文 / 张文锋，华夏基石管理咨询集团副总裁兼华夏基石产业服务集团CEO

来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

根据张文锋在华夏基石变革企业家研修营的授课整理而成

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一、事业合伙人机制是一个管理热潮吗？

1.企业永远只能成为第一个自己，永远不可能成为下一个谁谁谁

 

中国人擅长追逐潮流，管理模式也一样，经常性的追踪潮流。当丰田模式被管理学界推崇的时候，大家学丰田；当华为被奉为神明的时候，大家哭着喊着学华为；阿米巴流行的时候，大家说要推行阿米巴。事业合伙人模式也是如此，大家总会询问：万科的事业合伙人模式怎么样？阿里的事业合伙人模式怎么样？华为的事业合伙人模式怎么样？等等，诸如此类。

 

我想说的是，管理是个实践学科，企业发展有其自身的规律。你只可能做第一个自己，不可能成为第二个谁谁谁。因为不同的企业之间，所处的历史外部环境不同，所处的行业不同，企业的发展阶段不同，拥有的核心资源和能力不同。

 

比如，丰田模式诞生于二战结束以后，日本的工业配套被全部摧毁，国内的消费能力也不足，国内资源有限到严重匮乏的程度，这才促使日本的汽车企业在这样的外部环境下不得不采用小批量多品种的方式进行生产，才诞生了所谓的丰田模式，这是外部环境对企业经营模式的影响。

 

不同行业也有着巨大的区别。我们都在谈论华为的管理如何有效，但是我们不能忽视的是，华为早期的成功源于中国和全球通信行业爆发性的增长，没有通信行业爆发性增长带来的增量支撑，华为的激励政策也不可能有效。而目前有些企业所处的行业没有这个爆发性增长的前提，也就注定了华为的模式不可能在你所在的企业简单复制，这是行业不同。

 

不同的企业所在的发展阶段不同，拿一个成熟企业的管理模式套用到一个创业阶段的企业注定是失败的。我们见过一个企业家，听了华为的铁三角，非常兴奋，我告诉他华为铁三角的推行是有前提条件的，那就是人才的高度充裕和核心价值创造流程的高度清晰，以及市场的相对确定性，这三个条件你都不具备，所以，不能简单地照搬华为的模式。这是企业发展阶段和拥有核心能力的不同。

 

可见，企业只能做第一个自己，永远不可能成为下一个华为，下一个阿里巴巴，下一个腾讯，下一个小米等等。没有任何一种成功的经营模式可以简单地复制，只能依靠理解这些成功模式的思想来改进我们的企业管理。

 

事业合伙人机制的建设也是如此，我们在无数家企业的事业合伙人机制的构建实践中总结出，没有任何一个企业的事业合伙人机制可以简单复制到另外一家企业，虽然整体理念、逻辑、方法论是一样的，最终形成的方案也是千差万别，哪怕是同一行业看起来发展阶段也差不多的企业，最终形成的方案也完全不同，因为它们的发展战略不同，进而决定了所需的要素和资源能力不同，企业内部已经拥有的核心人才也不同，所以组织方式和协同方式也就产生了差异，最终形成的事业合伙人方案完全不同。

 

比如，有些企业适合通过二级业务单元的虚拟股权，以战略贡献度的方式获取集团公司的整体股权，避免各业务单元的过度战略导向细分，形成一堆“小土豆”；有些企业适合集团的整体股权不做分配，而在二级公司当中配置二级合伙人机制，推动组织变革，形成赛马机制，建立多劳多得、少劳少得、不劳不得的动态股权机制，促使组织活力的提升。以上两个企业虽然处于同一发展阶段，但由于战略诉求和核心能力的差异，最终事业合伙人的导向完全不同。

 

拿我们自己来说也一样，有些企业家提出来：“你们华夏基石的事业合伙人模式太好了，所有人都跟打了鸡血似的，搬到我这企业就行。”我只能告诉他：“我们有我们的战略，我们的团队文化，我们的组织方式，我们的人才构成，跟你的企业情况完全不同，我把我的机制放到你这儿，是害了你。”

 

2.事业合伙人机制是一个热潮吗？

 

热潮总会消退的，流行时尚在改变，口味的偏好在改变，连互联网用语都在快速改变。今天你说一个流行词，大家说你out了，明天我也学着别人说“这事儿out了”，一个00后告诉我，你说的out这个词现在已经out了，我当场崩溃。

 

热潮总在消退，商业模式的变化也是如此。举个例子，零售业从原来的传统零售（传统百货和批发市场）到现代零售（现代百货、专卖店和超市），结果现代零售现在给归入传统零售了，因为出现了互联网零售（消费互联网），后来又出现了新零售，再后来又出现了无界零售，智慧零售，无人零售……概念满天飞，但无论到哪个发展阶段，本质上都是完成三个问题：让你的产品又好、又便宜、又方便。

 

为了解决这三个问题，需要企业完成三个转变：（1）从经营产品转向经营用户；（2）从经营销售规模转向经营数据；（3）从经营企业转向经营产业生态。这才是事物的本质，在经营本质逐渐清晰和显现之后，各种热潮都会消退。

 

“物有本末，事有终始。知所先后，则近道矣。”我很感叹古人的智慧，说得真好。企业管理需要洞悉本末，规划终始，明确先后的路径，你才能成功。管理热潮总会消退，那么，事业合伙人机制是一种管理热潮还是历史发展的必然，这是我们一直思考的问题。

 

到目前为止，我们认为，事业合伙人机制不是一种管理热潮，而是一种历史发展的必然，是时代进步的必然，是产业发展到这个阶段的必然，是人类社会发展到这个历史阶段的必然，是社会分工和价值分配的一次伟大的升级，是知识劳动者史无前例地被推到产业发展历史舞台的一次历史性进步。

 

它不会随着管理热潮的更迭而消退，反而会逐渐成为管理模式的主流，成为所有企业普遍追寻的管理真理被大范围应用，直到有新的、更有效的分工协同理论和价值创造、价值评价、价值分配方式和模式将其替代为止。到目前为止，我们还没有看到更有效的模式，能够像事业合伙人机制那样激发每个人才的活力，激发每个主体（人或机构）为自己同时也为企业奋斗的动能。

 

3.时代的变化，使得事业合伙人机制成为必然

 

人类社会的进步源于分工体系的建立和分工协同机制的优化。从自己干→委托代理是社会分工协同机制上的一次进步；从委托代理→事业合伙人是社会分工协同机制上的又一次进步。

 

企业创业初期或者小企业阶段，虽然各种能力不足，但是这个阶段的企业效率往往很高，其中很重要的一个原因在于：自己为自己奋斗，花自己的钱给自己办事。直到我们自己经营一个企业的时候（而不是站在一个咨询顾问的角度），我们才体会到创业阶段企业家的艰辛，才体会到站着说话不腰疼是一件多么“无耻”的事情，虽然以前当咨询顾问就是这么干的。很多人说，老板是三维一体——大股东、董事长、总经理。我说，要是干过就会知道，哪是三维一体，是多维一体——大股东、董事长、总经理、研发总监、生产总监、营销总监、财务总监、人力资源总监、行政总监（我还兼任过公司的司机）……那个时候花每一分钱都是慎重的。谁跟我说“这个能力该建立”“那个管理该强化”，是的，都该做，钱呢？你帮我解决？活下去才是最重要的。这也是为什么我们的创业合伙人不断地告诉我们的咨询顾问，不要站着说话不腰疼，你给企业建议时，你都要想一下，如果你是这个老板，你会不会按照你建议那样去做，这就是我们强调的“去咨询化”。但创业阶段的企业效率确实很高，自己为自己奋斗，花自己的钱给自己办事。

 

企业发展到一定阶段以后，随着企业规模的增长，组织结构发生了变化，部门多起来，流程也多起来，效率反而在下降。站在机制角度看，很重要的原因在于这个时候招聘来的员工和管理干部是打工者，挣得是企业的工资，给企业提供价值，我们说这叫“花别人的钱，给别人办事”。

人类社会有四种情形：“花谁的钱？”“给谁办事？”之间形成了两两组合。

 

（1）花自己的钱，给自己办事——效率最高，企业初创阶段就是如此。

（2）花别人的钱，给别人办事——效率最低，企业规模化以后就是如此。

（3）花自己的钱，给别人办事——圣人、雷锋。

（4）花别人的钱，给自己办事——腐败、骗子。

 

这就从一个侧面解释了为什么企业发展到一定阶段以后效率下降的原因，虽然我们形成了一系列规章制度规定员工必须干什么，但这只能解决底线问题，就是说“不能差到哪去”。但是企业要成功，不是解决“不能差到哪去”的问题，而是要解决我们“必须好到哪去”的问题，这是靠流程和制度解决不了的问题。老板总希望员工像自己一样奋斗，但员工有两句话虽然没有说，但是我们都明白，就是“我为什么要奋斗呢？”“我给自己玩命奋斗可以，为什么要为你（老板）玩命奋斗呢？”如果不能回答这两个问题，我们永远解决不了激励的问题。

 

事业合伙人机制，从某种程度上说，就是让员工“花别人的钱为别人办事”，变成“花自己的钱为自己办事”，才能不仅仅解决“不能差到哪去”的问题，而且解决“必须好到哪去”的问题，因为只有“好到一定程度”，合伙人的价值才能变现或获得。

 

4.短期激励存在的天然缺陷

 

有些企业家会问：用薪酬、绩效、奖金的方式不能解决人的激励问题吗？可以。但是，薪酬、绩效、奖金的成本很高。

 

第一，小型企业发不起。创业型企业和成长型企业由于经营规模的限制无法支付高额的工资来吸引所需的优秀人才。

 

第二，中型企业要上市。企业发展到一定规模的企业由于要上市，高额的薪酬、绩效和奖金会严重造成企业估值降低，减缓上市的进程，造成资本循环落后于企业业务循环的需求和发展进程。

 

第三，上市企业业绩压力大。企业上市以后，虽然有了薪资的支付能力，但是所有上市公司都会关心一个问题——业绩增长，因为只有完成业绩的不断增长才能保持上市公司市值的增长，从某种程度上说，上市公司发工资和奖金比没上市的公司压力还大。这句话，所有上市公司的企业家都会有深刻的体会。

 

第四，发放现金成本高。我跟很多企业家讲过这个话：你发给员工100万的奖金，你考虑过没有，你发的是100万奖金吗？错了，你发掉了3000万市值（假设这个企业是30倍市盈率），那么你想过没有，你为什么要发100万奖金呢？为什么不给员工发500万的市值呢（通过事业合伙人机制实现），这样上市公司的市值增加了3000万，假设老板持有40%的股，老板多赚了1200万，员工多赚了400万，股民也赚钱，因为市值增长了，形成了多方共赢。

 

第五，发放现金不平衡。引入一个人才，即使给得起现金，但如果只有现金收益（薪酬、奖金）会造成新老员工工资倒挂的问题，严重破坏公司的薪酬体系，但不给的话，人才又进不来，陷入两难的境地。这是很多企业的现象。

 

事业合伙人机制为什么能够解决上述问题呢？

 

对于没有上市的企业，推行事业合伙人机制，合伙人获得的是上市的预期，这种预期就是一种激励，想拿到高额的回报，必须团队一起努力把公司做大，上市以后大家才能变现，本质上是用未来的价值来激励现实，是一种增量分配。对于已经上市的企业，推行事业合伙人机制，无论通过上市公司股权激励，或通过合伙人平台回购上市公司股份，还是通过其他方式形成的核心人才（合伙人）与公司利益的整体捆绑，只有在上市公司市值增长的情况下，合伙人的价值才能实现，这也是一种增量分配。外部引入核心人才，如何真正具有合伙人的心态，他会跟你一起考虑薪酬倒挂对企业的不利影响，会关注未来价值而不是现实收益的高低，并且只有在干成了事的情况下自己的股权价值才能体现，这也是一种增量分配。

 

上一段文字三次提到了“增量分配”，只有增量分配才是激励机制，是合伙人需要通过自身的努力和价值创造才能获得的，这才是事业合伙人机制追求的方向，把雇佣方和被雇佣方的关系从利益不一致性的关系转为一致性利益关系，因为所有人（无论老板还是员工）都是增量分配。

 

存量分配不是激励机制，而是分配机制，是对历史贡献的给予，或者是老板有情怀的赠与，不是事业合伙人的范畴。总之，只有增量分配才能减少甚至消除组织内部对公平性的质疑，因为增量现在还没有产生，需要通过每个人的努力才能获得。

 

所以我们说，事业合伙人机制是时代发展的必然。将企业中的各方力量集中到一个统一的方向上，形成了增量分配机制，让每个人都在为自己奋斗，都在为企业的战略实现贡献自己的价值。

 

二、什么不是事业合伙人机制

你没有看错，我不想先谈什么是事业合伙人机制，我想先说什么不是事业合伙人机制。因为只有先把一些似是而非的观念梳理清楚，我们才能理解事业合伙人的本质，并加以运用。

 

1.事业合伙人机制不等于股权激励

 

很多人有这样的感觉，事业合伙人机制不就是股权激励吗？错了。两者有着本质上的不同，是经营理念的本质不同，是中心化和去中心化的思维方式不同，是雇佣关系和合伙关系的不同。

 

传统股权激励是中心化思维和雇佣关系下产生的激励方式，不是合伙制。老板为了激励员工，给了一根胡萝卜，短期的叫绩效工资或奖金，长期的叫股权激励，这与事业合伙的理念完全不同。员工在股权激励的模式下，还是给老板打工，而不是自发地为事业奋斗。事业合伙关系的经营理念是，我们有着共同的理想，有着共同的事业理念，我们愿意走到一起来，我不是给你打工，你也不是给我打工，我们各自有着不同的资源和能力，我们只有加在一起才能更加强大，形成相对于竞争对手的不易简单复制的竞争优势，大家一起共担共创共享，抱团打天下，然后按照我们共同设定的分配方式进行分配。

 

这才是事业合伙人的本质，所以我说事业合伙人机制不等于股权激励。如果不能理解两者的不同，即使企业推行了事业合伙人机制，也不可能达到想要达到的预期效果。

 

我们总结一下两者的差异，如表1：

 

表1 事业合伙人机制和股权激励的差异

差异	传统股权激励方式	事业合伙人方式
经营理念的不同	员工被老板激励	志同道合，共担共创共享
思维方式的不同	中心化思维	去中心化思维
相互关系的不同	雇佣和被雇佣关系	合伙人关系

 

只有这样，我们才能“过滤”掉四类人：（1）不愿意奋斗，安于现状的人；（2）自以为是，不愿跟别人合作的人；（3）想要搭便车的人；（4）天天围着老板转，拍马屁的人。这四类人是事业发展的毒瘤。

 

2.事业合伙人机制不等于资源整合

 

资源整合是企业发展到一定阶段必须考虑的事情，企业经营逻辑下有企业经营资源整合的需求，产业经营逻辑下有产业经营资源整合的需求，整合的资源越多，企业整体的经营规模、客户规模、资本规模越大。事业合伙人机制是形成资源整合的一种有效方法，很多企业都在用。

 

那么为什么我们说事业合伙人机制不等于资源整合呢？道理很简单，因为“没有人愿意被别人整合”。你可以问下自己，你愿意被别人整合吗？你愿意被别人利用吗？你愿意被别人玩弄于股掌之间吗？我相信谁都不愿意。

 

事业合伙人机制不是资源被谁整合，而是各种资源之间的相互合伙、相互赋能、相互成就对方。这些资源包括：资本资源、客户资源、渠道资源、技术资源、产能资源、政府资源、智力资源，等等，所有能够为事业发展提供价值的要素性的东西。

 

相互合伙：任何一个要素性的资源自身都无法独立创造价值，只有各种资源加在一起才能发挥作用。这就像熬中药，一味药没用，只有几味药乃至十几味药加在一起熬，药性才能发挥出来，你能说哪一味药整合了别的药吗？不能。所以事业合伙人机制不等于资源整合，而是资源之间的相互合伙。

 

相互赋能：只有各种资源和资源之间能够相互赋能，才能在分工的基础上产生协同效应。相互赋能意味着相互之间都能够给对方创造价值，而不是仅仅通过掠夺对方的资源来为自己创造价值。我们经常说，人要傻一点儿，越傻的人越容易成功。为什么？因为你傻，你总能给别人创造价值，别人就会来占你的便宜，久而久之，当所有人都来占你的便宜的时候，你反而是最占便宜的人。我们所说的去中心化，并不是没有中心，越想成为中心，越无法成为中心，越不想成为中心，每时每刻都在给别人提供帮助，都在给别人赋能，你反而成为了中心。华为的任正非先生说过一句话：华为能发展到这么大，因为我们比较傻。我们深以为然，也在坚持这个道路，称之为“傻的经营哲学”。傻的道理很浅显，也很深奥。说它浅显，每个人都可以将这个道理，似乎每个人也在拿这个道理给别人讲，似乎所有人也认同；说它深奥，真正理解这个道理的人有多少呢？真正做到了这样的人有多少呢？真正几十年如一日坚持这样做的人又有多少呢？其实，很多时候大道至简。

 

所以，只有坚持为他人创造价值，为他人赋能，才能形成真正的事业合伙人机制。为他人创造价值的过程中，他人也在给你赋能，也在增加你的核心能力。这样形成的事业合伙人关系才是牢不可破的，才是经得起历史检验的，才是竞争对手难以简单复制的。所以，事业合伙人机制不等于资源整合，而是资源之间的相互赋能。

 

相互成就：很多企业的老板喜欢滔滔不绝地讲自己的事业理论，讲自己的公司将多么伟大，听者芸芸但应者寥寥，为什么？这是你的伟大事业，跟我有什么关系？所有企业以及所有人存在的价值就是为他人创造价值，成就他人，为他人做贡献。只有你能够成就别人，别人才心甘情愿跟随你，为你而奋斗。成就他人有三个层面：第一个层面，成就他人的财富自由，我们经常听到的“财散人聚，财聚人散”就是这个道理；第二个层面，成就他人的社会地位，让每个合伙人能够拥有自己想要得到的荣誉、赞许、光环等；第三个层面，成就他人的事业梦想，每个人都有自己的梦想，如何把企业的梦想和个人的梦想结合起来，结合得越好，引导得越好，才能实现事业合伙的价值，反之，所有人都把跟你的合作当成谋生的手段和赚钱的生意，这样的事业合伙机制是维持不了多久的。所以，事业合伙人机制不等于资源整合，而是资源之间的相互成就。

 

总体上，我期望所有人能从本质上理解资源整合与相互合伙、相互赋能、相互成就之间的不同，只有真正理解事物的本质，才能不被表象所蒙蔽，也才能理解为什么有些企业采用事业合伙人机制是成功的，有些企业也采用了事业合伙人机制却失败了，因为本质上没搞正确，细节上越完善就错得越远。

 

3.事业合伙人机制不等于利益共享

 

很多企业都打出了这样的标语——共创共享，共创共赢等等。但是，事业合伙人机制不等于简单的利益共享，前提是“共识和共担”。没有共识和共担作为合作的前提，共创共享都不存在。

 

很多企业忽视了共识和共担的前提，单方面强调共创共享，也推行了所谓的合伙人机制，但根本没有达到应有的效果，反而产生了一系列的麻烦，究其根本在于共识和共担的事情从来就没有深入讨论和达成一致。

 

事业合伙人的共识：没有共识就没有事业合伙的可能，这是一个前提。换句话讲，没有共识，就没法谈合伙。我们连干一件什么样的事情都没有搞清楚，就把一群所谓的合伙人拉到一起，能干成事儿吗？共识过程，往往比怎么合伙更加重要。需要明确我们的事业理论：我们是谁？我们从哪里来？我们要到哪里去？只有完成这个过程，才能找到真正的“同路人”，才能筛选出真正的合伙人，而不是那些志不同道不合的人。

 

事业合伙人的共担：合伙机制要求所有合伙人既要具备共担的意愿，也要具备共担的能力，两者缺一不可。有些人只有共担的意愿没有共担的能力，还有些人只有共担的能力没有共担的意愿，还有些人既没有共担的意愿也没有共担的能力，这三类人都不可能成为合伙人。

 

人才的类别	共担的意愿	共担的能力	是否能成为合伙人
第一类人	√	×	不可以
第二类人	×	√	不可以
第三类人	×	×	不可以
第四类人	√	√	可以

 

案例：有个企业（上市公司）推行事业合伙人机制，经过讨论确定成立独立的公司，上市公司占股80%，团队占股20%，团队认为上市公司应成为小股东才能保证公司的良性发展，上市公司也认同，最终确认上市公司占股不超过20%，团队占股80%以上，独立发展。但到公司注册和出资的时候，团队内部出现分歧，有些人认为无法承担出资的责任，老板好心，承诺以借款的方式替员工解决出资责任，员工仍然担心未来的万一干不成，还款成为压力。我们建议公司取消这个合伙人计划，因为合伙人既没有共担的意愿，也没有共担的能力。

 

为什么我们强调共担的意愿和共担的能力缺一不可？我们对上述案例的解读为：赚了钱，大家跟着一起赚；亏了钱，公司亏，我们不承担责任。对于这种情况，无论这些人多优秀，也不能成为合伙人。我们在历史上看到过很多这样的合伙人机制，没有一个成功。所以，从我们实践当中获得的经验，共担是对一个人是否真的做好了充分的准备成为合伙人的一种有效检验方式。

 

综上，没有共识和共担作为合作的前提，共创共享都不存在。那么，是否有了共识和共担的能力就能成为合伙人呢？也不完全。因为事业合伙人不是以出资能力来判断是否能够成为合伙人的条件。本质上，事业合伙人机制是用资合的法律结构来完成智合的战略构想，所以并非按出资能力的大小来决定份额的多少。简单来说，你要激励的不是出得起钱的人，而是真正认同战略、有能力并愿意为之奋斗的人。所以，共识和共担的能力+意愿是成为事业合伙人的必要条件，而不是充分条件。

 

通过大量的实践，总结出以上三条“什么不是事业合伙人机制”：第一、事业合伙人机制不等于股权激励；第二、事业合伙人机制不等于资源整合；第三、事业合伙人机制不等于利益共享。需要企业家根据自己企业的情况进行体会和总结。

 

三、什么是事业合伙人机制

华夏基石对事业合伙人模式的定义：基于互联网思维和产业生态思维，将资本、技术、智力等等价值创造供给方合作共赢、共担共创共享的一种分工协同机制。各价值创造相关方，在事业合伙人的交易结构中，分别获得各自希望得到的价值，并依此作为共同奋斗的原动力。

 

1.基于互联思维和产业生态思维

 

事业合伙人机制是一种去中心化的组织模式，没有谁是组织的核心，强调的是责任权威和流程权威，而不是行政权威，也就是说谁承担责任、由谁来决策，不是谁的官大谁决策，这是组织效能体现的核心，是互联网思维在企业管理模式上的应用，能够有效提高组织的决策效率，发挥每个合伙人的责任意识，而不是仅仅依靠企业家本人承担所有的责任。同时，这也是企业推行合伙人机制的核心诉求。所以，在企业经营范畴，只有用去中心化的思维来管理企业，才会形成真正的事业合伙人机制。

 

如果放在产业经营范畴，道理相同但范围扩大了，要用产业生态的思维方式。很多人都谈产业生态，但为什么至今为止没有形成几个像样的产业生态，究其原因，很重要的一点在于没有形成相互依存的事业合伙关系，而是整合与被整合、控制与被控制、管理与被管理的关系。

 

事业合伙人机制不等于资源整合，而是相互合伙、相互赋能、相互成就。其实自然法则早就告诉了我们这个道理：在自然生态当中，狮子吃羚羊，羚羊吃草，狮子和羚羊的粪便和死了的尸体又变成了草的肥料。在这个自然生态当中，你能说狮子整合了羚羊，还是羚羊整合了草吗？都不能，它们之间是相互依存的关系，在这种关系下，大自然得以延续和发展。产业生态的道理也是如此：如果你天天想着整合别人，最终被孤立的只有你自己。如果你真正按照去中心化的思维来构建一个产业生态，反而会成为产业生态的中心，因为其他企业都愿意跟你合作，因为跟你合作能够通过事业合伙人机制共享更大的价值。在产业生态的构建中产业链上游（供应商）、产业链下游（代理商）、政府、投资机构甚至是竞争对手都不再是短期交易关系，而是通过事业合伙人模式从现有的产业生态升级成为了一个更有价值的产业生态。

 

2.各种价值贡献相关方，共担共创共享

 

每个合伙人——可以是个人，也可以是企业——在事业合伙的结构中都是一个价值创造的相关方。我们小时候都听过一个故事：一个瞎子碰到一个瘸子，瞎子看不见，瘸子走不了路，两个人生活都很苦逼，后来两个想了一个办法，瞎子背着瘸子去找食物，两个人的生活都有了改善。这就是一个事业合伙的关系，瞎子的价值贡献在于他有腿，能走路，这是瘸子需要但是不具有的能力；瘸子的价值贡献在于他有眼睛，能看到东西，这是瞎子需要但不具备的能力。企业也是如此，我们需要不同领域的“高手”来组成团队，抱团打天下，才能创造出更大的价值，缔造一个更伟大的产业帝国。

 

这些价值创造相关方包括：技术能力、产品化能力、渠道能力、客户运营能力、资本能力、政府沟通能力等等，所有能够为企业的成功提供价值的个人或其他企业都能成为本企业的事业合伙人。就像瞎子和瘸子一样，企业的各种价值创造相关方之间，存在着依存关系，比如：拥有核心技术的人，如果没有产品化能力、生产能力、渠道能力，技术本身并不能创造价值，需要通过与其他能力尽心结合，才能发挥技术本身的价值。所以各种价值要素之间，各种价值创造相关方之间形成了相互依存的关系，需要共担共创共享的机制来牵引各种资源和力量的结合。如果没有事业合伙人机制的牵引，各种资源方之间只能通过短期交易方式实现，就像企业要招聘一个技术专家，技术专家报价300万年薪，企业家很头痛，给还是不给，给不给得起这个价格先不说，就算给得起，也会破坏企业内部既有的薪酬体系，造成内部原有员工的不满，久而久之，所有人都看着专家干事情，你不是高薪吗？你来呀，我们都不懂，就想看你怎么干死的。这种情况在很多企业都发生过，这就是为什么在企业里，职业经理人引入难，存活更难的原因。为什么发生这种情况？因为你是雇佣制，不是合伙制，这个技术专家确实值这个钱，你不给他就不来。只有在事业合伙人机制的作用下，这个问题才能解决，因为薪酬只是这个技术专家获得利益的很小一部分，想要实现个人价值，实现财富自由，你就要通过奋斗来实现，通过和企业其他成员搭班子来实现，通过和企业其他成员抱团打天下来实现。这样才能让各种稀缺资源相互配合和相互赋能，干成一件有价值的事。

 

另外，通过事业合伙人机制形成“筑巢引凤”的人才拉动作用，一份300万年薪和一份50万年薪（这个企业高管的平均年薪）+3000万以上的股权价值，你说他会选择哪个？只要是头脑清楚、智商不那么差并且来企业干实事的人都会选择后者。这样就形成了人才聚集的拉动力量，付出同样的年薪，你的人才水平比竞争对手高出一截，你的竞争力就在他之上，你能上市，他就不能；你能把上市公司市值做高，他就不能。

 

除此之外，事业合伙人机制在这个过程中，形成了一种“自动筛选”的机制，自动滤掉那些顶着大企业光环、光说不练、坐议立谈无人可及、临机应变百无一能的“伪人才”。我们曾经尝试过这种方法，非常有效。有个企业要找CEO，作为企业业务变革和二次创业的推动力量。我跟老板说，你看人很简单，不要听他怎么说，就用事业合伙人机制来检验，凡是那些只要高薪不要股权的人一律不要。因为道理很简单，如果他对企业有信心，对业务变革有能力完成，不可能不看重股权，因为他要奋斗，要玩儿命，如果成功了，股权的收益比短期获得的薪酬价值高得多。如果这个人不看重，只有三种可能：（1）没能力，水货；（2）不愿再奋斗了，养老心态；（3）对你这企业没信心，走一步看一步。无论是哪种可能，这个人都不能要，因为即使他进来也干不成，除了浪费粮食，没别的作用。

 

所以，事业合伙人机制形成各种价值创造相关方形成团队，一荣俱荣，一损俱损，只有抱团作战才能获得价值的共担共创共享机制；事业合伙人机制能够形成对人才和资源的拉动力量，形成“筑巢引凤”的格局，使企业相对于竞争对手建立不宜简单复制的驱动力量；事业合伙人机制能够自动筛选过滤掉那些不适合本企业的“伪人才”，无论是能力还是意愿上，都具备的人才才能脱颖而出。这三个方面是各种价值贡献相关方“共担共创共享”的核心含义。

 

3.分工协同

 

人类社会的进步源于分工，企业也一样。只有在分工的基础上才能形成组织内部基于分工所产生的协同效应。所以事业合伙人机制也是建立在分工协同基础上的。农夫甲擅长种植西红柿，农夫乙擅长养鸡，可是两个人都喜欢吃西红柿炒鸡蛋，那么他们要怎么做呢？两种办法。第一种办法，农夫甲既种植西红柿也养鸡，农夫乙也一样，虽然两个人都达到了他们想要达到的目的，但是两个人效率都不高；第二种办法，农夫甲和农夫乙成为合伙人，农夫甲发挥自己种植西红柿的长项，专门种植西红柿，农夫乙发挥自己养鸡的长项，专门养鸡，两个人达到了吃到西红柿炒鸡蛋的目标，而且效率很高，还能把剩下的西红柿和鸡蛋拿到市场上销售，换来更好的东西，生活水平不断提高。这是一个基础经济学课程上都会讲到的案例，讲的是分工理论，通过分工协同提高企业的整体效率、产业链条的整体效率、国家和社会的整体效率等等。似乎很浅显的道理，谁都知道，但是我们发现企业里经常发生违背这些基本原理的事情。有些技术出身，擅长技术创新的企业家，天天不是钻研技术，而是把80%的精力放在管理和资本运作上；而有些资本运作出身的企业家，把精力放在了钻研技术上。这不仅仅是对个人才华的浪费，也是对企业核心资源的浪费，甚至是对社会稀缺资源的浪费。在我看来这种浪费就是一种“犯罪”。

 

每个人都有各自的基因，有些人天生就是市场的高手，擅长洞察市场的机会；有些人天生就是技术天才，能够发明和发现我们实际需要但是不知道的东西。只有通过事业合伙机制，让每个人都做自己擅长的事情，才是对社会有限资源的敬畏和有效的资源利用，我们称之为“长板效应”。

 

事业合伙人机制强调长板效应，强调增量价值分配，强调1+1+1=111的协同价值。没有增量价值产生，就没有合伙的价值，也就没有增量分配。比如：甲自己干一年能赚2000万，乙自己干一年也能赚2000万。如果甲乙两人成为合伙人之后一年只能赚4000万，他们早晚有一天要散伙。道理很简单，因为没有增量价值，甲分配得多了就把乙的存量价值拿走了，反之亦然，既然合伙没有增量价值，成为了零和游戏，那为什么要合伙。所以，事业合伙人一定要创造增量，并强调增量价值分配，即甲自己干一年能赚2000万，乙自己干一年也能赚2000万，甲乙两人合伙，通过分工协同，提高了整体运营效率，一年能赚1亿，甲的2000万还是甲的，乙的2000万还是乙的，增加的6000万按照事前约定的分配比例进行分配。甲乙双方赚的都多了，这种合伙才能成立。

 

为什么强调分工协同？因为没有分工协同就不会有增量产生，没有增量产生就没有分配空间，没有分配空间就不用合伙。没有分工协同为基础的合伙人机制本质上就不是合伙人机制，而是“一伙人机制”。分工协同是事业合伙人模式成立的必要条件，很多企业没有重视分工协同的重要性，虽然形成了合伙机制，还是你干你的，我干我的，久而久之，没钱赚，分崩离析。其实问题不出在后面，而是从一开始就错了。

 

所以，我们强调，所有企业做事业合伙人机制首先要考虑的就是增量在哪里？增量创造需要什么条件？怎么创造增量？这三个问题如果没有回答清楚，事业合伙人机制最好先别搞，搞了也没用。

 

4.交易结构

 

这个词源于资本运作当中的术语，我们也把它应用在事业合伙人机制的构建当中，因为没有明确的交易结构设计，无法让参与到事业合伙人机制中的每个合伙人清晰明了地知道自己将会获得什么，从而无法产生激励效应。这是很多企业事业合伙人机制失败的原因。举两个例子。

 

某企业（非上市公司）搞事业合伙人机制，老板大谈特谈自己的伟大理想，谈华为如何成功的，自己的梦想就是成为华为一样的企业，谈事业合伙人机制如何能使企业腾飞，自己如何是一个舍得给予的人，等等。后面又加了一点，永远不上市我们也能干成一个伟大的企业，目前公司没有上市的打算。应该说，所有谈的内容都没有错，合伙人机制也推行下去了，很多高管都成为了企业合伙人（股东）。突然有一天，一个高管问我，如果企业不上市，我们拿企业的股权有什么价值呢？结果可想而知，事业合伙人机制失败了，原因很简单，没有交易结构的设计，员工获得的股权如何变现。

 

某企业（上市公司）搞事业合伙人机制，按照业务类别划分成若干业务板块，在每个业务板块设置二级合伙人机制（也就是业务板块子公司的股权），分别给予各业务管理团队20～30%的子公司股权，这些做法都没有错。但是我们知道，上市公司的控股子公司是无法独立上市的，这些股权如何变现？所以，从一开始管理团队对这种机制就没有任何兴趣。因为没有资本价值，另外担心公司不分红，自己啥也得不到。

 

以上两个案例都没有交易结构的后果。我们说，只有制定了明确的交易结构，事业合伙人机制才能完成，才能达到让每个合伙人用小学数学的水平都能计算出自己能获得多大的价值，这是最有效的对事业合伙人的激励。

 

对于没有上市的公司，交易结构的设计一般都是通过上市或被其他企业并购完成，这样就形成了一种驱动力：我们一起奋斗3～5年，企业完成上市，3%的股权将变成3个亿，这个事情值得干，拼了命也得干成，况且老板有能力有心胸，我们通过事业合伙人机制也形成了各方面人才的聚集，行业也是窗口期，天时地利人和都具备，奋斗一把！这才是我们希望的场景。

 

对于上市公司的控股子公司，虽然不能独立上市，但是设置了股权回购的交易结构，即达到1000万利润，按照6倍PE进行回购；2000万利润，按照8倍PE进行回购；5000万利润，按照10倍PE进行回购。持有子公司10%的股权，如果我能干到1000万利润，子公司价值6000万（1000万*6倍PE），我的股权值600万（买套房子够了）；如果我能干到2000万利润，子公司价值1.6亿（2000万*8倍PE），我的股权值1600万（在我们的城市基本财富自由了）；如果我能干到5000万利润，子公司价值5个亿（5000万*10倍PE），我的股权值5000万（在国内一定程度的财富自由了），兄弟们，为了我们共同的美好未来，一起玩儿命干一把！这也是我们希望的场景。

 

这就是我们所说的交易结构，当然以上两个案例所描述的交易结构是事业合伙人机制中最简单的交易结构，我们不再展开交易结构设计的细节，只想说明一个经过大量实践检验的事实：没有明确交易结构的事业合伙人机制会使得参与到机制当中的合伙人产生疑惑和不安全感，从而降低了本应产生的激励效用。

 

5.获得各自希望得到的价值，并依此作为共同奋斗的原动力

 

每个合伙人参与事业合伙人机制都希望获得自己希望获得的价值，但是我们要清楚，不同的合伙主体（个人/合作企业）期望得到的价值不同，只有先搞清楚对方希望获得什么，才能思考如何在保证公司整体价值实现的基础上，在事业合伙人的交易结构中实现每个主体的利益诉求和价值诉求。

 

某企业上市后，老板一直有一个心结：在上市前承诺员工给予一定股权，但是由于进入上市辅导期后股权不能动（一旦变更需要再等三年），所以员工股权激励一直没有实现。上市以后终于可以兑现承诺了，就给予下面200多个员工股权激励，希望员工能够像自己一样努力奋斗实现企业的腾飞。给完股权的第一个月效果还不错，员工工作很努力。等到第二个月以后，又回到了原来的状态，工作没完成也没有人加班，该扯皮照样扯皮。老板很困惑，跟我们讲述了他心中的苦恼。我们问他心目当中的事业合伙人是什么样子？他讲，就三条：（1）所有合伙人都能像他一样奋斗；（2）所有合伙人都能像他一样把公司当成自己的生命一样重要；（3）所有合伙人都能把工作当成自己生活的第一需要。我带着这样的问题通过非正式沟通的方式，找了某个研发的核心骨干，喝酒之前我问他：你怎么看待老板这次给大家的股权？“那当然好了，我们老板是个有情怀的人，讲信用有心胸，我们企业现在需要这样的机制，我们也是一群有情怀的人，我们要向老板学习，争取早日实现公司***目标，为***奋斗……”等酒喝到差不多的时候，我说：我问你三个问题，你在什么情况下能像老板一样奋斗？你在什么情况下能像老板一样把公司当成自己的生命一样重要？你在什么情况下能够像老板一样把工作当成自己生活的第一需要？这个研发骨干看着我说：你想听真话吗？我回答你这三个问题很简单：（1）我在任何情况下都不可能像老板一样奋斗！（2）我在任何情况下都不可能像老板一样把公司当成自己的生命一样重要！（3）我在任何情况下都不可能像老板一样把工作当成自己生活的第一需要！

 

在这个案例中，我只想告诉大家一个道理：员工有错吗？员工是没有错的，错在老板本人，因为他没有搞清楚不同类型的员工的需求不同，而把不同需求的人放在一个激励模式下，最终的结果可想而知。

 

人的需求是有层次的，就像马斯洛的需求理论讲述的一样，在不同的发展阶段需求不同，需求没有对错之分，是一种选择。每个人都有选择的权利，无论你采用什么方式，他都会放到自己头脑当中已经做出的那个选择中去评判，分为三种情况：（1）符合了他在这个阶段的选择，得到了正向的激励；（2）严重背离了他在这个阶段的选择，内心开始抵制；（3）虽然不完全符合他这个阶段的选择和诉求，但是有总比没有强，但既不会有正向激励，也不会抵制，总之不会改变他既有的行为方式。

 

我们刚才讲的案例就属于第（3）种情况，员工认为反正没有其他激励，股权有总比没有强，但是我不会因为有了股权，就改变自己的行为方式。所以，事业合伙人机制不是对所有人都起作用的，有些员工的诉求就是，干一天活，挣一天钱；有些员工的诉求是希望得到事业发展的机会，并获得公平的、有竞争力的薪酬水平；有些员工对短期薪酬无所谓，而是关注长期的资本价值收益。搞清楚需求的本源，激励手段才能有的放矢，才会形成团队共同奋斗的原动力。

 

讲到团队共同奋斗的原动力，必须要说一下两个截然相反的行为方式——自私和无私。人是自私还是无私的，我们不在这里讨论，可能1000年以后会有个结论，至少现在没有结论。但是，我们的建议很明确，无论人自私还是无私，把人当成自私的。因为我们不能用极少数人的标准要求大多数人。人是自私的，他只能为他自己奋斗，他永远不可能为企业奋斗，为团队奋斗，为老板奋斗。我们需要改变的不是人性，而是一套机制，让人去为自私奋斗，为自己奋斗。但在这样一套机制下，如果能够使得人在自私的过程中，在为自己奋斗的过程中，同时也为团队贡献了价值，为组织贡献了价值，为企业贡献了价值，那么这个机制就形成了一个有意思的逻辑：人是自私的，他今天为自己奋斗，但同时也为企业贡献了价值；明天也是自私的，但也为企业贡献了价值；一辈子都是自私的，但一辈子都为企业贡献了价值，那这个人就是无私的，因为他一辈子都在为企业贡献价值！

 

理解了这个逻辑，就理解了事业合伙人机制中“获得各自希望得到的价值，并依此作为共同奋斗的原动力”这句话的本质含义。

 

通过上述的分析和解读，我们回到刚才给事业合伙人模式的定义：基于互联网思维和产业生态思维，将资本、技术、智力等等价值创造供给方合作共赢、共担共创共享的一种分工协同机制。各价值创造相关方，在事业合伙人的交易结构中，分别获得各自希望得到的价值，并依此作为共同奋斗的原动力。

 

 

这个定义不是理论的提炼，而是我们在无数管理实践当中的总结和提炼，希望对每个有志于成为伟大企业的企业家和奋斗者有所借鉴和帮助。

 

四、合伙制企业和企业的事业合伙人机制是完全不同的两件事

有很多人有一个误区：一谈到事业合伙人机制，总会和合伙制企业联系起来。我们需要说明，这是完全不同的两件事情。

 

合伙制企业是在中国《合伙企业法》管理和约束下的一种法人实体形式，关于合伙制企业的相关信息，需要说明关键的几点：（1）合伙企业不是公司，这是常识，叫“合伙企业”不叫“公司”。公司受《公司法》管理和约束，这是两个法律；（2）合伙企业分为“普通合伙企业”和“有限合伙企业”，普通合伙企业的所有合伙人都是“普通合伙人”简称GP，要承担无限连带责任，有限合伙企业一般只有一个合伙人是“普通合伙人”，其他合伙人都叫“有限合伙人”简称LP，承担有限责任；（3）合伙企业可以同股不同权，这是和有限公司最大的区别。如果是有限公司，一个人99%的股权，一个人1%的股权，分红必须按照99:1，这是《公司法》规定的，不能随便定，但是有限合伙企业可以，一个人99%的股权，可以在合伙协议约定只分配1%，一个人1%的股权，可以约定分配99%，这是《合伙企业法》规定的。

 

企业的事业合伙人机制，是根据企业的顶层设计和战略，形成的一种要素资源聚集、分工协同、共担共创共享的企业自己制定的运作机制。简单来说，合伙制企业是一种法人实体，企业的事业合伙人机制是企业制定的一种运作机制，风马牛不相及。合伙制企业未必使用事业合伙人机制，比如，大多数基金用的是有限合伙企业构成基金，但是基金的管理方式就不是事业合伙人机制。企业推行事业合伙人机制，有些是事业合伙人直接持有公司的股权，有些是有限合伙企业作为持股平台，有些是用有限公司作为持股平台，所以推行事业合伙人机制，未必使用合伙制企业作为运作主体或持股平台。

 

所以，合伙制企业和企业的事业合伙人机制是完全不同的两件事，既不相互包含，也不互为充分或必要条件，没有任何关联，只是很多人有这种误区，一提到事业合伙人机制，就联想到合伙制企业，其实没有任何关系。