•  本文根据苗兆光博士内部授课内容整理而成

• 文 /  苗兆光，中国人民大学管理学博士、华夏基石咨询集团业务副总裁兼成长企业研究中心总经理

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如果要研究10家企业，你认为有史以来最牛逼的10家企业是哪些？我大概划了3个代：一个是工业时代，没有互联网的时代，那时候教科书级的代表性企业都有谁？你把那时候的首富都拎出来，我们来看看他们的商业模式都是什么；第二个代是互联网产生之前的PC时代，这个时候的代表企业是谁；然后再研究现在的移动互联网时代，代表性的企业又是哪些。把这些内容都思考透，这些企业应用过的商业模式都有哪些，我们再来看看不同时代的商业模式之间有没有连续性。

 

到现在，我的假设是它们之间还是有连续性的，比如小米，它的生态链的核心是什么？如果你单看手机业务，它其实遵循的就是工业时代福特大规模标准化生产的经营模式。我们会发现，这个世界是连续的，不是断开的，所有新的东西都不是空穴来风，都跟过去有着联系，企业的经营模式和管理思想也是如此。

 

作为一个管理咨询从业人员，首先要能把企业的生意和经营问题看懂看透彻，如果我们对各个管理模块都进行过系统化的纵向历史案例研究，再回过头来考察企业的应用情形，见地自然就提升了一个认识高度，这是我做商业模式研究的初心。

 

下面给大家分享一下我对商业模式的一些思考。

 

福特的“大规模生产方式”

 

在福特之前，是一种什么样的生产方式？汽车是奔驰发明的，早年奔驰的产量是每年几百辆，按需求订制，是单件生产方式，每一次订货都是创始人带着助手与客户讨论汽车的详细规格，最终敲定订单。雇佣的员工绝大多数是技艺娴熟的能工巧匠，这些工匠通晓设计原理，谙熟材料的性能，有的本身就是业主，在奔驰内部独立承包，与奔驰签订机械制造合同。

 

在这种生产方式下，奔驰的年产量达到500台时，就无法继续扩大规模了，因为训练一个能工巧匠需要很长时间，扩大生产需要的核心资源无法在短时间内以简单的方式获得。现在的一些企业也是这样，为什么业务规模总是在一定数值上徘徊？有些业务就决定了你注定是小规模的，比如咨询行业，一个咨询公司做到两个多亿的产值就算很大的了。有些做不大的业务是因为你的短板太多了，如果不能从市场上以简单的方式获得资源，企业规模的扩张就很困难。这也是早期奔驰这类企业生产模式的缺陷，业务过程不具备发展成大企业的条件，大企业是从福特开始的。

 

亨利·福特（1863-1947）是他那个时代最耀眼的企业家明星，获得的赞誉和争议超过了同时代的任何一个企业家，1999年，福特被《财富》评为“20世纪最伟大的企业家”，2007年，《福布斯》杂志评出有史以来最有影响力的20位企业家，亨利·福特名列榜首，可以说，在20世纪初期，福特把世界改变得比乔布斯所做的还要彻底。

 

福特对美国的一个重大贡献是福特汽车达到量产几万辆的时候，T型车的价格下降到1000美元左右一辆，最便宜的时候700多美金，他使普通的美国人都用得起汽车，美国由此变成汽车上的国家。

 

甚至还有人说二战是福特带领美国打赢的，为什么这么说？打仗拼的是武器，美国和日本发生战争时，两国几乎所有的企业都成了军工企业，战场上每天有几百辆飞机被摧毁，你能不能有这么大的产量？当时福特是怎么干的，军方直接拉来一架飞机，没有制造图纸，多少天以后你得给我开始生产飞机。因为有了大规模生产方式，他们就把飞机肢解开，一个零件一个零件地进行流水线生产，通用也是这样的，开战后3个月美国全国总动员，进行各种武器的批量生产。

 

福特的经营逻辑其实很简单，首先，他要为大多数消费者生产产品，所以价格一定要低，性价比要高，维修不能复杂，而为了降成本，必须进行大规模生产，大规模生产必须限制品种的数量。我们中国人做生意的一个通病是求全，怕客户的体验不好，动不动把产品链拉得很长，大家做咨询的也是，恨不得塞给客户一大堆解决方案。比如很多中餐馆就是这样，菜谱阵容很庞大，但总销量是有限的，所以品种太多不一定为你带来更多效益，有时客户点到的菜可能你还没有库存，反而影响到你主打的菜品。

 

 

其次是福特的标准化和流水线，维修极简，早期福特没有4S店，螺丝之类的普通小配件在五金店就能买到，这样就使买车用车变得很简单。曾经有客户建议他在T型车之外另增加品种，福特还是坚持只做一种车型。福特在经营中坚持一种极致的管理思想：品种极少，维修极简，工作极致标准。

 

福特执行激进的人事政策和绝对的垂直一体化管理，只有福特一个人是管理人员，其余都是监工，他把工作分配好了，工艺部门负责把工艺标准化，监工管理工人的工作。企业对员工的权力其实来自它所付给的报酬，报酬越高，企业约束员工的权力越大，早期福特实行高工资，日薪5美金，同时期通用这样的企业也才2.5美金。福特对员工的要求很严格，不许酗酒、不许离婚、不许赌博，一旦发现，立刻取消5美元日薪的待遇。

 

福特坚持激进的价格政策，在能覆盖成本的前提下，尽力让利给消费者，追求最低价格。这种销售思路和雷军的小米模式很有些相像，我们现在感觉雷军的一些思路很高明，但你可以发现，很多东西基本上还是前人的思想，所以读书破万卷也是很可怕的事情，书读多了，你会发现，不存在权威，有人说历史已经过时了，但还有人在默默地偷师，把前人并未过时的经验拿来为我所用。

 

T型车推出后的前15年，福特一度占有70%的美国汽车市场，而15年后至二战前，福特市场占有率急剧滑落为20%，长期处于亏损状态。福特从30年代开始衰退，T型车之后30年（1908-1939），再也没有推出一款可圈可点的车型，其间亨利·福特有很多奇思妙想，但都没有再续成功。

 

德鲁克对福特衰败的原因进行了分析，福特极端的直线式管理是有问题的，老福特就像是处于权力金字塔顶尖的帝王，公司内部实际上变成了秘密警察式的管理，每当各级主管想要自作主张时，都会有人向老福特汇报。主管们都成为了他的随从或者私人助理，福特每隔几年都会将一线主管革职或降级，免得他们形成山头，或者“自认为了不起，忘了自己的饭碗拜福特先生所赐”，二战前夕，福特大量的人才流失。福特的衰败成为德鲁克著述中的一个反面教材，我们也可以联想到一些创业的老板们，他们的作风可以说跟老福特是一个德性。

 

但我认为，福特留下的这套有效经营大企业的管理体系是宝贵的遗产，大规模、业务标准化、产品标准化、工作标准化，这至今已成为西方企业家的常识。福特的经验堪称经典，比如，没有标准化就没有规模，标准化会牺牲一些客户的需求，但标准化是大规模生产的前提，包括他对研产销的理解，在那个时代是极其到位的，也是超前的。

 

在移动互联网时代，如阿里和小米的核心业务，如海量的电子交易环节，也都是追求标准化的。再以苹果为例，乔布斯回到苹果后，首先就提出苹果的生产线太长了，当时有几百种款式，乔布斯说如果我想给朋友推荐一款苹果，连我自己都搞不清要选哪个款式，太多了。乔布斯说尽管苹果有1万人，如果产品线太长，那么每条产品线上的人还是不够的，款式要削减到4款。大家可以看到，这样的经营思想其实不是乔布斯的新创，而是前人在实践中验证过的经验。

 

再以长城汽车为例，它现在的经营形势还不错，而我几乎能预见到它在未来的衰退。它的管理模式和福特几乎一模一样，最上面的帝王是魏建军，他什么都管，性格也很极致，心里只有企业，还大搞反腐败，控制企业的一些做法跟福特很像，具体业务上，每款产品他都亲自深度介入，关键决策都是他一个人做，问题在哪里？他这样等于把组织的功能弄没了。从另一方面，可以说他的业务模式很清晰，在市场机会来到时，这种管治又是很有效的，在创业期遇到市场机会时，这种帝王式粗暴简单的管理模式依然是有效的，能把企业推到一定的高度。

 

到现在为止，长城汽车在行业里还是赢利很高的。在三四级市场，现在已经出现了购车潮、换车潮的井喷，它现在没问题。长城汽车的问题在于未来，当多元化需求的市场开始分层时，你如何应对？电力汽车行业已经出问题了，在哈六之后，没有更像样的产品出来。

 

我们不难发现，无论是多业务企业还是平台型企业，它们都会有一个核心业务，核心业务的经营依然是合于标准化、大规模生产的理念的，生态链可以大而多元，而如果聚焦其中的一个产品，这个生产经营逻辑依然适应，比如小米在谈它的单业务、单产品时，也依然遵循标准化大规模生产的模式，然后在更大的生态链层次上，它还要同时再考虑如何在总体生态上协调、驾驭多业务。

 

由此可见，在把单一业务做大、做到极致这一点上，福特模式仍是至今有效的经典，它的经营逻辑在今天的单一产品、单一业务领域仍然适用。

 

通用汽车：经营者联盟

 

我们研究企业的时候，经常把企业的发展划分成几个阶段，在创业阶段，其实80%的企业走的都是标准化大规模生产扩张的路子。福特模式给我们提供了一个大体的思考逻辑，它把业务设计好以后，标准化程度很高，获得的资源简单，规模就可大幅度提升，再比如它对市场、研发、生产这三者及其关系的思考和定位，对市场地位和商业逻辑的实现，总而言之，福特模式对我们现在的大企业从根源上都是有启发的。

 

我们再来谈论通用汽车，通用汽车是因为事业部而开始做大做强的，我们今天先不讨论事业部。

 

 

当年的通用汽车面临着什么样的业务？上图是当时它的产品线。通用所有这些车型加起来的总销量额5.7亿，不如福特的一款T型车，后者在北美地区总销量108万台，总销售额6.5亿。通用的汽车产品自己在打仗，产品线相互冲突，产品多，但每条产品线都没有规模，当时福特已经下滑了10年，还有一定实力，可见它鼎盛时期有多么强悍。

 

斯隆上来以后，首先对产品线做了梳理。

 

 

斯隆对竞争策略进行调整，首次提出针对打击福特、避免自己产品之间相互竞争的产品策略，这至今仍然是汽车行业的基本产品策略结构，比如同价位的车采取对竞争对手的阻击战略。

 

斯隆把通用的产品线做了大幅度调整，把每一个价位区域区分开，自己的产品避免相互冲突。针对不同价位的车型，进行有区分的业务管理，高端车和低端车的思维方式是不一样的，价值观定位不同，要有不同的经营团队。比如你要做豪华车，做奥迪，各种功能设计上都有足够的容余空间，而针对低端车，则要像丰田那样把车子的各项功能都利用得刚刚好。

 

不同的产品线要区别化管理，由此斯隆推出了事业部的做法。

 

 

事业部制的目标首先是强化SBU（策略业务单元）管理，分别做低端车、中端车、高端车这三个业务单元的管理。为了更好地协同，又设立了委员会制、共享采购平台。战略与战术部门分离，厘清总部与事业部的分工，总部聚焦整体战略，各业务单元事业部的经营层则在战术层面专注自己的业务，专心把自己的业绩做高，把利润做厚。

 

战略层与战术层分离的关键点体现在：战略问题不仅包括战略的制定，还包括战略实现中关键资源、关键能力、关键环节甚至关键细节的过程把握；战术层则是负责那些“模式已经清楚，主要目标在于提升经营效率”的业务。战略层和战术层的分离是企业垂直分工的过程，二者之间也需要遵循相互协作的原则，战略层在确定战略时，不仅要关注外部机会，也要关注战术层的能力边界，超出战术层执行能力的战略只能是空中楼阁；战术层则必须遵守战略层确定的业务边界，按照战略目标和战略原则的要求展开业务。

 

通用的事业部改革是出于竞争的需要，是被逼出来的。具体战术上，它用低价位的雪佛兰来阻击T型车，目的是打得对方没利润，哪怕自己也没利润，靠高价位车来赚钱。

 

实际上，福特把自己推向了一个悖论，他给员工定了5美元的高工资，使得美国的汽车行业不得不向他看齐，纷纷都把工人的日薪提升到5美元，美国的中产阶级开始被慢慢地培育出来。有钱了以后，人们的追求就开始不一样了，购车者开始对T型车不感兴趣了，通用的业务开始增长，福特开始更快地下滑。

 

现在的企业，开辟一个新业务同样是很难的，我刚入行的时候，做的第一个企业案例就是奇正藏药，其中膏药的全国市场是10个亿，它占到百分之三四十左右，再扩张很难，于是想往别的领域去，想做胃药，胃药和心血管药都属于大药。但是很难做起来，因为业务员还是对老药熟悉，轻车熟路，经营起来资本的效益高，关键问题在于企业的整个体系就没有支持你做新业务。我咨询过的很多企业都是这种情况，业务员拿指标的时候新业务都拿得不少，但到最后达标的只是老业务。

 

这个问题是出在战略层，这也就是为什么事业部要切开，战略上要明确各业务板块的目标，老业务注重销量和利润，用奖金激励，新业务考察市场份额，在局部上要有突破，按创业的逻辑对待，可以给股权激励。我们现在的这些做法其实都源自通用的经验，它是先把市场分类，把业务分类，然后用事业部的方式经营，对于处在分蘖成长期的企业，用这个思路把业务进行梳理，新业务一定能做起来。

 

还有一个重要任务是发育企业家团队，经营性人才是企业最缺的，专业性人才其实不那么缺，你可以从别的企业挖来，经营人才特别难挖，挖过来的要么是经营能力还有待证明的，在经营上已经很有建树的人才挖过来的代价又很高昂，很多企业付不出这么高的人才成本。还有一个情况是，人才在一个企业成功了，到你的企业来却未必同样能成功，因为资源不一样，对业务的理解也不一样。

 

 

事业部制实质上是一个锻炼人才的好途径，先交给他一个事业部，先把事业部做好，然后再派到不同的岗位继续磨练，按“之”字形的路径培养能力全面的接班人。从通用开始，凡是事业部发育得好的公司，他们内部的人才就历练得很充分，机会多，岗位多元化，培养的人才也多，他们很少需要再从外面去找人才，一般提上来一个总经理，都是从底层历练上来的。当然现在一些企业也在推行阿米巴的模式，这是在更小的业务单元去练经营人才。

 

丰田：丰田精益生产模式（TPS）

 

我一直认为丰田是世界级的企业标杆，华为是中国的企业标杆，它经历了很多，管理上做到位了。

 

那么丰田当时面临的难题是什么？刚开始丰田是做织布机的，后来进军汽车行业，这时是上世纪50年代，汽车行业已经很成熟了，福特1911年就创立了流水线生产模式，而1945年前，通用的生产体量已经很大了，当时日本被美国人占领，市场也对美国开放，日本人口少，战后很穷，汽车行业是一个狭小的市场，当时日本没有什么人能看好一个做织布机的企业转型做汽车。

 

大家会发现，汽车行业玩的是什么？大市场，才有大规模，同时丰田是一个新生的弱势品牌，价格卖不上去，丰田的难题是要同时满足小规模生产、低成本、质量高这几个要求，这么大的难度，丰田竟然做到了，所以我们说日本人敢拼，做企业敢玩命，还有人说他们变态，其实这是一种极致的追求和韧性。为了达到目标，丰田决心对大规模生产方式进行改造，降低成本，同时也要追求高品质。

 

 

生产方式由“备货式”改为“拉动式”。福特有一个巨大的浪费，体现在比如为了冲20万的产量，它就先把20万台生产出来，定一个销售价格，如果经销商不能按量签单保证销量，福特就取消其经销权，经销商只得按要求进货，一旦滞销，就用降价的手段招徕顾客。小米的销售策略其实和福特的销售策略是同样的，很多人购买力有限，在质量有基本保证的前提下，低价还是很能打动人的。

 

丰田改变了备货式的生产和销售方式，没有订单就不生产，可生产是连续的，订单是断续的，怎么解决这个矛盾？丰田创立“J. I. T”（适时生产管理系统）模式，使生产的柔性有了很大的改变，比如模具的切换，在福特要花十几个小时，丰田想办法把这个时间缩短到了10分钟，由此大大提升了生产的柔性，得以在小批量的生产中实现大批量生产的成本优势。

 

我们现在回过头来看智能制造，所谓智能制造，就是解决最小批量控制成本、提升效率的问题，未来可能还会发展到完全由机器人进行智能制造，实现对单件产品进行资源最优化的智能定制。所以小批量多元化生产，核心问题就是你的流水线生产所能达到的柔性程度，这个发展趋势实际上从丰田就已经开始了，这也是日本国内市场小的特殊情况催生的生产方式。

 

原来大规模生产都是靠熟练工人，但是现在小规模生产需要频繁切换作业方式，人容易出错误，这也是为什么智能机器人的应用在小规模多切换的工作场景中显出了优势。综上所述，我在这里得出这样一个结论：智能制造也是从大规模生产的源头推过来的的，为了响应市场的不同需求，生产规模不断变小、多元，标准化生产的批次不断减小，生产线的柔性化程度不断提升，于是智能制造应运而生。

 

丰田对大规模销售方式进行了变革，订单拉动的生产方式要求丰田提高生产预测能力，丰田的销售门店业务员在销售上是主动出击的，逐家拜访，开创了深度营销的方式。现在新零售的核心是利用数据精准备货，从而把销售的效率做到极致，新零售精准备货的核心理念其实也源自传统零售的深度营销，小米和阿里都在建自己的大数据系统，亚马逊在这方面也用功极深。传统深度营销的核心是深入理解客户的需求，现在大数据使得我们对客户的需求理解得更到位，使得企业或商家对客户的生活形态、消费习惯了解得更加清楚。

 

 

IBM：后发制人模式

 

我对IBM的研究还没有到位，现在手里的资料还不够多。它是一个后发制人的模式，我们来看一看IBM开拓业务的几个里程碑：

※ 早期生产制表机、工时记录器、计算尺；

※  1952年，推出民用大型计算机（1950年，兰德公司已推出）；

※  1981年，推出个人电脑（1976年，苹果已推出）。

 

举世公认，美国是一个创新高地。而中国人眼里的世界是平的，善于模仿式创新，华为的手机业务也有后发制人的特点。苹果有一种悲情英雄的气质，很有吸引人，很富个性，引领潮流的时候光彩炫目，但过几年可能就被对手扳倒了，苹果的计算机业务就是这样被IBM后来制胜的。IBM自己做硬件，把软件给了微软，把芯片给了因特尔，而苹果的软件、硬件都是自己在干，是一个封闭的系统。苹果电脑卖得很贵，IBM却卖得便宜，用IBM的人就多起来，IBM的系统是开放的，戴尔等品牌也用它的系统，相形之下，苹果就等于把自己包起来了。

 

苹果的一个战略缺陷在于，它一直做高端市场，把低端市场的胃口也吊起来了，却又不去满足，于是别人就去满足了，你这不等于是给竞争对手拉车吗？谷歌也是这样，跟苹果走的是一个路子。一个结论是：你如果不能把自己的产品变成主流商品，你就不能代表趋势。苹果一直坚守自己的高价位，给了很多其他品牌以可乘之机，很多赚钱的机会都被别人乘隙而入，等于帮别人扛活了。

 

企业如果不能牢牢地控制市场的主流销量，就可能失去未来，因为未来需要你用现在的赢利去大规模投资，所以我认为苹果在战略上存在很大的问题。苹果在这一点上坚持己见，手机的价格定位一直往上顶，比如它做9000、10,000的，华为就比着这个价钱做8000、9000的。我要是苹果，我就定位主要做4000块的手机，不再往上顶，这样就把追赶者的市场空间给拦截了，因为大家已经有一个共识，认为同类的产品价格不能高于苹果，现在连小米都卖到4000块了，小米手机也开始赚钱。

 

为什么后发能制人？这是我们研究IBM的一个重点，这也就是华为复制IBM复制得那么彻底的一个原因，因为中国人骨子里老觉得科技首创不是我们最擅长的，在一个行业里的窗口期还没有关闭的时候，这时你发现了一个值得效仿的标杆企业，然后全力去学习、复制，如果做得比对方更好，这时实现弯道超车是可能的，这也是IBM的逻辑。

 

IBM是营销主导型公司。乔布斯曾从这一点批评过IBM，他认为科技公司如果被营销人员所主导，就是科技公司的末路。创始人老沃森是推销员出身，培养接班人也重在营销系统干出业绩，IBM做大型营销活动、做公共关系的能力很强。乔布斯认为科技公司一定是靠产品和技术来引导的，苹果一直遵循这个方针，专注于把新技术转化为可量产的新产品。

 

一个一流的企业一定是人才济济的，这样才能保证高水平的技术实力和市场转化能力。IBM尊重员工的价值观，终身雇佣员工，实行高薪制，郭士纳去IBM时看了它的工资单，据称被IBM的工资和福利待遇惊呆了，当时他是麦肯锡的合伙人。我现在回过头来想为什么IBM薪资待遇高，因为它的创始人不是股东，老沃森当时把 IBM做起来，是作为老板雇佣的一个职业经理人的身份，他自己没有股票，为了激励业绩，他就实行高薪酬激励，后来这就形成了IBM的文化。

 

IBM真正发展起来是在1911年以后，它当时的企业形态有些像改革开放时期中国农民工的形态，农民工是农忙回乡，农闲时就来上班，那时IBM的大部分员工也是这样的心态，工作状态不稳定，没有长期的职业生涯规划，对工作的参与状态是低层次的，这样就影响到生产的质量。为了改变这个现状，IBM终身雇佣员工，全员实行高福利，在人员培训方面高投入，从而大大提升了员工的素质，为IBM打下了坚实的人力资源基础。

 

IBM的资源集成能力非强大，它构建了集成开发、集成供应链、集成财务等一系列科学化管理的业务体系，华为是把IBM的这一套集成管理模式复制、学习得很到位。中国人本来在这方面是不行的，集成是一种很严密的思想和实践系统，如果企业具有了这样的资源集成能力，当一个新的产品机会来到时，就能在短时间内高效地把各种资源集成到一起，

 

另一个方面是研发。华为为什么规定研发投入要占总利润的10% - 15%？因为当机会来临时，你必须有能力后发制人，所以在研发上对能力要大幅度投资，对能力进行储备，研发能力强大了以后，一旦看准市场机会，短期内就能比别人做得更好。华为的研发投入是有布局的，研发优先发展。

 

为什么大量的中国企业后发而不能制人？因为它们没有自己的创新能力，跟别人的时候跟不上。创新型企业的特点是前期的研发投入非常大，付出了很高的试错成本，新产品推出后，研发投入就后续乏力了，后发制人的企业节省了试错成本，紧跟时市场实现这一块的能力必须比别人高超，研发投入的重点要放在这个区域，华为对IBM的复制就是在这种经营思想上的复制。有的人可能认为后发制人的商业模式有些像半路上抢了别人的生意，似乎不太好，但是从商业上来讲，少干活、多挣钱则实现了企业商业利益的最大化。

 

微软：入口控制模式

 

1980年，微软为IBM开发DOS系统。IBM想做个人电脑时，发现苹果已经成气候了，为了干掉苹果，而自己的能力还不够，就整合了一批做软件的企业，来改造操作系统。盖茨早年也给苹果做过软件，苹果的规矩是我给你研发费用，但成果只能为苹果所用。微软当年给IBM开发软件时说服对方签订了一个协议，内容是微软的研发成果除了供IBM使用，还可以提供给其他人。

 

这个协议的后果影响深远，后来别人发现，自己再想建立一个系统，就建立不起来了。随着IBM的标准影响力逐渐扩大，供应商、使用者都感觉方便，康柏、拜尔等品牌都纷纷采用 IBM的标准，这就等于大家硬件使用的是IBM标准，软件用的是微软研发的系统，由此逐渐形成对这一套操作系统的使用依赖。1990年，微软推出视窗Windows 3.0，它的市场策略是与巨头结盟，抢占行业制高点，以低廉的价格（相比于苹果）获取高市场占有率。

 

有很多苹果的新用户，刚一上手会觉得苹果系统用起来不顺手、不方便，这就是习惯转换的问题，因为大家都用微软系统习惯了。其实并不是苹果不好用，比如我到现在用苹果电脑都不用鼠标，手指就够用，操作简单化是它的一个设计理念。

 

培养用户的使用习惯和依赖性，微软利用这一点抢占了操作系统的入口，故意设置壁垒（兼容性），操作系统与苹果不兼容，以拦截竞争对手，比如你用微软系统做的PPT，之前是在苹果上不能用，现在能用了，打开以后很难看，这对于我们要频繁用PPT做业务的咨询师就很不方便，可能直到有一天你的级别晋升了，不用再自己操刀编PPT，你就可以换用苹果来工作了。

 

微软又建立了生态链，提高转换成本。

 

 

我们来看一看它这个生态系统的核心是什么，要害内容还是Windows的大规模生产和市场覆盖，现在苹果和谷歌所做的一些努力其实都是想改变微软对入口的控制。微软一贯的战略还是在不断维护自己建立起来的壁垒，从市场占有率和用户黏度上巩固自己的地位，我们现在上网都用搜索，浏览器被微软捆绑住了，搜索被谷歌占住了，它们的战略都是先占住入口，然后再做细化的内容。360抢占了PC时代最后一个入口，就是安全卫士，入口一般是不赚钱的，赚钱的是以后往上叠加的别的业务。

 

阿里巴巴：平台模式

 

 

阿里巴巴这个平台的模式其实不是它的新创，它实际上等于把交易市场、批发市场做到线上了，由于它做的规模最够庞大，所以抓住了市场的经济命脉。

 

淘宝搭建的交易场景并不复杂，包含：货品展示（店铺）、结算（支付宝）、谈判（阿里旺旺）、物流（菜鸟）。阿里构建的这个场景在早期都是免费提供的，把交易的人圈进来以后，随着场景容量的不断扩大，支付宝应用的边界也扩大了，后来支付宝发展为独立的业务。物流也随着发展起来了，阿里旺旺还没起来，它也是想起来。阿里构建的这几个主要场景要素能都做起来，这是它强悍的地方。

 

7 - eleven：社区商务模式

 

7 - eleven虽然是个传统企业，但我还是把它作为新的商业模式来研究，阿里和小米都是把7 - eleven当作标杆来深入研究的。7 - eleven日本公司有8000多名员工，2016年创造了近百亿人民币的利润，人均创造利润接近120万人民币，堪与阿里巴巴比肩，后者2016年3.6万多名员工，创造427亿元利润，人均创造利润117万人民币，听说去年更厉害，人均利润已达数百万。在日本经济的严重衰退中，7 - eleven日本公司从1974年创立以来，仍然保持了连续41年的增长势头。

 

人均利润达到120万是相当厉害的，我做过咨询的企业一般人均营收能达到100万都是很棒的了，达到60 - 80万都算好企业，人均营收低于50万的基本上是烂企业，因为企业的赢利空间小，就给不了好的工资待遇，这样劳资双方心态都不好。挣钱多的员工心态肯定还是更积极的，所以我们看一个企业，可以先看一看它的人均收入。

 

7 - eleven为社区提供了真正的“便利”，它提供的服务内容包括：自家店的咖啡机，购买电影票、游乐场门票服务，复印资料服务，照片冲印服务，电话卡充值等各种充值服务，代缴个人所得税，各种考试报名，代买保险、寄快递，和银行合作开设取款机。典型的7 – eleven门店非常小，场地面积平均仅100平方米左右，但就是这样的门店提供的日常生活用品多达3000余种。

 

我第一次到日本去，就发现日本的便利店是真便利，在中国换汇很麻烦，而且手续费高，在日本到处可以换，手续费公道，所有你要解决的日常问题都可以在便利店搞定，又比如日本的垃圾分类很严格，你要是不知道垃圾往哪里放，还可以放在便利店里，这类的便利店可以说是把社区服务功能发挥到了极致。

 

7 - eleven通过融入社区，倒逼回来整合它的供应链。零售企业最大的核心是供应链的能力，它每进入到一个区域，一定是密集开店，店面铺好以后，再依据供应链的需求建各种厂，比如做熟食的厂，我要求你两小时内要能把货送到，货品必须新鲜，在日本，你从城市的便利店买到的食品和农村买到的一样新鲜。

 

7 - eleven特许加盟连锁的利益共同体作为日本零售业最大的B2B共享经济体，构造了一个相互依赖的生态系统，它的加工厂都是加盟的模式。7 - eleven的经营还结合了地区特色，比如3000个品种里有1000个左右是因地制宜的地方特色品种。它经营的效率极高，看上去好像是个传统行业，但用户思维的导向很明确，很好地赢得了客户。

 

现在京东、阿里也都在向便利店的模式走了，这里面最难的问题在哪里？京东现在要解决的是最后1公里的成本问题，中国现在人工成本在不断提高，京东这类企业物流成本都很高，靠人工送货。另一个问题是，中国人迟早是不愿意再干挨家挨户送快递这个活儿的，劳动强度太大，我不知道90后、00后们还愿不愿意干这个活儿了，而且这块也不赚钱，人工成本太高。如果便利店能成为社区取快递的地点，这样电商的人工成本就省了一大块，在这个方面，7 - eleven的社区服务功能很值得借鉴，听说阿里已经在尝试让网购客户在它的加盟便利店提货的做法了。

 

7 - eleven加盟厂家的投资绝大部分是加盟者自己投的，包括物流也不是7 - eleven投资的，它通过终端门店的经营来倒逼加盟供应商的生产品质和供货效率。每个 7 - eleven的门店都是一个加盟商，作为企业的小合伙人，一些门店主可能想节约资源，比如晚上10点后关一部分灯，但这是不被允许的，对于这类问题它从利润分配、费用分摊机制上做好了设计，所有门店内照明光源的设计、电费由总部统一设计和负担费用，这就避免了门店加盟商为了省电而影响卖场的品质。7 - eleven在与门店拟定合伙人规则时，把这些细节都做了分离，与整体经营品质相关的内容都归入总部统一规划管理，其余的归门店自管。

 

7 - eleven实现协调合作的六大共有化原则：共享观念、理念和思想，共享具体目标和目的，共享顾客，共享信息，共享系统，共享经营成果，它最后的利润分配是根据门店的利润倒逼回来进行计算的。

 

小米生态链

 

 

小米我也研究了很长时间，一些同事说我是小米的专家，这我还不敢当，就我的观察而言，小米是个不透明的东西，所有你依据的研究材料都是它给你的，企业向外释放的材料都是它想让你看到的，我认为这是小米不够真诚的地方，所以它的价值观叫“真诚与热爱”。

 

它用这些材料告诉你，它没有问题，运营特别棒，即便它自己做得不够好的地方，它可能都瞒着，你不知道发生了什么。大家为什么敢去炮轰华为？这恰恰是华为坦荡的地方，它把自己的缺点和不足也向你敞开，这些也许也是它想让你看到的，华为的做法也可以说是更加老到、成熟。

 

所以我对小米的研究，自己感到还不是很托底，因为它和你的交往还不是掏心窝子的，对于研究得出的结论我多少还得有些保留，要是小米的实际情况并不是如外界的分析这样的呢？但无论怎样，它的业绩摆在那里，堪称奇迹，给人的启发还是很大的。它从2011年 起步，到2014年销售额达到743亿，增长速度很快。

 

1. 小米第一代商业模式：低成本制造 + 互联网营销

 

雷军说的风口是存在的，他这个观点是真诚的，没有在风口上快速发展的企业都做不大，这是大家可以记住的一个常识。华为30年来一直在增长，它也是赶上了行业扩张的大趋势，什么是风口？就是机会来了，市场需求的规模来了，但供应链准备不足，呈现一片混乱的状况，这时你进来了，即便你做得并不好，也不影响你的业务增长。

 

接下来，在风口消失之前，你要建立好防火墙，构建好组织的能力，风口期过去以后，你要依靠组织的能力把对手拦截在外。有些企业在风口期也能把体量做得很大，但管理上没有章法，这就是个大问题。2015年我在朋友圈写过一篇分析文章，当时风口要过去了，小米的研发能力还没起来，当时我感觉小米按照旧模式可能走不下去了，它一定要进入调整期了，应该构建能力，这篇文章后来被宋老师给我改了个标题，叫做《小米走在作死的路上》，就在华夏基石e洞察的平台上发表了。这个标题听上去有些愤青的味道，其实内容上我就是用这个理论来分析小米当时应该走的路向，要重视组织建构和管理，因为这篇文章，小米后来也来找我了，这样我们还建立了联系，这篇 “不友善”的文章又变成了好事。

 

小米就是在风口成长起来的，这个风口是什么呢？就是苹果的战略留下的市场缺陷。苹果和三星主要做高价位市场，剩下的较低端市场它们就不管了，但需求是存在的，当时大量的山寨机出现了，小米就希望去做这个市场，即1500元以上的手机市场，2500元以上的三星已经有了，华为手机当时还没起来。而做到1500元以下，当时发现不可能，要做出质量可靠、有品牌意义的手机，成本就得1000块，而要卖1500元则不可能，因为当年的渠道成本太高了，按渠道成本的销售行规大致是一半对一半，出厂价1000，渠道门店卖2000，如果按这样的传统方式销售，小米手机至少得卖2000块，这就是当时手机行业的最低赢利价位。

 

当时的市场需求正赶上功能手机要换智能手机，小米考虑的就是制造成本不能动，只能动营销成本。营销模式的变革正当其时，当时互联网还是免费的，在互联网做广告不需要什么成本，小米这帮人是互联网时代长大的人，于是开始做互联网营销，小米网自建销售渠道，降低了渠道成本。

 

 

小米把营销成本压缩到了20%以内，早期的模式就是大规模生产和大规模自渠道销售，并不复杂。那么小米后来为什么又开始做门店了呢？因为线上的成本变高了，做网络广告、网上活动都要收钱了。

 

2. 小米第二代商业模式

 

在做手机之前，小米先用MIUI圈了一些粉，你可以在网上搜到，在国内安卓的改造系统中，MIUI是最好的，适配性也很强，很多年轻人喜欢折腾手机的系统。小米网是小米在网上销售手机自然形成的电商平台，销售规模也随之做起来了，实际上成为中国的第四大电商平台。后来小米有意识地把小米网独立出来，成立了事业部。

 

第二代商业模式是一个过渡性的架构，它会出现很多问题。小米网作为电商，关键要有黏性，顾客的访问和购买达到一定的频度，才能形成消费习惯，要做到这一点，就要求你的产品线足够长。所有的电商包括京东都是这个经营逻辑，家电和书容易标准化，它就从家电和书开始，再叠加其他产品，培养顾客的消费依赖。

 

因此，小米面临拓宽产品线的问题，手机刚开始是靠圈粉，主要购买者是毕业不久、财力有限的“穷孩子”，穷孩子也会长大，对更高端的手机逐渐也会有需求，小米手机也要长大，要拓展较高端手机的市场。线上成本高企之后，小米开始做“小米之家”这样的线下活动，在新零售方面拓宽销售渠道。随着其他小米品牌家电的推出，MIUI又开始做云服务、金融服务等。

 

 

3. 小米第三代商业模式

 

这些积极布局的业务就形成了小米第三代商业模式，即所谓的“铁人三项”：硬件 + 新零售 + 互联网，这三块业务是联动的。

 

其中手机业务仍然是这个生态链的核心，占到了七八百亿的规模，小米又做了耳机、小音箱、智能硬件等周边产品，其实它的手机不赚钱，周边产品是赚钱的，比如小米一台手机卖3000块，这真的是手机的裸价，不赚钱，然后你还需要自己再买它的耳机，耳机才几十块，但因为东西小，毛利大，有了规模也就赚钱了。

 

小米的核心理念是用手机来撑出一个平台，它赋能给加盟到小米产品生态链中的小企业。小米生态链布局包括——

※ 生活耗材：围绕提高个人和家庭生活品质的消费类产品，如毛巾、牙刷等；

※ 智能硬件：投资孵化多个领域的智能硬件，如空气净化器、净水器、电饭煲等智能白电，无人机、平衡车、机器人等极客类智能玩具；

※ 手机周边产品：如耳机、小音箱、移动电源。

 

小米对生态链企业的管理体现在它把自己的价值观和方法论复制给加盟的企业，有一次我去给他们讲课，没想到来听课的人有三千人之众，光是小米生态链的服务团队就有两千人，它的生态链服务挺厉害的。小米生态链坚守共同的价值观，小米对生态链企业的管理与协作原则是：参股不控股，帮忙不添乱，建议不决策。生态链企业要自负盈亏，生态链的经营理念是不赚快钱，做最好的产品，注重高性价比，坚信互联网方式是先进的提升效率、改造传统行业的途径。

 

刚才说到小米对生态链企业是参股不控股，我有一个客户买了若干渠道性公司，说要控股，我说你傻呀，渠道性公司最关键的资源是客户，如果你控股了，等过几年利润分享计划结束，人家把客户资源带走重新成立公司，你不就空壳了？决定是否控股，你得评估合伙人企业的关键资源是什么，像这种情况，你应该让人家自己控股，它获利大，在业务扩展上它比你更操心。小米就做得很聪明，它对加盟企业通常只投资20%，从中获得一定的收益，我最近问过小米的人，他们说生态链企业现在已经有一百多家。

 

小米生态链企业相互之间的关系是彼此互为兄弟，共同形成共生共荣的竹林生态。

 

 

小米所有投的公司基本都是研发型的公司，会做不会卖，小米内部现在有专门的咨询团队，帮助孵化这些研发型企业，重视产品定义、工业设计、品质保证、品牌等。生态链企业的缺陷在于小企业的品质通常是不可靠的，这是小米生态链的一个风险所在。

 

生态链模式中小米的获益首先是销售收入，小米和生态链企业之间有一个规则：定价权在小米网，价格除去成本之后的毛利按比例分成。其次是20%股权的投资收益，另一个收益是组团应对强手。有人说小米的研发能力不强，这一点恐怕也不能求全，几年的时间做到这么大的规模，研发积累当然不能和做了几十年的企业相比，正因如此，它才用组团的方式来拓展市场。

 

小米生态链企业的获益首先是以小搏大，光凭自己它很难把平台做大，加盟后小企业享受了大企业平台，百亿级的供应链谈判能力就很强大，就像当年很多小企业和IBM加盟，它们由此可以共享 IBM的供应链。其次小企业共享小米的价值观和管理，受益于小米的企业加速器服务。同时它们还拥有自己的独立发展空间，这些加盟企业自己能力强大以后，它还可以再去整合自己的生态链。

 

小米生态链并不是一个单向绑定的关系，我也主张生态链的关系应该是开放的，传统上以为对加盟企业要控股才能放心的思想需要转变。举一个带些玩笑性质的生活例子，比如你对自己老婆相当于是控股的，如果她老和别人交往，你可能感到不开心，担心受到什么损失，但如果是别人的老婆，等于是别人控股的权益，你去和她交往，很谈得来，你会觉得很开心，这时可能不开心的就不是你，而是别人了，是不是这么个道理？

 

企业过去做到了10亿，现在你要琢磨100亿怎么做，等100亿做到了，你又要去瞄准1000亿的市场，对未来市场的判断都是超越原来的能力格局的，所以每进一步你都会感到困难。对于小企业，如何从2千万做到2亿，它是清楚的，它完全可以把自己的能力继续开放出来。在创业的路途中，有的企业可能已经做到了20亿，取得这样的成绩，要么是你的研发强，要么是你的销售强，长处要充分发挥出来，才有利于规模的提升，进步会更快，生态链的理念就是把你的能力复制到外部，与外部可互补、共生的资源进行链接，生态链模式是推动传统企业快速成长的一个关键。我在两个企业辅导过生态链模式，它们走得还不错，增长速度比过去快。

 

反过来，生态链的协作也能够促进企业内部管理水平的提高，就像小米一样，当它要把自己的能力复制给加盟企业时，它会发现自己的能力不存在了，因为自己有能力不一定意味着知道怎样把同样的能力复制给别人，又比如你有营销能力，但营销能力并不意味着什么货你都会卖，所以这时候你要知道如何去提炼自己的能力，能力一定要建设到组织里，建设生态链、统一价值观和管理模式的需求会促使企业对自己的能力进行梳理和提炼，进一步提升管理水平

 

4. 小米生态链的缺陷和未来的想象力

 

至于小米生态链未来的想象力，我们可以设想未来小米会成为一个大数据公司，这是我们对未来新一代电商的设想。智能化的核心就是大数据化，大数据意味着海量数据。互联网公司都有自己的数据入口，小米的手机以及空气净化器、电饭煲等智能电器都会产生和积累有用的用户数据，这些数据被收集后会为它所用，如果不形成规模，数据的作用则没那么大。

 

小米模式的缺陷在哪里？除了我刚才提到过的品质上的风险，另一个缺陷是：小米的生态链和产品线平台都建立在手机业务的基础上，是通过手机来圈周边的产品。阿里与之不同，它是搭建了一个完整的交易场景，随着规模的扩大，它需要增加的成本是有限的，在成熟的业务模式下，规模扩张自然带来利润的增长，它就像一个造钱的机器。Windows是在做软件的基础上做的平台，规模扩张时，要投入的复制成本也比较低，所以造钱能力也很强。相形之下，小米的规模效应没有阿里这么强，它的核心业务是硬件，平台建立在这样的核心业务基础上，经营扩张时，要投入的成本更大，这样的平台成功的例子比较少。

 

以支付宝为例，这些内生的业务发育出来以后，对阿里的主业务是一个巩固，用淘宝的人对支付宝也逐渐产生依赖。但小米就不同，它的不同产品之间共同抵御、相互维护的能力就没有这么强，你要想打支付宝是很难的，但华为手机就能把小米手机打得很难受，所以手机还是小米的薄弱环节，因为小米别的产品对它的主业务没有那么强的掩护和共生能力。

 

因此，平台也好，生态链也好，核心还是你的基础业务的牢固性。我们常常提醒企业客户在做生态链和平台时，不要忽视基础业务的重要性，基础业务如果不够牢固，生态链就做不牢固，基础业务如果做得不够大，平台也做不大，而做牢做大基础业务，还得回到大规模、标准化的经营模式上来。

 

到此，讲了这么多不同时代的经典企业案例，我们从中能得到些什么启示呢？

 

商业模式进化的方向

 

我们和客户再去聊商业模式的时候，怎么去梳理它存在的缺陷和改进防线呢,如果你看懂了对方的商业模式，那么它正确的进化方向是什么？

 

轻是一个重要的进化方向，重企业增长起来难度大，轻企业增长起来更顺利。我们谈到增长，有两个意义上的增长，一是要增长得比别人快，二是要持续增长。我们研究华为，发现它的核心要素资源是跨时空进行配置的，所以它增长得久；我们再研究小米，小米是轻资产运营，没有负担，所以增长得快。所谓轻，就是你在获取资源上比较容易，包袱轻，没有什么难于获得的东西，小米在关键地方比如手机的品质、价格亲民等方面把好关，规模就做起来了。

 

又比如福特，它最关键的资源是富有经验的熟练技工，如果很难持续补充熟练工人，增长就会受限，而它把工作标准化以后，人力资源方面的需求就简单化了，就变轻了，一个刚招来的农民，经过两个星期的训练，就能承担一个岗位的工作了。小米是怎样变轻的呢？通常而言，高科技行业专业人才和销售人才的获得容易抑制企业的增长速度，通过生态链的模式，小米对外部的技术人才和经营人才进行了资源整合。

 

轻是一个趋势，越轻就越快，阿里的模式其实也很轻，它把搭建好的成熟模式向外复制的时候很简单，增长于是很顺畅。如果资源的获得很艰难，要在一个个的瓶颈上费九牛二虎之力，这样就很麻烦，就无法快速增长。

 

以顾客为中心是商业模式进化的另一个大趋势，研究文化的人是最容易在学术上有成就的，不谦虚地说，我就是个例子。这是什么道理？以顾客为中心的道理其实大家都不难明白，但一直以来，技术上的局限使得企业无法真正做到以顾客为中心。随着技术的不断进步，甚至飞跃式的进步，企业一定要跟上这个趋势，在经营上不断提升以顾客为中心的服务水准，要努力往前走，这个追求是永无止境的。

 

在福特的时代，福特几乎是一个帝王，只做T型车，乔布斯也是国王一般的存在，苹果从软件到硬件，坚持做自己的唯美的封闭性的产品，但历史发展的趋势是要从封闭走向开放的，IBM的后来居上就因为它走的是开放的路子，给顾客以选择权。

 

在技术水平达到以后，7 - eleven和小米这样的企业则是完全把更好地满足客户的需求放在第一位，包括我现在研究了很多企业，比如家装市场，它们在向全屋定制的方向走，设计师设计好以后，它们来负责组织供应链，过去装修房子我们太辛苦了，一项一项地抠，房子装完了自己成半个专家了。全屋定制的新模式下，组织供应链是一个关键，所以现在很多家装企业感觉很慌，因为谁先把供应链整合好，谁就先在这个行业里起来了，你的那一小份蛋糕可能就没有了。

 

商业模式进化的大趋势还包括：

※ 释放也是商业模式进化的一个大趋势，越来越分权给业务单元，通过赋能开展小范围作战；

※ 提高效率，随着技术的迅猛发展，过去我们认为无法提高的效率，现在能进一步提高了，技术的飞速发展还在不断地拓展人类的认识疆域；

※ 开发新资源，随着时代的发展，过去我们认为不是资源的东西，现在就变成资源了；

※ 定义新价值，商业文化随着人类文化的更生一同在进化，如现在有论者提出“他利益”或“他价值”正在逐渐成为当下普适的商业价值，企业 “我利益”或“我价值”的获得来源于很好地帮助别人实现了“他利益”或“他价值”。

 

这些都是商业模式进化的方向，今天分享的内容可以看作是一个过程稿，我的思考还比较粗糙，研究还在继续，尽管如此，希望以上的分享多少能为大家带来启发和思考，谢谢大家！ 

 

（文字整理：杨晓梅）