• 田涛，华夏基石e洞察智库撰稿人，著名管理学家，华为国际咨询委员会顾问

• 来源：公益时报

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以下为田涛老师的演讲实录。

你点亮蜡烛，黑暗会自己消失

欢迎各位朋友今天来听我对加尔法德博士《极简宇宙史》这本书的解读。这里我首先强调一点：请你们不要用严格的理论物理学的观点来看我的解读，因为今天我要和各位分享的内容会从不同的层面来展开，并且会以类比、推演的方式和大家共同探讨——我们的企业组织跟宇宙之间会有哪些相似的联想和互动呢？当我们从不同的维度和视角来观察这一问题，你会发现，其中的现实收获和有效思考会带给自己额外的惊喜。

我们知道，随着历史的进步和社会发展，在过往的数千年、上万年中，人类的某些精英群体比如政治家、企业家、科学家们相继创造了很多伟大的奇迹，推动着人类历史的进步和飞跃。他们的成就固然可圈可点、令人钦佩赞叹，但与此同时，“伟大”很容易让我们变得自大和傲慢。

但当我们站在宇宙的视角看人类，我想不管是今天不可一世的美国总统特朗普，还是奔跑在2018世界杯足球赛莫斯科球场上的球星们，大概每一个人都会或者都应该变得谦卑起来——因为人类在浩渺的宇宙中实在是太渺小了。

我们必须承认和接受的一个客观事实是：人类赖以生存的地球是围绕着太阳自转和公转的一个冷冰冰的扁圆的石头，也就是说，伟大都是相对的，我们一切所谓“放不下的财富、权力、恩爱、情仇”，都是在这样一个无着无落的靠引力去维持运转的石头上展开的。

这样的答案会不会让我们从此变得悲观起来？就我个人而言，读了《极简宇宙史》之后，我的人生观、价值观可以说发生了全新的变化——我变得非常乐观、友好和豁达。

这里我要讲到一个人，一个在中国的企业家中被认为是“伟大的人”——任正非。当媒体将“伟大”这个词安在任正非头上的时候，他这样回答：“是，我很伟大，我是那个大尾巴松鼠……”

显而易见，华为能有今天这样暂时性的、阶段性的、世界级的成功，相当重要的一点是创始人任正非在价值观层面的看开、看透和看淡。任正非对通常企业家们都很看重的财富、权力和荣耀感都视若清风，不会为这些东西而纠结困惑，其结果就是时至今日，华为百分之百的股权被接近60%的公司员工所拥有，而任正非本人目前在这个公司只拥有1.42%的股权。

华为能够发展到今天还有相当重要的一个因素就是充分地开放权力，充分地释放权力。华为创业至今30年，任正非在这个公司不直接拥有人权、财权和经营权，如此一来的结果就是让公司内部那些拥有事业雄心，或发展野心的员工们，通过自身的努力逐渐实现管理权力的掌控和个人想法的施展。从普通员工到中层干部再到高管，每个人都尽其才、展其能，企业又怎么可能不发展、不壮大、不成功呢？

一个卓越的组织领导者，他必是三个层面的统一体，即：价值观层面、工具认知层面以及行动层面的融合统一，其核心是要有一个系统的健康的价值观——就是要把俗世中的名、利、权统统看开、看透、看淡。把这些都看开、看透、看淡了是不是就是悲观、消极、不作为呢？恰恰相反，正因为有了这样一种价值认知，我们才有可能放下包袱轻装前进，无所畏惧，积极进取。

这段话送给各位——“你点亮蜡烛，黑暗会自己消失。不要试图跟黑暗对抗，因为黑暗并不存在。所以忘掉黑暗，忘掉恐惧，忘掉所有萦绕在你脑海里的负面的东西，只要点燃一根蜡烛。这根蜡烛是什么呢？你可以多重解读，既包括我们的热情之火、信念之火，也包括科学带给我们的豁然开朗和正向影响。”

这是我想跟各位分享读完《极简宇宙史》的第一层感受。我觉得无论是对企业家还是每一个希望创造精彩人生的朋友来说，首要的就是知道天地宇宙之大和人类自身的渺小，建立、建设一种积极、健康向上的人生观和价值观。

无竞争不合作是企业死亡的加速器

我读完《极简宇宙史》第二个感受是关于竞争与合作。竞争和合作都不是人类的发明，本来就是宇宙的一种法则。

科学证明量子世界中都是各自有地盘的，不能随便侵入对方的领地，从微观到宏观都呈现出了自私自利、互相搏杀的运动状态。也就是说，运动、变化、竞争是宇宙的一种常态法则。这种法则是否也是企业组织内部、外部的一些基本规律呢？

我想只要做过企业的，你们大概都会有这样深刻的体会。竞争、变化、运动是天体的法则，同样是组织的法则，尤其是商业组织的法则。在市场上，我们要跟无数的对手去竞争；在企业内部，员工之间的竞争、团队之间的竞争亦是常态，而且我们必须意识到——如果没有竞争和变化对于一个垄断型的企业来说意味着什么呢？结局无疑就是惰怠导致死亡。

但我们还得看到另一面，就是宇宙中所有的星系都在合作，它们都在共跳“芭蕾舞”，各自独立，又彼此依存。

企业组织同样如此。一个企业与对手之间不仅有竞争，还有合作。华为全球化的成功，相当重要的一点就是竞争与合作的动态平衡，首先当然是竞争。

另外一面就是跟合作伙伴和竞争对手建立共融共进机制。爱立信的前任总裁曾经说过这么一句话，“假使诺基亚、爱立信死掉了，华为将找不到未来的方向。”任正非回应说“我们一定要在信息技术的彼岸竖起华为的信号塔，但是我们决不能让诺基亚、爱立信这样值得尊敬的对手们死掉，我们要共同合作、面向未知。”

组织内部当然也要强调团队之间的竞争以及团队员工与员工之间的竞争。如果没有这种竞争，都是大锅饭，那一定是一个灾难性的组织。但如果我们激励的政策只是一味导向个人英雄，那结果将是这个组织的四分五裂。华为有一个口号叫做“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，说的就是这个道理。

我们再回到宇宙，加尔法德博士在《极简宇宙史》中有这样一段阐述：“会不会有一天，仙女星系与银河星系融合？两个星系显然绕着对方转动，但是他们也在互相接近，速度高达每秒一百公里，按此速度，40亿年后两个星系将撞在一起”。

由此我想象其可能会有的结果——最终导致两个星系撞在一起毁灭呢，还是一个新星系的诞生？

进而我展开联想：这跟企业做并购一样——企业的并购一般来说是两到三种结果，第一种结果就是成功，皆大欢喜。第二种结果是失败。更多的情况是第三种结果，就是并购带来的不死不活。

说到这里，我们不难发现，无论是加尔法德博士所从事的天体、宇宙的研究，还是我们的社会科学家所做的所谓“组织的研究”、人性的研究，其核心目的就是了解规律、揭示规律，进而遵循规律。

 

破坏与创造一样伟大

《极简宇宙史》带给我的第三个思考：破坏与创造一样伟大。

月球是怎么诞生的？40亿年前，另外一个行星撞击了地球，然后从地球表面撕扯下来了一块物质，这块物质变成了很多的碎片，这些碎片又经过几亿年的转动，最后聚变成了一个发亮的石头，并且在不停地旋转中集聚成了月亮，这就是一次巨大的破坏带来的一种全新创造。

不要认为“破坏”都是不好的，破坏是创造的孕床，而我们的组织也必须在破坏中不断重生。我们再看华为30年的发展，华为30年的发展历程中有一个很多人没有注意到的现象，就是折腾，折腾，不断地折腾；不断地调整人员，不断地调整组织，周而复始地循环折腾。正是在这样一种不断破坏、不断自我否定的过程中，新的组织、新的血液产生了，新的力量也形成了。

我们继续从宇宙到组织的联想——破坏怎样走向创造？“为破坏而破坏”结果一定是有害的。破坏的目的是为了更好的创造，而不是毁灭。这里面有一个根本是什么呢？这个根本就是强大的引力，在我看来对于一个组织来说，它的强大的引力就是价值观的建设、强大的领导力，还有组织活力。前面我说过，任正非在华为主动放弃了人权、财权、经营权等通常被认为是企业最重要的东西，那么在他眼里最大的权力是什么呢？是思想权。这个思想权更主要的体现便是怎么在18万知识劳动者的头脑中植入华为的价值观——以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。

30年的华为能够发展到今天，而且从B2B的运营商业务发展到做B2C的消费者业务，取得同样的成功，可以说是个行业奇迹。全球范围内通信行业过去从来没有过先做B2B业务再做B2C业务同时成功的，华为可以说是全球首例。有西方学者问我，为什么华为做通讯业务，又做手机业务，而且手机业务只做了六、七年就能做到世界第三。我说背后的逻辑是一样的，就是无论是运营商还是手机的个体消费者，在华为人眼里都是上帝。

“假设华为和任正非哪一天失去常识，失去理性，认为我们成功了、伟大了，我们可以对客户和消费者傲慢……我想死亡就是三个月的事，这是任正非说的。” 我认为任正非过去的三十年70%的关注点就是在形成、构建、传播华为的核心价值观方面不断努力，今天成果已然显现。

价值观的实施和形成离不开领导力，领导力又包含了三个重要特质：使命精神、奉献精神，以及作为一个卓越的领导者所必须要有的粗糙神经、强悍意志，三者缺一不可。

战略的本质是试错与纠偏

我读《极简宇宙史》的第四个体会是“不确定性是大自然最深刻的本性。”

《极简宇宙史》这本书一开始呈现给读者的是时空穿越到50亿年后的假设画面，一个行星在熊熊燃烧，这个火球就是我们的地球。紧接着另外一个画面出现了，太阳大爆炸对外辐射出了巨大的热量。这是一种叫做“基于太阳内部氢原子的储存量做的关于太阳寿命和我们所赖以生存地球命运的测算。”

其实不光自然科学对未来有一个基于计算的线性判断，社会科学、管理学界也有“战略设计”，这二者背景都是基于一种模糊的、不确定性的、偶然性的大背景。 正因如此，战略在很大程度上是一种试错的冒险，常常要取决于我们当下所处的环境。故而，我们正在做的关于未知的判断，大多是具有冒险性甚至靠不住的。

战略的本质是什么呢？战略的本质是试错与自我批判、自我纠偏、自我修正。什么叫做一流的战略家？不是你对未知精确的判断，而是某个组织朝前运行的时候，该组织本身尤其是驾驶组织战车的人，他的那种不断的修正，不断的纠偏，以及使大致的方向不会走偏的能力。

有人曾开玩笑说，华为在前二十年关于产品方向的确定几乎从来没有对过，但为什么每一个阶段产品转型的时候，华为都能够踏上节拍，并且超越竞争对手呢？相当重要的一点就是这个组织强大的活力，在活力之上试错和纠偏的能力。

那么卓越战略家的特质又是什么呢？

容忍错误，鼓励犯错——这是首要的；第二是乐观主义；第三，既要重视经验，也要警惕经验。

人类就像海洋里的鱼，在前行的过程中“运气”的确很重要，但它是无法被依赖的。

小而强的企业生命力更长久

《极简宇宙史》带给我的第五个思考：永生之道或者基业常青之道。

关于“永生之道”，《极简宇宙史》这本书告诉我们的答案是：要想永生，你就要把自己变成光。光有两大特性：第一是极快的速度，第二是不带任何的质量。因为在光速时间停止了，时间停止了你就永远不会衰老。但是我们试想：个人能做到吗？组织能做到吗？

《极简宇宙史》告诉我们永生的第二个法则：恒星的生命法则是体积越大、寿命越短；体积越小、寿命越长。

所以我们对很多中小企业的期待是什么呢？不要想着做大，要把它做成小而强，德国、瑞士、日本，有很多世界级的小企业，它们的市场在全球，都是在一个细分领域长期耕耘几十年，上百年，市场占有率高达60%-70%，甚至更多。同时它们活的很健康，而且普遍比大企业长寿，因为它的管理难度比大企业小很多。

 

拿什么去抵抗和战胜“组织黑洞”

最后要分享的是《极简宇宙史》带给我的第六点启发：天体黑洞与“组织黑洞”。

银河系的中心是个黑洞，体积非常小，引力非常强大，所以造成时空的扭曲也是最大的，星系里的所有恒星都要围绕着黑洞去旋转。这的确有点悲剧意味，就像我们人类的组织在根本上是围绕着人性中的欲望而运行的一样，形形色色的个体欲望也许就是人类精神的黑洞。

我们的组织的黑洞是什么呢？我在《下一个倒下的会不会华为》这本书中写道：组织的黑洞是三个方面——腐败、山头与惰怠。

华为当年创业的时候是21000人民币，一穷二白。任正非就搞了一个虚拟的制度设计，叫做“发展成果共享，风险共担。”

早期有这样的制度设计，前提是个人有强大的饥饿感，组织也有强大的饥饿感，我们才会去拼搏奋斗，因为我们要摆脱饥饿的命运。中国改革开放四十年能有今天，很大程度上跟十几亿中国人对物质精神的饥饿感有直接的关系。

四十年的欲望激发和释放带来了繁华与壮大，繁华与壮大又滋生了腐化和自大；权力的释放带来的是发展，但是权力异化带来的是大大小小的山头；饥饿感被释放和满足的同时又带来了个体和群体的懈怠。

这个问题对华为来说也是尖锐的挑战。如何抵抗和战胜组织黑洞呢？那就是自我批判、勇于变革和组织创新。

我们说恒星会死亡、组织会死亡。当恒星死亡时，便把种子抛向了太空；任正非也非常清楚地认知到华为总有一天会死去，但值得欣慰的是华为已经构建了一个强大的组织体系。如果外部强大的打击让华为明天死掉，它也许会变成一个“八爪鱼”，18万人可能分解成几千人一个公司的多个组织，但是他们当中依然蕴含着同样的华为价值观和华为基因。这就像一个巨星爆炸后又诞生许多新的恒星。

总之，我在这里要特别强调一点：时代发展到今天，中国的企业家群体，应该有一种价值觉醒，尤其是改革开放初期的第一批企业家们，不要继续在财富和权力的“泥坑”里来回打转了，把权力更多地释放给追随者，多一点时间仰望苍茫星空，多一点精力构建企业灵魂。将来某一天，当你死去、你的企业死去，当人们还能从你和你的企业价值观体系、文化体系及管理体系中有所启发和收获，学到一些有价值有分量的东西，这才是是充满荣光的历史轨迹。

我的不系统、不连贯的，可能从理论物理学的角度破绽百出的感想就讲到这儿，谢谢大家！