文 / 吴春波，华夏基石e洞察智库撰稿人，著名管理学家，《华为基本法》起草人之一

来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

根据吴春波教授在华夏基石变革企业家研修营“复盘华为”的授课整理而成

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员工持股计划与实践是系统化的管理，因此，实行员工持股计划，只有搞清楚员工持股计划的理论知识，了解系统的工具与方法，才能保证方向的正确性和实践的操作性，否则，就会偏离方向。

 

一、员工持股计划的溯源及本质

企业运行的常理是谁出资谁受益，所以在《公司法》中，关于企业资本有两个法律界定，一个是资本所有者出资，获取利润。另一个是劳动所有者，以自身的劳动能力加入到组织中，获取工资、奖金以及保险等。而员工持股计划是什么？解决什么问题？如何产生的？需要我们做一个探究。

 

（一）溯源员工持股计划：路易斯·凯尔索及其二元经济学理论

 

如果讲员工持股计划，就不得不提被称为员工持股计划之父的路易斯·凯尔索。他并不是管理学家，而是律师出身，在1956年，他设计了世界上第一个员工持股计划并由此发端。因此，员工持股计划并不是新鲜的概念。1958年，路易斯·凯尔索出版了《资本主义宣言》，在这本书里提出了员工持股计划的基本实现以及构建的体系。1986年，他和夫人合著了《民主与经济的力量》，提出了二元经济学理论。

 

这本书的出发点是基于上世纪50年代在资本主义国家的一个客观的现实：资本产生富裕，而劳动最多只能维持生活。我们常说劳动致富，但在现实中有多少人是通过劳动致富的？这仅仅只是个口号而已。因为富裕通常是资本的产物，而不是劳动的产物。因此，凯尔索提出，把一般劳动者身份转化为资本工人，虽然还是工人，但是有了身份，叫资本工人。如何使一般劳动者成为资本工人？实行员工持股计划，员工通过持有公司的内部股份，参与公司财富的分配，与资本所有者共享公司的成功，这就是员工持股计划的理论基本构架。因此通过员工持股计划使员工拥有双重身份，一重身份是劳动工人，通过劳动取得工资报酬，用来养家糊口，体现工人的一面。另一重身份是作为资本工人，通过内部持有公司的股份，积累公司财富，这是从劳动者的角度来看。从企业的角度，员工持股计划通过内部设计，给企业带来了力量，这种力量，一种叫做经济的力量，一种叫做民主的力量，这就是凯尔索讲的二元经济学理论。

 

（二）员工持股计划的六种形式及适用范围

 

从上世纪50年代开始，早期的员工持股计划到今天成熟的员工持股计划，主要有六种，如下图所示。

员工持股计划是一个体系，我们应该基于不同的目的，针对不同的对象，采用不同形式的员工持股计划：

Ø 员工持股计划，主要针对一般企业；

Ø 员工股票购买计划，主要针对高科技企业，以惠普式体现；

Ø 股票认购权，主要针对高科技企业的关键员工；

Ø 受限股，以赠送股形式，主要针对管理层；

Ø 随意股，主要针对小企业中的特殊员工；

Ø 奖励股，属于员工股票购买计划的一种，要限制使用。

 

每一种方式特点和适合的对象不同，达到的目的也不同，比如受限股是赠送的，范围被严格限制，我们很多企业在实行员工持股计划的时候就是送干股，干股的一个很重要的特点就是受限。由此可见，员工持股计划是有形式、有适用范围和特点的是一个完整的体系。

 

（三）员工持股计划的主要目的

 

员工持股计划的主要目的有二点：首先是一种奖励机制，奖励谁呢？第一奖励给股东及为股东做出过贡献的人。因此，它具有回报属性。第二使股东利益和员工利益紧密结合。孔子曾说:上下同欲者胜。同一个欲望，同一个追求，同一个利益源，因此创造更大的价值。华为文化中的“力出一孔，利出一孔”，就是如此。

 

（四）员工持股计划的基本原则

 

国外员工持股计划的规范性文件中，只要讲到员工持股计划的基本原则，都是先让员工分担公司的风险，然后才是员工分享公司的成功。风险在前，成功在后，分担风险，分享成功。例如微软、IBM、谷歌等公司，都是如此。因此，员工持股计划可以造就百万富翁，也可以造成穷光蛋。国内的员工持股计划导向是有偏差的，过多关注分享的层面，而实际上，共担风险，共享成功，才是员工持股计划的基本原则。

 

（五）员工持股计划的五大理念

 

员工持股计划的作用不仅仅是让员工富裕起来，它具有多层目的性，是一个多体系的制度，主要体现以下五大理念：

1.员工持股计划是静悄悄的革命。

 

在资本论中，马克思揭示了一个深刻的命题：资本主义的发展必然带来无产阶级绝对贫困化和相对贫困化，因此最终无产阶级是资产阶级的掘墓人，这是资本论中的基本矛盾。列宁也得出结论，资本主义国家是腐朽和没落的垂死帝国。我在1989年第一次出国后发现，马克思、列宁的预言好像并没有实现。为什么没有实现？是因为马克思资本论的理论学说敲响了资产阶级的警钟，使资产阶级看到了基本矛盾导致了社会矛盾冲突，使无产阶级成为资产阶级的掘墓人，因此，资产阶级在理性地分析资本论后，发现资本主义的机制中确实蕴藏着巨大的危险。如何解决资本主义的基本矛盾？以路易斯·凯尔索为代表，进行了思考和探索。既然无产阶级是资产阶级的掘墓人，为了保证资产阶级的长治久安，把无产阶级变成资产阶级，掘墓人没了，因此就可以实现长治久安。员工持股计划就是实现这个设想的途径。在成熟的市场经济国家，都是一个枣核形的社会结构，大量的中产阶级成为主体，除了好逸恶劳的无产阶级之外，在资本主义国家已经没有了无产阶级。这就是一场革命，静悄悄的革命，在静悄悄中改变了资本主义深层次的矛盾。

 

2.员工持股计划是金色的梦。

 

作为一名工人，眼前所拥有的工资、奖金、福利保险都很低。一个人，最可怕的，不是眼前的困难，而是未来没有希望。员工持股计划就是让员工对未来充满了希望，像是一个金色的梦，让人觉得拥有一个美好的未来。

 

3.员工持股计划是金饭碗。

 

对普通员工来讲，一份稳定的工作是非常重要的，无论是铁饭碗、泥饭碗还是大锅饭，肯定是比不上银饭碗、金饭碗的，员工持股计划所构建的，正是将员工的铁饭碗、泥饭碗变成金饭碗，这也将意味着，这份工作更有保障，更具安全感，未来可以更加体面更有尊严，幸福生活正是因此而来。前面提过员工持股计划的双面性，因此，这只金饭碗里边也有风险，它是一只金饭碗，但是碗里没有饭。 

 

4.员工持股计划是金手铐。

 

员工持股计划是非常有效的留人手段，例如国外实行股权计划，如果按四年来算，第一年叫窗口期，另外四年是实施期，因此留人一般有五年，这五年之内是不能离开的，想走也走不了，因为被“金手铐”锁住了。五年结束之后，这黄澄澄、金灿灿、沉甸甸的金手铐就归你了。因此，员工持股计划是留人的有效手段。

 

5.员工持股计划是“金色的握手”。

 

通过员工持股计划，使资本所有者和劳动所有者握手，他们之间已经不再是冲突和矛盾的关系，而是合作共赢的关系，两者之间最终成为利益相关者和共享者。

 

这就是员工持投计划中的四个金和一个革命，其中金色的梦和金饭碗是正面激励的作用，而金手铐和金色的握手，是一种相互利益的约束。所以员工持股计划不仅仅是激励，还有约束。

 

（六）员工持股计划的四个特点

 

1.出资认购股权。员工持股计划从利益上讲，是指企业内部员工出资认购，绝不是天上掉馅饼，也不是赠送的，如果有赠送，也仅仅是少部分，其中关键词是出资，这是必要的条件。

 

2.委托集中管理。委托员工持股会作为社团法人托管运作，工会可以成立员工持股会，作为社团法人来托管，对员工持股的股权事故进行集中管理，员工持股管理委员会或理事会作为社团法人进入董事会，我称之为“民主的利益、民主的力量”。

 

3.参与经营决策。员工持股计划进入到公司的治理结构层面，参与公司经营决策活动。

 

4.获取经济利益。员工按股享受分红，即“经济的力量”。

 

（七）员工持股计划的六个技术要点

 

1.经典的员工持股计划。工作满一年以上、年龄超过二十岁以上的员工都可以参股，没有其他的限定条件，所以又叫普惠制。

 

2.评价依据。股份股票的分配以工资为基数，是工资的倍数，这样比较简单，同时还兼顾工龄和工作业绩。这主要也是因为以往的评价体系很少，只能以这些可衡量的直观的要素作为评价依据。

 

3.托管机构管理。员工持有的股份和股票交公司外部的公共托管机构，或者说内部的托管机构管理。为什么要有托管机构？因为员工持股计划的数量很多，如果单个员工来处理员工持股计划的相关事务，一是不专业，二是会耗费大量的时间，所以它是由员工持股会，或外部的公共托管机构来管理的。

 

4.公司回购制。符合规定的时间和条件，员工持有的股份和股票有权出售，公司有责任收购，所以员工持股计划基本上是以公司回购为结束的。

 

5.股票分期到位。员工持有的股份或股票，一般是分二次到位。在凯尔索时代，大概是5—7年，和现在的股票期权形式大致是一样的。现在一般是以四年为周期，以往时间更长一些。假如员工获得了一百股，但这一百股所有权真正变为员工自己的，大致需要5—7年的时间。在这期间，上市公司持股员工，享有与其他公司相同的投票权。

 

6.两种力量。非上市公司持股的员工对公司的重大决策，享有发言权。员工持股计划不仅仅是一种经济问题或者管理问题，也不仅仅是薪酬问题，它涉及到两种力量，经济力量和民主力量。

 

以上就是员工持股计划的六个技术要点，随着美国员工持股计划的大量涌现，政府给予实行员工持股计划的公司税收优惠政策。这也是为什么员工持股计划在美国大量出现的一个重要助推器。例如硅谷为什么能发展起来？主要有两个原因，一个是风投。那些有技术、有思想、有知识的人，有能力构建商业模式，具备创业条件，但是他们没有资本。所以风投是硅谷起飞的一个重要的翅膀。 第二个就是实行员工持股计划，这是硅谷起飞的两只翅膀。

 

（八）员工持股计划的六种实施形态

 

员工持股计划一般有六种形态，是经典的员工持股计划实施的前提条件。这六种形态分别是：

1.雇主出卖公司，员工出款购买，是最容易最简单的方式，解决了股权的来源问题。

2.公司有两个出资者，一个不愿意继续经营了，两个或者及两个以上购买，剩余的部分给员工购买。

3.公司要关闭分公司或者子公司，由员工收购。

4.为了防止恶意收购，公司实行持股计划，将公司卖给员工。

5.公司面临倒闭，由员工收购公司股份。

6.家族公司，因为没有人继承，将原公司卖给员工。

 

（九）实施员工持股计划的四大核心问题

 

1.境界  

 

国有企业实行员工持股计划靠政策，民营企业实行员工持股计划，靠老板的境界，愿不愿意拿出来，这是最大的障碍。曾有一位民营企业的老板带了四五个人来请教我如何实行员工持股计划，一起在咖啡店边喝咖啡边听我讲了两个多小时，最后老板问“凭什么？创始公司资本是我投入的，凭什么给员工？”最后老板没有得到他想要的答案，带着人走了，连喝咖啡的钱都是我付的。由此可以看出，在中国，叶公好龙的管理者太多了，这也反映了民营企业老板的境界问题，实施员工持股计划，关键是老板的格局与境界，没有其他障碍。

 

2.托管机构

 

雇主愿意把股权转让给员工，而员工没钱购买，怎么办？这是员工持股计划一个重要的机制，也是凯尔索的一个很重要的理念。由公司出面向银行贷款，银行给托管机构，或者由公司担保，由托管机构向银行贷款，解决员工购买股份的经济来源问题。

 

3.托管机构发挥金融作用

 

托管机构按照市场价，以贷款的形式购买老板自愿让出的股份。这份股份是放在托管机构员工的暂记账户上，因为这四年没出钱，还没有完成交易。公司以红利的形式发放，公司以红利向托管机构提供偿还贷款的本金和利息，因为钱是从银行借的。怎么还呢？托管这份股份的本金和利息，托管机构换成银行的贷款之后，股份从暂记账户到了员工的资本账户，员工持股计划才完成。员工持有的股份不到规定时间不能买卖兑现，只有时间届满或者离开公司或者退休才可转让，一般是由公司回购。所以员工持股计划是一件技术性很强的事，很多企业搞不清楚，就留下很多后患。

 

由此我们可以看出员工持股计划的运作流程，首先是公司的股东，或者叫资本所有者，或者叫股份所有者，愿意出让股份，然后信托方或者内部委托管理机构，从银行贷款购买公司出让的这部分股份。这里的参与者，第一个就是原公司股份的所有者。第二个是成立的托管机构。第三是从银行贷款，外部金融机构的配合，这三个才是员工持股计划的核心问题，如果这几个核心问题解决不了，员工数据很难运作，也就难以有效实施员工持股计划。 

 

那么银行的钱怎么还呢？我们以两种方式来说明，一是经典员工持股计划。CEO买了公司这份股份的本金或分红，可以用抵押关系抵押，来还银行贷款。当把银行的贷款完成以后，公司的股份转移到委托机构，最后转移到内部持股会，这时候员工开始持有本公司股份，由此员工持股计划才正式实现和正式完成。这就是经典的员工持股计划，值得很多企业借鉴。

 

二是股权，股权是股票认购权的简称，也叫股票期权。股票期权是企业中部分员工未来购买股票的权利，所以它一般按权利被授予授权价格购买，它是一种长期激励。这种长期激励，重要的特征就是具有时间性，如果不经过一定时间，也不叫长期激励，而是叫即时激励了。还有一个前提条件就是股票价值上升，激励才有效。如果股票价值低于当时授权时的市场价格，对员工来讲没有办法激发积极性。所以这两种条件，一是分担风险，二是分享成功。如果全价或者授权时授权价格低于现在的价格，就只有分担风险，相反就是分享成功。股票期权一个重要的特点就是不涉及现金成本。现在很多上市公司的股票期权，从理论来讲，对底层员工增加工作积极性的作用是十分有效的，他们对公司股票价格的影响非常小，但从实践上讲，在中国股市条件下实行的股票期权，存大很大的外部风险。因为，中国的股票市场，充满了太多的不确定性。 

 

（十）员工持股计划的三大作用

 

1.提高企业整体竞争力。通过实施员工持股计划，一方面可以激励在职员工努力工作，积极奋斗，使员工获得丰厚的奖金、福利和保险等，另一方面，可以吸引人才，提升公司人才的竞争力，从而提升公司整体的核心竞争力。

 

2.扩大资金来源，降低低成本资金。通过员工持股计划获得的资金比从银行贷款的成本要低，从而扩大了资金的来源，同时又降低了资金成本。

 

3.可以减少税务负担。在美国，政府激励员工持股计划，通过员工持股计划，可以有效防止其他公司的恶意收购或者兼并，信托方代表员工有26%的表决权，可以否决恶意兼并。在中国，未来这种恶意兼并会越来越多，实行员工持股计划，面对未来的恶意兼并，将会起到防火墙的作用。 

 

（十一）员工持股计划对各层面员工的意义及国内外现状

 

1.普通员工持股。

 

主要有二方面的作用，一方面，可以分享公司的业绩和资本增值，增加收入、减少纳税费（在税收上，美国规定员工持股计划所获得的收益，税率和工资收入是不一样的）。另一方面，能够提高员工参与经营管理的意识，员工持有公司的股份，将会更加关注公司的经营，否则只会以一个打工者的心态，只关注工资的发放，实行员工持股计划后，员工除了关注自己的工资外，还会主动关注自己的资本回报，具备了股东的意识。

 

2.CEO层面的持股。

 

CEO在这里指的是公司的高层管理者。通过高管持投，一是让高层管理者个人利益和投资者利益相结合，解决委托人和代理委托代理人之间的利益结合。二是保证高层管理的薪酬和业绩相结合，保证高层管理人员对公司的忠诚，保证对优秀人才的吸引，这也是高管持股一个很重要的出发点。三是保证高层管理者薪酬的动态性。动态性实际上是不稳定的。它不是旱涝保收的，比如工资按月薪或按年薪都是固定的，而员工持股计划是波动的。四是保证变动薪酬占总薪酬相当的比重。在中国，除了销售岗位的变动薪酬比较高之外，很多企业高管的变动性薪酬占总薪酬的比重过低。变动性薪酬低意味着什么？一是旱涝保收，意味着它的业绩和它的收入基本脱节。所以我们在设计薪酬的时候，一定要坚定不移的加大变动性薪酬占薪酬总报酬的比重。所谓变动性薪酬比就是和绩效挂钩的薪酬占公司总比重的平均比例。很多企业没有系统分析过工资结构，大多数企业在10%到20%左右，而正常应该是变动性薪酬占60%及以上，这是国际经验数据。中国的小企业变动性薪酬都很大，一旦企业做大了，变动性薪酬就开始慢慢下降，固定薪酬就开始增加，到最后就会变成了“坚硬”的稀粥，大锅饭，干好干坏都一样，员工就失去了干好的动力。这是一个很重要的问题。 

 

3.员工持股计划在国外的普遍性。

 

在国外，对 CEO的激励中，长期激励占绝对比重。而国内高管的长期激励其实带着明显的旱涝保收政策，这也意味着短期激励太高，长期激励太少。长期激励是变动性的，短期激励是稳定性的。据资料显示，美国管理层基于激励计划企业的分布，占比面还是比较大的，面向核心层的大致占3%，面向骨干层的22%，面向中上管理层的42%，面向中等管理层的19%，面向监督管理层的2%……等，这是美国对于管理层员工激励的比例分布。由此可以得出结论：员工持股计划在美国企业中几乎是一种普遍现象，所以它早已经不是新鲜的事物了。

 

二、华为员工持股计划的核心理念

华为员工持股计划一直延续着华为文化的二个特点：一是先僵化、后优化、再固化。二是持续改进、改良和改善，所以系统越来越完善，早期做的不完善之处，就是这样一点一点改进过来的。

 

华为早期的员工持股计划，基本上在野蛮生长。因为没有理念也没有指导，是在高层的推动下实施，再逐步完善的，最终形成了一套完善的理念体系和实践体系。

 

（一）员工持股计划是华为人力资源管理的重要手段之一

 

在今年，华为公布了人力资源管理纲要2.0公开讨论稿。在人力资源管理纲要2.0中，有两个结论，一个结论就是让组织始终充满活力，不是解决选育用留的问题，也不是解决素质模型、绩效考核、薪酬这些模块，而是要让组织始终充满活力，如果组织充满活力，就会有未来。

 

另一个结论是：人力资源管理是公司商业成功与持续发展的关键驱动要素。华为从一个一无所有的公司，逐步发展成为通讯制造业的老大，这30多年的发展历程到底靠的是什么？是依靠技术？人才？市场营销？加班文化？还是狼性文化？华为给我们的回答是：人力资源管理是华为公司商业成功与持续发展的关键驱动要素，没有之一。华为把自己致胜的秘密告诉我们，就是人力资源管理，而人力资源管理的核心，就是员工持股计划，员工持股计划是华为人力资源管理的重要手段之一，并不是全部。

 

（二）物质文明的重要的来源就是员工持股计划

 

在人力资源管理纲要2.0中，提出两种创造驱动力，精神文明+物质文明，其中物质文明的一个重要的来源就是员工持股计划，创造驱动力不能仅仅只通过金钱去解决，所以华为从去年开始一直在提倡精神文明。

 

（三）方向大致正确是未来发展的思想

 

同样在人力资源管理纲要2.0中，提出未来人力资源管理的三个关键领域：干部、人才和组织。这些都是教科书上很少提到的，这是华为通过自己的实践总结出来的，非常值得学习探讨。任总讲华为登顶后，进入了“无人区”，未来发展怎么办？关于未来的问题，任总又说方向大致正确就可以了，现在想要完全正确已经很难了，因为技术进步得太快，市场环境变化得太快。黑天鹅、灰犀牛经常冒出来，蝴蝶效应也不断地加大，不可能再制定出完美的战略或者计划，因此方向大致正确即可。

 

（四）员工持股计划是让组织充满活力的重要手段

 

组织要充满活力，必须解决不懈怠的问题，和当年毛泽东同志解决如何保持那股劲的问题如出一辙。员工持股计划正是解决这个问题的重要手段。这就是华为基于自身的实践提出的重要理念：多劳多得与获取分享制。首先，华为这次人力资源管理纲重提多劳多得并且大量出现，这个词已经很陈旧，但华为评价标准并没有模糊化，依然坚持以奋斗者为本，多劳多得，不让雷锋吃亏，雷锋也是要富裕的原则，只有这样，人人才想争当雷锋。其次，获取分享制。我们现在很多企业不是获取分享制，而是评价分配制，先通过考核给员工区分ABCD，再看今年能拿出多少钱进行分配，再根据ABCD给员工分钱，这叫评价分配制，华为现在强调的是获取分享制。

 

苹果公司在成立40年时，大门口放了两面旗帜，这是苹果公司一名员工设计的海盗旗。苹果公司为什么要把一面海盗旗放在门口？这是因为乔布斯曾说过：“宁做海盗，不做海军。” “盗”就是获取分享制，海盗自己抢钱，抢多少吃多少，多劳多得，不劳不得，因此索马里海盗始终充满着战斗力。任总曾经说过，为什么华为的员工战斗力比别人强？就是因为分钱分得比别人好，而分钱的机制就是要求自己去获取。在获取与回报之间，有一种内在的关联关系，所以华为提倡获取分享制。 

 

那么获取点在哪里？一定是在外部获取，内部没有。获取分享制已经成为华为公司价值分配的基本理念，敢于开展物质表彰，导向冲锋，激发员工活力，公司就一定会持续发展。

 

（五）要坚定不移地拉开薪酬差距

 

我们很多企业的薪酬差距越来越拉不开了，基层员工和最高层薪酬差距在8倍是最合适的，但我们现在的很多企业达不到这个标准。华为提出要拉开差距，要给火车头加满油，火车头就是给公司拉车的那些人。这些拉车的人可以流汗，但绝不能流泪伤心，拉车的人和坐车的人获取的就不应该一样，拉车的人是创造价值，创造业绩，为客户服务，坐车的人是坐享其成。如果坐车的人获取的比拉车的人更多，谁还会再为公司拉车？大家全坐到车上去，在公司就会形成一个阶层，或叫阶级，这个阶级就叫做食利者阶层。大家都不拉车了，坐吃山空，既使再好的公司，过不了两三年也得倒闭，这就是核心问题。

 

从发展的角度讲，华为的一些做法有很多大锅饭的性质，因为华为更多的是风险共担责任制。举两个例子，一是华为在内部进行反腐败，将反腐败获得的钱，分配给所有员工，大家分享反腐败成果。 二是华为在2015年的时候，将管理改进节约的费用，重新发给员工，每人都能获得一千美元。实际上，这就是前面所说的共同创造，共同参与，共同贡献，共同分享机制。 

 

（六）多劳多得是华为的价值分配观

 

员工持股计划本身就是价值分配的一种方式，总原则是多劳多得。从管理层面上讲，想获得更多，就要多劳，多劳才能多得，少劳少得，不劳不得。如果看别人多得就眼红，还想要获得更多，这就会造成劣币驱逐良币。邓小平曾讲雷锋叔叔不见了，雷锋叔叔为何会不见了？就是因为我们的分配机制，为公司拉车子多劳的人，不多得，就没有理由再继续做下去。华为的价值分配观需要我们很好地去理解。

 

华为一直强调向劳动所得倾斜，同时一直在控制一个比例，这个比例叫做劳动所得与资本所得的比例，公司的利润多少比例被劳动者拿走，多少被资本拿走？华为现在达到3：1，三份归劳动者，一份归资本。华为严格控制资本对价值分配的贪婪。资本就是坐车的，劳动者就是拉车的，很多公司没有注意到这个问题，所以要求员工拼命工作，搞企业文化，搞考核，或者降低成本，增加了销售和利润后，老板们却去买宾利、游艇、私人飞机、豪宅等。像这样的状况，劳动所得与资本所得的比例差距太大。

 

华为对此的解读是：全体员工艰苦努力，不断创造成就，公司的发展，是公司价值创造的主体，理应得到更多的回报。公司一方面实行员工持股计划，基于责任贡献分配虚拟受限股及TOP，以肯定员工过去的责任贡献，让员工分享公司持续发展的红利；另一方面形成劳动所得优先于资本所得的分配原则3:1，承认资本承担了发展风险，应获得合理的回报，但更注重要劳动者获得更多的激励分配。 

 

因此，理清员工持股计划的理念，才是实行员工持股计划的基础。在人力资源管理纲要2.0中，我们也能看到华为员工持股计划的一些最基本的设计初衷，也就是顶层设计关注的问题。在这里引用其中的一些话：公司建立将公司的工资性薪酬与其业务经营发展结果相挂钩的机制，将奖金的管理从自上而下、人为分配改变为自下而上获取分享。奖金不是发的，奖金是获取的，然后才进行分享。组织中员工的主要短期激励资源，来源于业务发展与经营发展结果，形成由创造分享、利益分享、风险共担的机制。这是最基本的个体激励及以贡献回报，也是员工持股计划激励的一个重要原则。

 

（七）员工持股计划的倾斜原则

 

员工持股计划必须有倾斜，比如说艰苦地区肯定是高于非艰苦地区级别的，通过政策的倾斜，引导干部员工积极奔赴艰苦地区。学习华为需要特别注意，不要形成大锅饭式的员工持股计划。

 

（八）按生产要素分配的理念

 

从最基本的理念上讲，华为员工认同的是：顾客、员工与合作者结成利益共同体，强调三者之间是利益共同体，这是基础。探索按生产要素分配的内部动力机制，按生产要素分配。这句话其实很沉重，我们很多企业不是按生产要素进行分配的，是按工龄、年龄、学历、职称、职务进行再分配，这些都不是生产要素。

 

（九）以客户为中心，以奋斗者为本

 

以奋斗者为本的核心有两个，第一：公司提倡奋斗；第二：公司向奋斗者承诺，绝不让奋斗者吃亏。所以奋斗者为本具有两层含义，首先是在精神上，在文化价值观上创造奋斗文化；其次是在机制上让奋斗者不吃亏，这些都是基本法的原话。

 

20年前，华为就已经提出了这些理念：“我们实行员工持股制度，一方面普惠认同华为的模范员工，结成公司与员工利益与命运共同体。另一方面将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层。”这些理念是华为基本法中明确提出来的。早在20年前，华为就把这些事情想明白了，所以之后推行的员工持股计划，严格意义上讲不是摸着石头过河，因为在理论的顶层设计上已经搞清楚了，在实践上才慢慢探索实施员工持股计划。在此建议大家重读《华为基本法》，因为《基本法》这个文本对很多中国公司来讲没有过时，华为在20年前思考的问题，现在很多公司还没有走出来，包括员工持股计划这一块。 

 

（十）员工持股计划实施不可回逆性

 

股权分配要向核心层、中坚层倾斜，股权结构要保持动态合理性。有句话说：重要的事情不着急。员工持股计划是重要的事情，是不能急的，必须想明白再做，想不明白就去做则后患无穷。因为员工持股和股票权一旦出去了，是拿不回来的，工资发错了，下个月可以改过来，但是股权再要回来就很麻烦。

 

（十一）员工持股计划是公司成功要素的调节力量

 

20年前，我曾提出一个观点：当我们知道哪些是促使公司成功的关键业务，我们也就知道用什么样的薪酬政策去管理，即可以通过薪酬政策来调节关键成功要素。员工持股计划是公司成功要素的调节力量。我们不要神化员工持股计划，因为员工持股计划不能解决根本问题，无非是放大或者复制员工持股。

 

综上有三点总结：1.要以文化为纽带；2.推动提倡精神激励；3.以制度为核心，让规则守望公司的发展。我认为这三点是任总20多年来给华为创造的真正宝贵的财富，也把任正非的华为变成了华为的任正非。华为正是以制度为核心，以分好利益为基础，解决过去、当前和未来的问题。

 

（文字整理/编辑  刘雪莉 ）