• 文 / 田涛，华夏基石e洞察智库撰稿人，著名管理学家，华为国际咨询委员会顾问

• 来源：本文根据作者在新加坡国立大学中国商务研究中心成立论坛上的讲演整理而成

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几天前，各位刚刚见证了一家中国企业“阿里巴巴，芝麻开门”的全球财富传奇。今天我想与各位分享另一家中国企业的全球化扩张的故事，这家公司在1988年创业时仅有3位员工，3千美金的创始资本。26年之后的2013年，销售收入达到389亿美金，67%来自中国之外的市场，有15万员工，其中外籍员工有4万多人，产品服务于全球30多亿人口。这家公司就是华为集团，他的创始人兼CEO叫任正非。

华为为什么要进行全球化扩张？用任正非的话表达，就是为了活下去。如果华为不是从17年前走出国门，屡战屡败，屡败屡战，并最终成为世界500强排名第285位的全球通信行业领导者，那么华为很可能会遭遇巨大的意识形态困境；华为是一家完全私人合伙性质的民营公司，有8万多个人股东，创始人任正非仅拥有1.3%的股份；没有任何的外部资本股东；26年来，华为在中国曾经被一些人指责为“资本主义萌芽”，而在一些西方人的眼中，它又是“社会主义代表”。这个世界上，很少有华为这样在每个阶段都要进行所谓“身份证明”的企业。

而华为全球化扩张的成功，正在一步步地将它的本来形象变得清晰起来。

华为的全球扩张模式主要是一种贸易式扩张。华为在全球168个国家有分公司或代表处；同时，依据不同国家或地区的能力优势，在美国、欧洲、日本、印度、新加坡等地区构建了16个研究所，28个创新中心，45个产品服务中心。华为有7万多人的全球最大规模的研发团队，每年销售额10%投入研发，累计获得专利授权36511件。过去10年，华为累计研发投入250亿美金。

在这样一个全球性的市场网络与研发平台上，产品的研发需求来自华为，架构由欧美顶尖专家设计，硬件由华为中国团队完成，软件主要由印度科技人才承担，制造主要由富士康公司完成，最后再在华为的全球市场网络进行销售。

26年来，华为没有进行过任何规模型的资本并购，华为的认知是，买规模就是买问题，会带来文化冲突和价值观的冲击，以及可能的财务陷阱。但华为在注重自身能力成长的同时，也进行了一些要点式并购活动，并购的对象主要是一些尖端的研发类小公司。

华为的全球化扩张有三个核心特征。一是主动接纳和融入由西方人所主导的全球商业秩序，在管理制度和流程方面“全面西化”，从1996年开始，华为先后聘请IBM等美国、英国的十多家咨询公司对华为进行研发、供应链、人力资源、财务以及市场体系的管理变革，17年来用于管理变革的成本总计达到50多亿美元，其结果是，构造了华为与西方公司接近乃至于完全相同的一整套制度和流程，这是华为能够在全球市场立足并获得成功的根本要素。

华为全球化扩张的特征之二：法律遵从。遵守联合国法律和美国法律，华为将美国法律视为国际法，因为在事实上，美国在全世界可以利用自己的法律打击和制裁任何企业。另外，还必须严格遵守所在国家的法律。华为在巴西市场的开拓将近20年，累计亏损13亿美元，亏损的主要原因是对巴西法律环境缺乏认知 ——许多外国公司在巴西都有长期亏损的历史。2013年华为在巴西首次盈利200万美元，如果以今后每年6000万美元的盈利目标计算，还需要23年的时间才能实现静态的扭亏为盈。

从2009年开始，我曾以华为为例，在多个场合以文章和讲演、以及非正式交流的方式警示一些“走出去”的中国企业：国际化和全球化是一个及其复杂的政治、法律、文化、商业生态的系统工程，企图把在中国市场获得成功的一些作法完全移植到本土之外的市场，其受挫乃至于失败基本上是注定的、必然的结局。

华为全球化扩张的核心特征之三：文化遵从。华为有一个道德遵从委员会，其主要职能就是引导和规范华为员工从语言、习俗、宗教、乃至于生活习惯等方面主动适应和融入所在国家或地区。

人类商业的历史规则从来是，实力决定地位。华为在由西方人主导的世界信息技术俱乐部的地位是靠它的创新能力、开放勇气、变革决心以及持续的奋斗与牺牲精神换来的，打出来的。华为在内部的企业文化中曾经倡导“薇甘菊精神”— 薇甘菊是南美的一种野草，它可以只需要极少的养分和水分，以“一分钟一英里”的速度极其快速地疯狂成长，迅速地覆盖所有的植物，使它们走向窒息。这体现着华为全球扩张的一种群体意志和精神力量。

但当华为成为全球行业领导者之一的时候，几年前，华为总裁任正非就发出警告：华为不是成吉思汗和希特勒，当华为谋求独霸这个世界时，就是华为毁灭和垮台之日。所以，华为要倡导妥协哲学，要做投降派。任正非说，“我20多年来，多数情况下是投降主义”。

华为的全球化理念是坚持不结盟主义，不与任何行业巨头建立所谓的联合阵线与排他体系，因为在华为认为，结盟是反开放的，是在为自己制造更多的对手；任正非的观点是：左手打微软的伞，右手打思科的伞，没有永远的敌人和永远的朋友，华为要奉行合作主义；华为在公司内部推崇的准则是：欧洲企业在中国市场的发展代表着华为的诉求；华为有责任、有意愿、有能力与爱立信、诺基亚等西方公司共同建立全球的商业生态平衡。

26年来，华为始终坚持在通信产业的主航道上高度聚焦，反对走产业多元化的道路；2014年初，又进一步提出“针尖战略”。何谓“针尖战略”？即是进一步收缩战略进攻面，将所有的资源和能量聚焦到华为概念上的“针尖小的面积”，从而以五年左右的时间进入到ICT行业的“战略无人区”，以确立华为在核心领域的标准制定权和定价区。这样的结果是，将形成本质层面的竞争差异化，避开与西方公司的利益冲突，达成在高价值区域与对手的需求互补，实现华为在全球化中的和平崛起。

耐人寻味的是，十多年前华为的全球扩张意愿是被逼出来的选择，只有走出去，才能证明自己，才能部分避开与国内一些利益相关者的冲突；而今天的“针尖战略”，也在某种程度上是被中国之外的竞争力量逼出来的。所以，我的结论是：恐惧和危机是任何变革的根本理由，聚焦，聚焦，再聚焦造就了华为这家中国企业的核心竞争力。