演讲人：田涛，著名管理学家，华夏基石e洞察智库撰稿人，华为高级顾问

文字整理：睡前Futurelab

来源：睡前带你看未来

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近日 ，华为“枪林弹雨中成长”系列主题公益讲座受邀走进著名的百年学府——北京大学。面对数百北大学子，华为公司管理顾问田涛教授以《小人物创造大历史》为题发表了主题演讲，以下是演讲实录。

尊敬的各位老师、亲爱的青年朋友们，大家晚上好！

 

今天晚上我和各位交流的题目是：《小人物创造大历史》。

 

 

我从1999年开始最近距离的观察和研究华为，包括华为总裁任正非。过去5年，我在华为进行了大面积、多层级的系列访谈，访问人数多达几百人，访谈的整理稿大概接近500万字，在这500万字的访谈中，我对30年的华为有一个深刻认知：华为的30年是血与泪的商业长征。

 

今天的华为在全球170个以上国家和地区有市场覆盖，可以说世界上有人的地方就有华为人，没有人的地方也有华为提供的设备和服务。华为今天位居全球500强第83位。 

 

首先，让我们一同走过从前，看一看华为的30年是怎么走过来的。

 

华为人传承下来的文化基因

1987年，一位被生存所迫、走投无路的中年人，在深圳南油集团一个简陋的居民楼里创立华为技术有限公司，初始资本金2.1万元人民币，3个员工，起初以倒卖交换机设备为营生。

 

但是43岁的任正非，贵州一个偏僻县城中学校长的儿子，却有着狂大的理想和野心。今天，我们说任正非是位理想家的时候，有人可能会质疑，说这是在为成功者贴金，但是当我访谈20多年前华为早期的那些元老们，我可以明确地告诉大家，任正非创立华为时，尽管做的是“倒买倒卖”的二道贩子生意，但他的野心却不止赚钱，赚钱是活下去的手段，但也是实现梦想、实现使命的工具。

 

这是一位有抱负的中年知识分子，在他周围又集结了一大群有想法的青年知识分子，任正非和他早期那些追随者的年龄相差20岁左右，他们身上共同的“标志文身”是八个字：一贫如洗、胸怀大志。

 

他们也拥有如下一些共同特质：

 

一、饥饿感驱使下的理想主义

 

文革10年把无数知识分子、无数年轻人的理想、梦想抑制了，甚至扼杀了。当改革开放的大门启动时，他们长期被压抑的理想、使命感、激情，在强大的物质与精神的饥饿感驱动下，得到了巨大的释放。柳传志、任正非等一大批卓越的中国企业家都是在这一心理背景下开始了他们的创业史。任正非早期那一批追随者们也大多拥有相同的驱动力。

 

二、饥饿感驱使下的英雄主义

 

一部华为史就是一部英雄史。任正非身上有很浓厚的英雄情结，在他执掌华为帅印的30年中，把这种英雄主义基因很深、很广地浸润、传播到了华为的组织肌体中。如果以十年为一代的话，从40年代出生的任正非到今天的90后华为人，5代人从语言到行为有着惊人的相似，这就是面对挑战和困难的自信与勇气、进攻与冒险精神、以及奉献精神。我和华为几位同事主编的《枪林弹雨中成长》、《厚积薄发》、《黄沙百战穿金甲》三本书中，就记录了大量这样的故事，我称它为“华为的英雄编年史”

 

三、饥饿感驱使下的强大学习能力

 

当年华为要想从一流大学，尤其像北大这样的学校招到学通信的人才难而又难，即使从一般的大学招到学通信专业的学生也不容易。所以华为在2000年之前招收的理工科知识分子，绝大多数都不是学通信的。但是，就是这批年轻的知识分子，因为有强大的饥饿感和求知欲、成就欲，所以他们都是一边工作一边学习，从通信的ABC学起，从西方公司的设备说明书学起，对着字典词典一个词一个句子地啃，每天工作学习17、8个小时，半年一年下来，人人成了通信技术的内行，许多人后来成为业界专家……这是专业方面的学习，同时，他们也广泛的涉猎文史哲各类知识。

 

华为是一所大学校。我算读书很多，一个礼拜差不多读一本书，但是华为有一位高管，一年读书量在100本左右，如饥似渴的向历史学习、向社会学习、向一切有益于组织和个人成长的知识宝库学习，这在华为是一种普遍现象。

 

从公司角度讲，华为30年的发展，也在很大程度上得益于充分开放地向东西方的历史、文化、制度、流程体系学习。

 

四、不可救药的乐观主义

 

华为创立之初，在自己家门口遭遇的就是全球化竞争，对手主要是拥有强大资本、良好技术、百年管理、充裕人才的西方大企业，而华为作为一家完全意义上的私人企业，我称之为一颗小草，与对方处于绝对不对称的竞争态势。华为获得了高速成长，同时也承受了一个接一个的磨难、挫折。但它的领军人任正非，却是极端的不可救药的乐观主义者。

 

前段时间，著名的财经作家吴晓波写了一篇文章《任正非的怀疑型人格》，认为华为是“悲观主义的胜利”，我不敢苟同这样的认知：任何拥有怀疑型人格的人，他可以做诗人、作家，可以成为各种各样的人，但就是不能做组织者。合格的、卓越的组织领袖他也许敏于人事，但个性主基调却必须是乐观的、向上的，甚至奔放热烈的，他们更像太阳，在人群中总是散发热量，但也许少了点月亮的柔光……

 

任正非身上所张扬的那种强大的乐观主义情绪，是牵引华为从小到大、从弱到强的相当重要的精神气质，当然这种精神气质也充分扩展和渗透到了华为的方方面面。

 

五、拥抱制度，拥抱规则，拥抱流程

 

以上五点是华为早期创业者群体的基本特质，当然也构成了华为高层领导者群体的共有精神品质，这是一个好的企业非常独特和必须长期坚守的组织气质。

 

今天华为有18万员工，这18万员工和早年的那批创业者之间自然而然地形成了文化基因上的连接，他们也是小人物，但他们是雄心张扬的18万小人物。18万员工中，有165种国籍，有4万多外籍员工。而这是这些小人物构成的英雄群体，在过去30年，创造了全球通信行业一页惊天动地的大历史。
 

 

接下来，我想用五种力量来和大家分享一下华为这个小人物群体是如何创造大历史的？

意志的力量

很难想象，如果华为的领导者、各级管理者、十几万普通员工没有强大、强悍的意志力，华为能成功地走到今天。

 

2002年，我陪任正非去西安，早晨到湖边散步，散步时任正非说，“华为的国际化已经8年了，8年抗战都胜利了，我们屡战屡败、屡败屡战，到今天还看不到曙光”。说这番话的时候，他的眼中泪水在打转，声音也有些哽咽……

 

2000年初，任正非去南非的约翰内斯堡，参观了先民纪念堂，走出纪念馆，接了一个电话，触景生情，在纪念馆前的小广场上，失声痛哭了将近两小时，南非先民们的生存史是一部血与泪的历史，华为的全球化又何尝不是如此？

 

任正非是一位很感性的老男人，他不是那种“男儿有泪不轻弹”的人，相反会常常流泪，但他又是神经极其粗砺、意志罕见强悍的战士，一位“打了鸡血”的不知疲倦的老战士！无疑，这和他的意志品质有关系，但我认为，更是一种使命意识的支撑---国家使命感、行业使命感、一种把华为要带向世界舞台的人类使命感……

 

 

我去先民纪念堂参观，给我触动最大的是版本众多的《圣经》，正是强大的精神力量、意志的力量支撑着那些先民，让他们存活下来了。同样，华为假使没有任正非，包括一批早期的创业者们和今天18万华为人那种强大的使命意识和意志力，也很难走到今天。

 

我们这个主题叫做“枪林弹雨中成长”巡回讲座，枪林弹雨既是一种奋斗精神、冒险和开拓精神的代指，也有实实在在的枪林弹雨，伊拉克战争、利比亚战争、阿富汗战争……在战乱中留下来、维护设备的是华为人，在地震发生、海啸发生的时候，在很多自然灾难面前，华为人选择了坚守，为什么？非常简单，危难时刻老百姓最希望通信畅通，能够给亲人报个平安。

 

世界上最寒冷的南极和北极，海拔最高的珠峰，非洲的丛林和大沙漠，最蛮荒的地区……人们所享受的通信便利大都是华为所提供的设备、华为人所提供的服务支撑的。

 

所以，一部华为的开拓史、冒险史，一部华为的全球扩展史背后是强大的精神力量，意志的力量。

创新的力量

30年来，华为没有做过一寸房地产，没有做过任何的多元化。长期坚守在信息技术研发和产品开发方面，才造就了华为在全球通信行业的领导者地位。

 

18万华为人中，有接近一半的人从事研发，几乎可以说是“两个人中有一位研发人”，是迄今为止全球规模最大的研发团队。华为在全球数十个国家构建能力中心，从以色列到英国、法国、意大利、瑞典、荷兰、爱尔兰、俄罗斯、日本、包括加拿大和美国等，当然，中国本土也是能力重镇。

 

全球15个大的研究所少则1000多人，多则1万多人。这8万多遍布全球的研发团队，始终紧盯着主航道，确保华为不在非战略竞争点消耗战略竞争力量。

 

过去29年，华为的研发经费达到3089亿人民币（2017年预计在800亿以上），华为从创立之日起就长期坚持将销售额的10%以上投入到研发，曾经长期主管研发的常务董事丁耘说“低于10%我是要被砍头的”。

 

过去29年，华为有两项指标长期高于利润：

1，研发投入长期高于利润2倍以上。

2，人力资源投入。华为员工年收入平均之和，包括工资、奖金+福利，是股东分红的3倍。

 

 

这个图代表着华为今天和未来的研发结构，上面的小三角，是将金钱变为知识的过程，虚线部分主要是跟全球大学、研究机构同方向的外部科学家进行合作。

 

华为跟全球200多所大学的实验室、教授有合作研发，也要求公司的科学家和专家每年必须拿出三分之一到二分之一的时间到世界各地去喝咖啡，一杯咖啡吸收宇宙能量。这样的交流是不设边界的。

 

2012实验室代表华为自身的基础研究，大概有接近3万人。正是这些庞大的专家群，把外部喝咖啡获得的那些无边界的思想变得有边界了，有方向了。

 

同时，常务董事会规定，每年研发经费的30%要投入到基础研究，去年的研发投入是110亿美金，接近30亿美金用于基础研究，而对基础研究还允许有很高的失败率。

 

常务董事会还专门发过文件，明确规定跟别人喝咖啡每次要付费，或者赠送礼品，这其实就是给人的大脑“定价”。

 

中国科学技术研究要想有更卓越的成就，相当重要的一点，就是要敢于放手给科研人员的大脑定价，而且要定高价。华为始终秉持给知识劳动者大脑定价要优于给股东定价的价值逻辑。

 

下面的大三角是华为的产品开发体系，小三角是把金钱变为知识，大三角则是把知识变为金钱的过程。小三角允许和鼓励犯错、冒险、失败，但大三角则要求在成熟的流程和制度体系上，最大的成功率和最小的失败率。

 

最下面的基座是华为在全球所累计的万亿美金的网络存量市场，这可是无价之宝。华为的人工智能用任正非的说法叫做自己的狗粮自己吃，首先应用在哪儿呢？应用在万亿美元的网络存量市场。

 

过去几十年，华为在研发和市场方面形成了强大的二元张力，背后的精神理念是：薇甘菊战略。薇甘菊是南美一种野草，它只需要极少的水分、养分，就可以快速的一夜之间把周遭所有植物包括树木、野草覆盖掉，让它们窒息。这是一种被科学家称作每分钟在各个节点上快速扩展1英里的野草……这就是华为高速成长背后的薇甘菊精神、薇甘菊战略，代表着华为的文化与组织竞争力。

 

然而，这也可能是让华为“窒息”的“阿克琉斯之踵”。3年前，在巴塞罗那国际通讯展上，我跟一位英国绅士交流，先是讨论乌克兰危机，接着论说西班牙斗牛，绅士说了一句意味深长的话，“不要被挑逗的红布牵着走”。

 

 

企业与企业之间的竞争固然重要，但不是最重要的。华为能够发展到今天，不是对标竞争对手，而是对标客户，客户是华为存在、成长、壮大的唯一根本。假使华为把与竞争对手之间的关系定位为你死我活、有你没我，不仅是价值追求的变异和扭曲，而且也会使华为步入危险之地，正像任正非在2009年讲的，假使华为成了希特勒、成吉思汗，那就是死路一条。

 

所以，一方面华为强调整个组织要有强悍的战斗力、进攻力，但与此同时，又在战略上高举合作的旗帜，华为是最早将竞争对手定义为“友商”的。

 

几年前，爱立信总裁说，“假使爱立信这一盏灯塔熄灭了，华为将看不到未来”，任正非的回答是，“我们一定要在彼岸竖立起华为的信号塔，但我们也不能让爱立信、诺基亚这样的值得尊敬的伟大公司跨掉，我们乐于看到多个信号塔共存，大家一起面对不确定性的未来。”。

 

2014年，欧盟曾经发起过对华为的反倾销调查，结果爱立信和诺基亚站出来反对，为华为背书：华为不是低价倾销……但即使如此，任正非还要说，我举双手投降，我天生就是投降主义者，我们要把欧洲的价格再提高一些……

 

大家今天用华为手机吗？你们在中国买的华为手机价格比欧洲要低15%-20%，高价在欧洲销售高质量的产品，当然也就给竞争对手留下了发展的空间，共同成长的空间。

规则的力量

华为能够在全球170个以上的国家和地区有它的市场和研发布局，相当重要的是华为在企业制度和流程体系方面拥有全球化的水准。

 

当华为的销售额达到100亿人民币的时候，任正非有一次在干部大会上问大家：在座的哪一位管理过100亿人民币销售额的公司？所有人不吭声，老任说，我也没有，怎么办呢？老老实实向西方学习，向美国学习。

 

从1996年开始，华为20年来支付给美国的多家咨询公司，也包括德国、日本、英国的各类顾问们的咨询费高达几十亿美金，但正是这几十亿美金，请来了世界上最好的老师，当然最重要的老师是IBM，帮助华为构建了研发、供应链、财经、人力资源、市场等方面的制度、流程体系，从而奠定了华为走向世界的战略根基。

 

英国电信（BT）是一家极其挑剔的公司，有人说获得了英国电信的认证，就获得了进入西方任何公司的入场券。2001年，由于全球IT泡沫，英国电信要在亚洲寻找一家价格相对低廉的公司合作，在日本没有找到合适的，到中国看了一家公司，半天就离开了，然后到了华为。

 

华为给英国电信的认证专家们留下的深刻印象是什么？IBM在华为正在进行的研发体制变革，即IPD变革。

 

他们留下来了，在华为“翻箱倒柜”，背对背做了长达几个月的认证。13项大的认证标准，其中还有1项很苛刻的“人权认证”。晚上10点左右，专家们不打招呼跑到员工宿舍问你加班了没有？说加班了。然后问，加班费给了没有？给了，给了多少？然后第二天就对照中国的《劳动法》。最终给华为的认证打分是3分（5分制），然后还要认证华为上游的供应商。到深圳去了几家工厂，然后说你上游的供应商人权保障不合格，要求限期改正。

 

当时陪同英国电信做认证的部分华为员工情绪上是有抵触的，也包括后来日本软银来华为做认证时，更有情绪上的抵触，说他们带着有色眼镜看我们……百年的中华屈辱史在我们内心打上了烙印，我们变得很敏感。

 

后来英国电信负责认证的一位专家与华为人晚上喝酒，推心置腹地说“假使我在你这忽略了这一条，我们用了你的设备，回到英国就会被英国的媒体抨击……”。

 

 

正是西方公司包括IBM、英国电信、日本软银……一次次地从客户的视角给了华为洞见自己、改变自身、重构组织体系的重大机会，正像任正非说的“IBM教会了我们怎么爬树”，这才造就了华为今天在全球，包括所有发达国家市场的规模性成长和良好格局。

 

世界变得越来越动荡、越来越不确定，如何应对？华为的准则是：以规则的确定性应对全球政治经济的不确定性。背后的具体含义是，遵守联合国的法律，遵守所在国的法律，在敏感地区甚至还要视美国法律为国际法。

价值观的力量

华为能够从一个“四大皆空”（无资本、无技术、无人才、无管理）的小公司、弱公司，30年迅速扩张、成长为全球行业领导者之一，根本上是核心价值观的牵引和有效落地。

 

华为的核心价值观包含三句话：以客户为中心，以奋斗者为本，坚持艰苦奋斗。

 

表面看这三句话平淡无奇，但每一句话背后都有深刻内涵。30年的华为，从来没有动摇过以客户为中心这个灵魂。任正非是一个善于在内部用讲演、交流潜移默化影响公司的思想领袖。多年来，任正非的讲话整理稿应该有上千万字。你会发现，永远灌注着老掉牙的常识：客户是华为存在和发展的唯一理由，客户是华为成长和强大的根本。

 

正是凭借第一点，华为的西方竞争对手们在过往几十年的拉锯战中纷纷走向衰落。摩托罗拉等美欧公司，他们曾经也是以客户为中心，最终走向以资本为中心，以股东为中心。

 

第二条，企业中最根本的发展动力、最持久的发动机是老板吗？是资本吗？华为认为，企业长期发展最大的动力是员工、劳动者。奋斗创造了华为，劳动创造了世界。

 

20多年前，华为在《基本法》中很清晰、明确的规定：员工在企业中应该先于和优于股东进行价值分配。人类组织史本质上是价值创造和价值分配的历史。华为在过去多年，在价值创造和价值分配两者之间做到了相对有效的平衡。但是这个平衡里面，有一个理论基点：以奋斗者为本。以奋斗者为本的核心理念是：人才雇佣资本。在今天资本过剩+知识经济的时代，人才是企业和国家最大的竞争资源。 

 

过去29年，创始人和高层管理团队不断稀释自己的股权，今天任正非只拥有1.4%的股权，其余98.6%的股权为9万多员工持有，而且没有任何的外部财务股东，带来的结果就是人人做老板，共同打天下。但是这也不完全符合华为的价值理念，华为的价值理念是以奋斗者为本。

 

前年任正非和青年干部班座谈，问旁边一个年轻的基层主管，如果股东拿的更多一点，你是不是很拥护？任正非说假使我要替自己着想，我当然应该支持股东拿的多一点，因为我是最大股东，但是你们也不傻，你们还会去拉车吗……多年来，华为坚持用3：1的基准，不断地调节员工和股东的价值分配。

 

长期坚持艰苦奋斗。不奋斗的民族没有前途，不奋斗的个人也是没有前途的，无疑，不奋斗的企业也没有未来。戴金的翅膀是飞不起来的。有本书《帝国并未终结》，讲大英帝国的全球扩张史，中间一些段落让我极其震撼，大英帝国在18世纪中期，每年有几十万人、上百万人到世界各地去开疆拓土，每年有无数人在冒险和征服的道路上病倒了，乃至于死掉，但正是整个民族的奋斗精神缔造了日不落帝国。今天，我们去欧洲，感受到的是落日余辉，根本在于福利主义的文化不断侵蚀着欧洲的繁荣与发展。

批判的力量

核心价值观是华为的思想旗帜，是引领华为发展壮大的核心理念，构建在这一理念之上的制度与流程体系保障和推进着华为的持续成功，但是任何好的理念，好的制度，他们都会随着时间、空间发生异化，发生变异。所以华为必须长期坚持自我批判。奋斗带来繁华，繁华滋长腐败，繁华也会滋长惰怠，华为必须走出这个历史怪圈。打开这个死结有一把手术刀，就是自我批判。

 

多年来，华为不断进行和坚持自我批判，不断地校正自己的文化坐标和理念不变形，不走样。我把这种自我批判称做杀手级的程序。

 

华为在自我批判方面，有很多传统做法，也有创新，比如华为内部网站心声社区，我认为它是企业民主治理很重要的创新试验。公司绝大多数重大和非重大的政策、决定，包括任老板的讲话，各级高管的讲话都会第一时间发表在内部网站上，让18万员工评头论足，而且发帖者可以实名，也可以穿马甲，谁都不允许追查发帖者……

 

评论当然有赞成的，有批评的，有些批评相当尖锐，甚至很极端，但正是在18万人的监督和广泛的民主参与下，华为总体上仍能保持相对健康、向上的组织文化，18万人的大组织仍然具有强大的活力和凝聚力。

 

更重要的是各级高管被置身于民主监督的氛围中，同时，公司也从员工跟帖中，吸收了大量丰富的思想营养和许多有价值的意见和建议。任正非说我在跟帖中看到的是“将星在闪耀”。“心声社区”是华为的透明外衣，也是华为的民主罗马广场。

 

 

有外部评论者撰文称，今天的华为是任正非一个人以巨大的自我觉醒在对抗整个庞大的官僚机器。显然，作者既不了解华为，也过度夸大了“领导者”个人在变革进程中的“先知先觉”和能量。我跟华为的许多高管、基层主官、普通员工有交流，他们的言谈无不充满着焦虑和期待，以及支持和拥护变革的热忱，这一点过去20多年如此，今天更如此，在心声社区表现得尤为普遍和明显。

 

“恐惧是变革的最大动力”，假使一个组织没有了危机感，没有了对外部和内部挑战的忧患意识，组织的高层领导群体对人性和人性异化没有深刻的、动态的洞察，这个组织成功了也会走向衰落，对华为来说，这既是现实观照，也是面向未来的警醒。