轻的人在他的职位上就有很大的空间去做事。

2. 四群杜大江问：请问小米的销售体系建设中最有价值的地方在哪里？小米业绩从前年的严重下滑实现了成功触底反弹，雷军成功吸取了什么教训？小米生态链的成功投资精华到底在什么地方？

苗兆光老师答：小米销售体系的出发点，外部很多人可能会分析为小米原来是电商，倾向于互联网营销，比如说粉丝经济。但是在雷军和小米高管们的思维体系里，小米一直在寻找最有效率的渠道。原来大家都在线下搏杀的时候，当时线上的渠道成本和营销成本都很低，所以小米集中在线上。这几年，各大企业都开始重视线上和社区营销、粉丝经济的时候，随着互联网的手段越来越高，小米认为线上的成本已经越来越高，现在开始走线下，但是因为是从线上迁移过来的，所以小米在线下的布局是建立在对线上的补充来进行的。这是小米之家所做的一个事情，它不像原来一直在线下的苏宁国美。小米的营销体系以前基本上是以互联网营销为主，现在有电梯广告、机场广告，街头的公交车站也可以看到小米的广告。到目前为止，小米的营销体系还在建设当中，用他们的话来说，是一直在找高效率、低成本的渠道。

我认为，小米现在提的新零售，实际上是重新思考线下线上的结构（包括数据物流体系的结构）来进行整体布局，渠道的宽度在提高，原来做的相对平民价格的一些渠道，现在也在往高端上走。小米最有价值的地方还是效率，现在经常提坪效比，尽管还在建设当中，但充分说明他们在关注效率。

2015~2016年，小米的业绩出现了停滞，这实际上是一个盘整期。从我个人的理解，每个企业在成长过程当中都会遇到这样一个时期。所有企业大概都会经历三个阶段：第一个阶段，靠风口拉动增长，每一个大企业都是风口带起来的企业，古今中外所有的企业在成为大企业之前，都赶上了行业大势，赶不上行业大势的企业都做不起来。赶上行业大势的时候，这个企业一开始可能能力很差，但因为需求快速扩张，供应链准备不足的时候，其实是企业的机会，赶上了机会，企业还是会成长得很快。用雷军的话说就是：站在风口上，猪都能飞起来。第二个阶段，在风口上的时候，企业必须走通商业模式，建立起核心能力。第三个接段，停滞的时候，利用核心能力把竞争对手阻挡在外。

小米在两年的盘整期中，做了两件事：第一件事是把商业模式跑通了。早期的商业模式的闭环性还不够，施老师在前面讲的时候也提到了。这两年，小米把商业模式走成了闭环，尤其是“铁人三项”这三个支柱。现在看小米，说它是一个手机企业，其实它有一个庞大的电商；说它是个电商，其实它有互联网服务的成分，所以它的模式已经有了独特性。第二件事是围绕着它的模式，下功夫巩固了一些关键性的能力，能够跟竞争对手有得一拼，竞争对手想攻击它，可能还不行。比如，小米手机已经有了核心技术，在第一波的时候，它确实赶上了风口，摩托罗拉手机的撤出留下了一个核心团队，雷军去见了。这两年小米在关键技术上的积累还是很大的，包括在专利上，即便硬碰硬，小米手机跟大企业也已经有得一拼，不完全靠风口。

小米建立了关键能力，这是核心的，包括它的生态链。2014~2015年，小米生态链布局了70多家企业，到现在，生态链已经有100多家企业。电商的产品线其实已经足够长，里面好多产品生态链的企业，已经做得非常棒了。

我觉得小米的第二阶段其实就是这两个没走通。现在，既走通了模式，又在关键能力上加大了资源，就把整体能力拉到了一个更高的水平上。

小米对生态链投资的精华到底在什么地方？我觉得有两点：第一，与普通的投资公司相比，小米有更高的赋能能力。普通的投资公司把钱给了企业，但对怎么帮助这个企业走向成功无能为力。很多时候企业自己走不上去，投资公司在能力上又帮不上，投资的成功率就不高。而小米除了投资你，还能在营销上帮你，在供应链上帮你，在产品开发上帮你，甚至在内部机制设计上也能帮你。可见，小米与其他投资公司相比，更有赋能能力。第二，与传统的企业相比，传统企业的扩张要么是基于业务，要么是基于投资。而小米的创举就在于业务扩张的同时加入了投资的思维，这是小米强悍的地方，也可能跟雷军个人的能力背景有关，他一开始经营过企业，后来又做过投资人，他把这两类业务的思想统一到一起。很多企业投资之所以失败，就是在成立投资部门后，要么投资的业务不在业务主线上，要么在业务的扩张上没有投资的跟进。小米的厉害之处在于把这两件事整合到了一起。

3. 一群刘仁宝问：建立生态链的条件是什么？它与建立上下游的体系有什么区别？

苗兆光老师答：我真的觉得建立生态链不需要什么条件。只要企业发展到一定的规模，形成了一些能力后，就用你的能力去找到跟你互补的伙伴一起做，和伙伴建立起利益的纽带和业务的纽带，这个就是生态链。

生态链跟上下游建立体系，区别于原来的价值链，我觉得生态链更像是价值链的升级版，它俩之间不是完全对立的。举个例子，以前中国人做供应商管理，缺乏生态链的思想，大批制造型企业在学习丰田的时候，其实学不到，为什么？就是因为丰田跟它的供应链之间有生态的关系，它们能共同去应对市场。比如丰田要跟奥迪竞争，开发了一款车，瞄准奥迪的某款车型开打。性能定义完成后，发现成本降不下来，它就再定义：准备把成本控制到什么程度，丰田自己能努力到什么程度。然后开始找供应商谈，咱们一起来实现这个目标。供应商说，我能力做不到。丰田就说，那把你的成本结构打开，把你的工艺给我，我派人来帮你压缩你的成本，改进你的工艺工程，同样让你保持一定的利润。就这样，丰田跟它的供应商之间建立起和谐的关系。但是我们中国企业做不到，我跟很多企业聊为什么学丰田学不到的时候，他们就说：我的供应商，不会给我打开成本结构，我们去检查，他都对我保密成本结构。我跟供应商去谈的时候，供应商说：我不愿意打开成本结构，为啥？我今天打开，明天他就会把我这些利润全拿走。所以，他俩之间是对立关系。丰田为什么能够跟供应商之间建立起紧密的关系呢？其实是丰田和这些企业之间有交叉持股的关系，完全是一个命运共同体。这些都是生态的思想。

小米的生态链跟上下游的价值链体系并不是一个区别的概念，而是一个升级的概念，同时，不仅仅是关系模式上的升级，不仅仅是价值和利益上的升级，更多的是合作模式的升级。

当然，如果硬要说出区别来，我认为有四点：第一，生态链的企业更强调双方的目标，就是强调双方合作统一去满足顾客，小米说我有营销，你有研发，咱俩一起去满足某一类顾客的需求；而上下游体系更强调的是买卖，下游的企业去满足消费者的需求，和采购商之前是买卖的关系。第二，上下游的传统体系更有对立性，双方之间因为是买卖关系，买卖就要交易，交易就要谈判，谈判就是对立的。生态链企业更强调的是统一，咱俩共同要做一件事情，达成一个共同的目标，双方在事情完成的前提之下，分享利益，强调互补。第三，生态链企业连接的方式更多元。传统体系更强调买卖契约关系；而生态链企业之间有股权的关系，也有买卖的关系。第四，生态链企业更强调相互赋能。我赋能给你，你赋能给我，你把你的能力加给我，我把我的能力加给你。以前更强调的是单独的你满足我的关系。

4．一群刘东畅问：对于生态链企业来说，打造一款爆品之后，它们如何持续发展？

苗兆光老师答：我感觉今天大家提的问题质量都很高，这个确实是我在思考的问题。我们跟小米交流的时候，也在问他们到底是怎么想的。现在我是这么想的：在生态链体系当中持续发展，仍然是生态链企业自己的事，小米只是助推器、加速器，助力你加速完成。

一个企业创业的时候是很困难的，走过的路程非常长，因为能力不齐。完成一件事需要三个能力，即销售能力、研发能力、制造能力，这三个能力都齐了，这个企业才能做起来。但因为需求的不稳定，供应链的结构资源也不稳定，所以企业要花很长时间才能把它的模式跑通，才能把企业做起来，这是创业企业面临的难题。小米能帮生态链企业缩短从0到1的创业时间，打造一款爆品，其实相当于借助小米的力量把模式跑通，但是后面怎么发展，怎么从一个产品扩张到多个产品，能力是逐步建立起来的，这个还是生态链企业自己的事。摆在面前的怎么持续发展问题，跟别的企业是一样的。但我觉得，企业在发展当中获得助力，这就已经足够了，至少起步就好了很多。

5．六群王金良问：小米的生态体系过多依赖于小米这个品牌，这一点是否也会成为这个生态体系最为脆弱的一部分？

苗兆光老师答：施老师刚才已经点到了这个问题，其实这个问题也是我最早研究小米的时候感到疑虑的问题。2015年，我们跟小米的高管沟通的时候也提过这个问题，其实这个问题确确实实存在。一般来说，小企业的质量控制水平会比大企业弱，所以买产品时，如果想要设计的原理很完美，供应链又很强，质量还达到一个很好的高度，小企业一般拼不过大企业。

这个恰恰是我们认为的小米生态链一直隐含的一个风险。小米团结了一群体量很小的小企业，而小米是品控能力强的大企业，所以在把创业企业复制到小米体系的时候，产品质量的风险是很大的。我觉得这是个重要的问题。

早期，我们第一次交流的时候，小米的生态链团队没有提到品控；但是现在，小米在做品控管理，以控制风险，不仅要复制小米的产品模式，还要把品控模式复制给这些生态链企业。如果不控制品质，生态链企业的品质万一出问题就会影响小米的生态。当前，所有生态链企业的产品的调性、科技感、工业设计、对市场定位的理解等，小米统一得很不错，说明这个体系是强的。品控体系是一个重要的难题，最大的冲击是质量达不到一定的台阶上，但是我觉得小米其实对这个问题已经形成了一定的解决方案，具体表现在：

第一，小米管理层认识足够，这是一个前提。一方面，他们在品质上进行控制；另一方面，他们在生态链扩张的速度上进行控制，2015年的时候，生态链刚进行一年多时间，就发展了77家企业。到现在，已经快三年了，也只有100多家企业，可见小米放慢了扩张速度。主要原因是平台的消化能力，小米根据能力来控制风险。

第二，品牌在分叉。并不是大家都叫小米，关联非常紧密的叫小米，其他的是米字辈，都是用“米”。这个做法既缓解了对小米品牌的冲击，又能建立起跟小米之间的联系。

第三，我们过于放大这个风险，是因为对小米模式的理解没那么强。我们看小米，还不能把小米当成一个纯制造型企业。小米如果是一个纯研发制造型企业，产品跟产品之间的冲击会非常大。比如某个品牌的某个产品出了问题，就可能怀疑这个品牌的这个品种上的所有产品。但如果是某大型超市的某一类产品出现问题，你会怀疑该超市的其他种类产品吗？显然不会。在小米的品类之间，相互影响没那么大，因为小米不仅仅是一个研发制造型企业，也是一个服务型企业，还是一个零售型企业。从零售属性来讲，品牌的互相冲击不会有那么大。所以，尽管认识到它的风险，也不必把它的风险看得过于大，因为未必会弱到哪里去，这是我的理解。

（文字整理/编辑 吴林君）