本文根据华夏基石变革企业家研修营第6期“走进小米”苗兆光、夏惊鸣现场问题解答整理而成（未经本人审核）

文 / 苗兆光，华夏基石高级合伙人、业务副总裁；夏惊鸣，华夏基石高级合作人，战略转型与组织发展中心总经理

来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

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一、要KPI、还是要OKR？

• 苗光兆：商业模式不清晰，很难KPI

做企业第一是要让员工有方向，第二只要方向没有错，员工用心工作，目的就能达到。因此，我从二个方面来回答：一是看方向，员工是不是在方向上工作，二是工作有没有做到位，评价也是为了调动员工做的更好。

我对小米的理解是：小米不是去KPI化，小米现在正在建KPI。之前小米在创业的时候没有那么多体系，团队能力特别强，几个合伙人都知道老板要做什么，大家就是铆足劲干，利益机制解决的好，本人就是股东，依靠这个就调动起来了。小米在2015到2016年的时候，还没有正式的汇报系统、计划预算系统，今年春天跟他们交流的时候，已经在开始建立了。 

在创业过程中，主要解决商业模式和团队问题，如果商业模式走通了，团队进来了，创业阶段就结束了。在这个过程中，很难设计KPI，因为工作不确定，方向都是在试错。所以在互联网公司，通常都是勤复盘、慢思考、快决策。我在360公司做咨询的时候，员工也和我交流说：做一段时间回头再做，看看有没有做错，是不是尽最大可能做好了？不断地复盘、总结、改进，靠这个逻辑做事，因为方向不清楚。 

当模式清晰了，知道了要做什么事，才是合作平台，这时候才进行衡量。在模式不清楚的情况下，是很难用KPI的。所以无论是创业企业，还是在成长过程中，遇到新业务的企业，越是互联网企业,创新（所谓创新就是模式不确定，大致方向无法衡量的节奏）的范围越大，越不容易使用KPI。

• 夏惊鸣：管理没有新理论，只有新解释

第一点，前几年互联网企业很热的时候，有很多论调，说互联网企业、互联网时代在颠覆管理理论，我认为这个观念是错的。现在管理没有新理论，只能说有新解释，但本质都没变。

第二点，很多企业所体现出来的特征，不仅仅是互联网企业的特征，更重要的是创业型公司的特征。

第三点，创业公司发展的过程更多的是试错。而KPI是事先约定，今年要干什么事，干到什么程度？但是创业最主要是试错，事先约定不了。 

评价基本有三方面：有方向，有目标，有指标。方向定了，就往这个方向走。目标可能定不了，如果目标能够明确，就朝这个目标走；指标值没办法确定，因为有不同程度的过程。最近有一个绩效管理工具，叫OKR，它应对的就是这样一个时代，方向是定了，但是今年到底做到什么程度，还没有搞清楚，先朝方向去做。O是目标，KR是关键成果。不约定今年做到什么程度，到年底进行复盘，每个人做了哪些贡献，再用排序法，这叫秋后算账，所以KPI叫事先约定，年底复盘是秋后算账这样一个过程。

无论是KPI或者去KPI化，回归到本质，就是企业到底要干什么？想攻下什么山头？明确一定比不明确好。

二、如何提升管理团队的认知水平？

• 苗兆光：打开高层的认知有时比制度还管用

在我做项目的这么多年里，我认为阻碍企业进步的不是领导人管理团队的认知水平，而是领导人的认知水平。很多时候，企业做什么项目没有必要，我们是帮企业打开认知，比如，我去山东的一家企业，企业脏乱差，内部偷工减料，管理乱七八糟，但是也做了几个亿。我和他们建议说：国家现在检查的也比较严，你们改变一下。所以老板开始定标准，要求各个地方要干净，达到卫生要求。有些人就说，这厕所比我们家厨房都干净，怎么能更干净？认知不到的时候，标准要求对他来说没有用。所以我们做企业的时候，对领导人、对管理层一定要打开认知。

再比如华为，任总有一句话说：行万里路，读万卷书，与万人谈。有一次吴老师听完以后，就直接跟下面的人说：我们要读万卷书，行万里路，与万人谈。任总就让打住，说你错了，是高层要不断的打开认知，不能让企业被你们的认知水平限制了，中层、基层只要读一本书，这本书就是公司的规章制度，不要有那么多的想法，把事情做到就行。所以对高层来讲，一定要打开认知，出去请客、看企业。我们东部的企业，一定要到世界级企业去看看，打开自我认知。

我在去不同的企业时，与每个老板沟通的内容是不一样的，当我知道他的认知没打开的时候，我是自讨没趣，还不能告诉他，否则他会觉得我有问题。所以我一定是在他的认知水平上跟他交流，否则他指责我错了的时候，我也会有挫折感。

比如我想告诉企业，他的生产太差了，浪费太高了，老板不注重机制，只注重营销，怎么办？我说服他去丰田，让他去那里看一看。华为公司在1995年建的工厂，现在到坂田基地去看，还是是世界级的，如果认知不打开，能做成那样吗？有一家企业，今天建一个工厂，明天建一个工厂，这里一堆，那里一堆，这一块那一块乱七八糟，一个企业如果一开始没有认知，做的时候就不行。苹果几十年来也是一点一点迭代的，一开始定的目标，如果没有认知，是做不到位的。

为什么雷军的团队，在二次创业的时候，起点就很高，而大多数企业都在原地循环，这就是认知问题。所以高层的认知一定要舍得投入，一定要往外看，一定要去看世界级的标准，不要夜郎自大，这种见识打开高层的认知，比什么项目都管用。 

• 夏惊鸣：改变认识，就是要同频

我从二个方面来回答这个问题：

第一，战略意图。首先我觉得企业家的战略意图很重要，就是格局。我们在做战略的时候，不仅是做战略分析，还有一项是企业的战略意图，战略意图又来源于企业家对未来趋势的判断，他的追求、经验，是很重要的。 

中国改革开放30年，和日本战后30年，在2008年时，世界500强企业中，中国有65家，日本是66家，具有全球竞争地位的一家都没有，全是中字头的企业，垄断形态。但日本企业具有很强的全球竞争力，产业竞争力，这个背景是什么？很多人认为是体制问题，我认为有更重要的原因。

改革开放后也鼓励民营企业，对比国外，我们更自由一些，美国是完全按照制度来做事情的，而我们制定规定的还能偷着干，所以不是体制的问题，而是一种追求。日本的企业在成立的时候，比如丰田，就确定了目标：一定要让日本的路上跑满日本自己制造的车，包括佳能等都有明确的战略意图，我们呢，劳动致富、可以赚钱、有钱就行了，这就是差别。 

第二，顶层设计。你们出去学习，去中欧学，去北大清华小米学，北大学的是马列主义普遍原理。小米学的是怎么玩转经营，你们自己的企业，到底是怎么经营的？指导思想是什么？老板和经理人，或者高管之间，想的都不一样，不在一个频道，所以要打开思路，改变认识，就是要同频，不仅是提高，还要同比。就像当年华为基本法，是改变认识，统一认识，形成共识，进行整体提升的一个非常核心的手段。 

三、如何做好员工管理？

• 夏惊鸣：没有导向就没有管理

要做好管理，我认为有二个问题： 

第一，导向问题。企业鼓励员工做什么，不做什么，比如鼓励大家去挑战，去攻坚克难，取得更高的目标，这叫导向。要形成导向，管理系统一定要有一致性。所谓的考勤问题，其实不是考勤的问题，而是整个管理系统的一致性。

第二，系统的一致性。比如华为在管理机制上的发挥还是比较成熟的，华为选拔优秀的员工去艰苦的地方，这是第一条规定，去艰苦地方，一定是选拔优秀的员工去。我们很多企业是选拔那些比较衰的人去。第二条：优先从艰苦地区提拔人才。这就是一致性。如果选拔衰的人去艰苦地区，却优先从坚苦地区提拔，这就是矛盾。 

第三，明确目标管理体系。再比如，回到考勤打卡这个事件本身，背后是什么？是企业管理的透明和目标，谷哥也好，Facebook也好，他们可以不打卡，这背后也有三个主要的原因：

第一、选对人。美国知名高校中一百个人选一个，优秀中的优秀人才，优秀人才意味着既能干事情，而且有自驱力，背后的逻辑是一致的。

第二、每年15%的主动淘汰率。关于这一条我不确定是不是客观准确的，但是这么优秀的人才，被公司主动淘汰15%，就逼着大家往前走好。

第三、谷哥通过OKR的形式，把大家创造价值的过程透明化。我觉得一个企业最主要的是应该形成“晒晒”（自造词）机制，一个晒是透明，不要在黑箱子里面，到年底说不清楚，另一个晒就是竞争流动，能上则上，不能上则下，一定要形成这种机制。

回到考勤的事情，不能着眼于考勤本身，而应着眼于整个管理机制体系。一个是导向，一个是系统的一致性，还有一个是目标管理体系，要形成透明和竞争流动机制，这个相当重要。

• 苗兆光：员工管理需遵循四大思维

1.纪律思维

首先我们一定要承认企业是一个纪律性组织。从福特到现在发展来看，工业化社会最大的特点是有纪律，工作任务标准化，做好份内的工作，一个人可以完成，但是利益工作分好还不行，还得合起来，形成团队，这就要有纪律。 

我认识一个公司的老板是教授出身，他相信人要有自由。但是每次开会，人都凑不齐，而开会又是企业必要的沟通方式，所以企业一定是一个有纪律的组织。做考勤打卡，就是做纪律，尤其对蓝领岗位，跟时间正相关，如果车间工人的计件纪律做好了，就一定能管好。现在考勤打卡变成了固定的模式，而企业大部份有价值的活动都是知识劳动者完成的。知识劳动者最大的特点是管得住人，管不住心。得调动他的积极性。比如写一份报告，他是不是用心在写，差别很大。因此对知识劳动者的管理，就要依靠目标来牵引，同时要有纪律性，在考勤打卡上就碰撞起来，却不能不管。我们中国人的自我约束能力、自我管理能力比较差，很多事情需要约定，所以纪律性还是要有的。

2.弹性思维

比如华为，生产工人是一定要按时打卡的，因为这个环节不到位，流水线就跑不起来；对于研发岗位，是总量、弹性的，一天只要在现场呆满八个小时，除去吃饭九个小时，可以晚点来晚点走，这叫弹性工作制。但是开会是必须到场的，如果不到场就是不符合团队精神，就要被处理，因为不符合团队合作的价值观。所以要有纪律性，不主张取消考勤打卡，同时在某些群体要有弹性思维。

3.底线思维

企业里有很多底线，但千万不要把底线当目标，时间一长很多人就会把考勤当目标，打了卡，就得发工资，这种观念是错的，管理人员一定要纠正。考勤打卡是底线，企业做工作分析的时候，一定要理清楚哪些是底线型工作，哪些是目标型工作，哪些是创新型工作，要进行归类，这样才能让员工明确。

4.变革思维

内容一定要用形式体现，一旦形式久了，内容就容易忘掉。即便是同样的形式，以前有效，也要不断的澄清底层的东西。老生常谈员工就会腻烦，公司应该在同样的地方换一些形式，增加员工的意识。所以管理真的是一件非常不容易的事情。

四、小米思维与成功关键总结

• 夏惊鸣：小米成功的五个关键要素

我个人认为主要有五点：

第一，雷军在这个行业经营了很多年，对行业的洞察是小米成功的第一点。

第二，小米选择了一个非常好的机会，这个机会就是手机的风口。

第三，营销模式的创新，包括研发环节、MIUI系统修改的粉丝参与等，产品导入不是最核心的，而是营销模式的创新。

第四，战略方向和节奏掌握的比较好，总是能提前半步。

第五，团队和机制。小米从一开始就有一批优秀的团队，分钱机制也很清楚，简单有效，没那么复杂。

纵观小米的成功因素，并未脱离商业成功的本质。还是和商业成功的本质逻辑是一样的，只不过是在新的环境之下，确实有新的创新。

• 苗兆光：做赢三个市场

我对小米的总结主要有三点：

第一，找对风口。首先是做对事，找到路子，如果不在风口上，不可能成功。而小米的这个风口，就是过去十年的换机潮，大的潮流被小米踩上，就找对了。

第二，模式创新。在模式上，小米最重要的模式是轻。所谓轻就是在奔跑的时候，不会因为哪个资源成为障碍。乐视最大的障碍是资金饥渴症，几百亿砸进去都没声音，过于依赖某个资源的时候会被拖累。而小米在互联网上的轻模式，也是一种创新。 

第三，投资思维做企业。做企业最终做三个市场：

一是顾客 ，准确找到顾客的需求，小米做到了。

二是做股东，雷军厉害之处是做了投资以后，把投资的道理融到企业来，一开始就做高估值，小米一开始不到40个亿，给员工几千股就能达到激励效果了，而很多老板，是按比例来给的，给多了，失去控制权，给少了，要拿现金补贴工资，无法实现低成本战略。

现在小米也遇到了员工激励的问题，从2014年以后到现在估值没有增加，和当年华为的冬天遇到的问题是一样的，企业不增长了，员工会发现自己投到公司的钱可能就打水漂了，要是不兑现，机制就没信誉。这些问题都是企业要迈的坎，是一把双刃剑，但是小米早期的成功是靠它。

三是做员工的价值，做好员工这块市场，员工就能把估值市场做起来。员工的利益就能得到保障了，所以员工的成长是靠企业增长的。

小米把这三个利益平衡好了，就变成了财产，而多数传统企业不会利用这个投资杠杆。