• 文 / 《经济观察报》记者 陈白 邹卫国

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“腾讯、百度、阿里巴巴，成功吗？”

谈话刚刚开始不久，黄卫伟就对我们抛出了这个题目。听到这个问题的时候，下意识里浮现的是：他们不都是中国最成功企业的代表者吗？

黄卫伟是中国人民大学商学院教授，他也是中国科技巨擘华为公司首席管理科学家，华为“蓝血十杰”，华为基本法的联合撰写者。

“严格意义上都还不能说是成功。”黄卫伟说，只能算是在成长。

我们的思想历程由此逐次展开。

在这个面向苏州街的人民大学明德楼的办公室里，我们的讨论走向了一场思辨。在说到华为的管理经验时黄卫伟语速平和，而当我们试图探寻他实践背后的逻辑，黄卫伟的语速不断变慢，在提到黑格尔的逻辑学所给他带来的管理学启发时，他甚至陷入了短暂的沉思。

在一阵沉默后，他站起身来关上了身后的玻璃窗，马路上传来的喧嚣归于平静。

“我已经67岁了，从二十岁做农村基层管理者起，到教管理、研究管理，作为管理顾问深入华为二十二年，才慢慢地摸到这个边上。” 

黄卫伟关上的玻璃窗，并不能阻隔窗外北京四月春暮的浓重雾霾。这一次，需要他来带领走出这片混沌的，是他自己。“后头还有多少学术年华呢？这个年龄这个段，能不能做出这点东西，能不能做出点成果来……有一种很强烈的紧迫感。”

作为华为首席管理科学家，伴随着华为不断成长成为世界级企业，黄卫伟的管理思考，也在逐渐开始从管理实践本身，试图下沉至更为本质的所在。

“悖论推动了哲学的发展。” 黄卫伟说。在与黄卫伟的谈话中，我们有一个强烈的感觉，他的管理理论已经搭建起了初步框架。在我们的交谈中，最常被黄卫伟提及的，就是“管理的悖论”。

“所有的事情都必须是科学才行？”黄卫伟发问，“管理本身不完全是科学，是科学加艺术的东西，越到高层，艺术性越强……那才是真正的管理。”

西学之用

1996年，黄卫伟45岁。对于一位商学院教授来说，这通常被认为是学术生涯的黄金年代。

那时中国正迎来改革开放以来第一场广泛的西方商学东渐浪潮：彼得·德鲁克、汤姆·彼得斯、迈克尔·波特……当下的我们很难想象，那些西方管理学界的泰斗们，在那几年间，一度像流量明星一样受人们追捧。那个年代也是当下我们看到所有炙手可热的中国公司成长勃兴前夜，中国的本土市场，开始第一次意识到“追求卓越”的管理学价值。

那一年的春天，刚刚从加拿大回国不久、还在致力翻译斯蒂芬·罗宾斯所著《管理学》的黄卫伟，接到来自中国人民大学同事彭剑峰的邀请，他们选择接受了一家深圳民营技术公司——华为的委托，为这家公司撰写基本管理规范。这个团队包括了彭剑锋、包政、黄卫伟、杨杜、吴春波、孙健敏在内的六位学者。

华为基本法是在两年的时间里，这群管理学者与任正非利用碎片时间，“逐句逐段地推敲整理出来的。”二十余年后的今天，这家公司成长为科技巨擘，而由黄卫伟主要执笔的这份文件，成为中国企业管理的标杆范本。这份文件规定了华为的核心价值观、基本目标、公司的成长、价值分配、经营方针政策等等多个方面的内容。在外界看来，《华为公司基本法》蕴藏着这家公司成功的基因。

黄卫伟的评价与外界不一样。他说，华为基本法“在写出来的那一刻，就可以锁抽屉里了”，这个东西整理出来以后，对任正非来说，它完成了他管理思想的系统化。“这样他就不需要这个东西了。”

多年以后，一次偶然的机会，黄卫伟看到海尔集团董事长张瑞敏在媒体上发表的2015年前瞻预测，其中这样写道，“在当前中国的企业还没形成自己的管理思想和管理模式，更没有特别有底蕴的，引领性的管理知识展现给世界。”

“我想，在张瑞敏说这话之前如果看了华为《以奋斗者为本》这本书的话，一定会改变看法。”黄卫伟说。

这更像是中国本土管理学者们回应着彼得·德鲁克“管理就是实践”的召唤。在以华为为案例的研究中，通过战略管理、组织管理、绩效评价与激励、价值观塑造等等办法，黄卫伟试图用学者的思路，梳理出完全基于中国本土公司实践的中国式管理逻辑。

 “我把《华为基本法》甚至是华为，比作一只蝴蝶。他已经在深圳扇动翅膀，我曾经预言他会在中国引发一场企业变革的风暴。但是直到今天，这场龙卷风姗姗来迟，不过，肯定还是要来的。”在数年前的公开讲座上，黄卫伟曾经如此定义。

2018年的初夏，在高端制造突然显得无以伦比的当下，华为公司似乎正在迎来一次重新的定义。

如果仔细读《华为基本法》，会发现它更像是中国企业怎么在强手如林的世界高科技领域争夺疆域的一份解决方案。“前几年，任总（任正非）有一次会见爱立信、摩托罗拉、诺基亚、北电等五六家企业的CEO，他们就提出了一个问题：你是怎么进到我们这个俱乐部的？这是寡头垄断的俱乐部。”真把这个问题解释清楚，就是要仔细研究《华为基本法》，黄卫伟说。

2011年，中国人民大学商学院EMBA的一个移动课堂来到了英国兰开斯特大学管理学院，在与对方教授的交流中，学员们自豪地谈到了华为。不过，对方教授有一个评价：华为不过是走在西方公司走过的路上。

当中国新经济公司开始展现出锋芒之时，对于西方管理学究竟能够多大程度适应中国本土企业的发展，在近年来业界和学界都开始逐渐出现争议。但黄卫伟认为，我们依然远未达到可以颠覆西方理论的地步。

他继续用他的经历来表达他的不同意见，“我把那位英国教授的话讲给任正非听，任正非听了以后，他说这个教授非常有洞察力，有机会请他到华为来考察，当面和他交流，他讲的很对。的确，华为之所以能够在国际市场取得今天的成绩，就是因为华为十几年来真正认认真真、恭恭敬敬地向西方公司学习管理，真正走上了西方公司走过的路。”

在黄卫伟看来，西方公司自科学管理运动以来，历经百年锤炼出的现代企业管理体系，凝聚了无数企业盛衰的经验教训，是人类智慧的结晶。“很早以前我上研究生的时候，就听北大教授厉以宁讲过一句话，他说：‘经济学理论，没有被驳倒的，只会被忘记。’只要人们都不用这种理论了，就会很快忘记。实际上在管理领域也是如此，中国要拿出自己的理论体系，而不是轻易否定，甚至全盘否定别人。” 

祛魅BAT

如果说寻找当下时代的中国公司标杆，以华为为代表是一种类别，而另一派别是以百度、阿里巴巴、腾讯（BAT）为代表的平台巨头，以及在他们麾下的众多独角兽们。

这些有别于专注于“太平洋粗的管道”的华为这样的公司类型，众多独角兽们正在试图用资本的力量，依靠不断做大的份额，去建立另一种商业可能。这样的可能性，同样也成为中国管理学者探索的新沃土。一种完全基于中国新经济实践的管理学，正在试图对传统西方管理学发出挑战。

尽管我们常常羞于承认，这个时代对于成功的判断，最适合的定义表征依然是机场书店里属于独角兽以及科技寡头们的成功学。但黄卫伟认为这甚至不能定义为成功，“阿里巴巴、百度或者腾讯，某种程度上不能被认为是成功的，只能说它们确实发展起来了。”

当我们讨论这些科技寡头时，能够看出黄卫伟在用词上的克制，“凭借机会主义的浪潮，通过在不完全竞争的市场上获得的这种成长的企业，我还不能称其为成功。”黄卫伟说，“什么时候能把中国产品卖到美国去，这才是本事。”

面对当下所谓商业模式创新，这位卓有建树的管理学者所显现出的更多是忧虑，“这些企业的经营模式不但不能算是成功，而且……使得中国企业都处于浮躁的跟风模式之中。”

这种担忧不无道理，现在中国企业风行的是“风口上的猪”，商业模式大部分都是想着怎么把资本的钱引进来，然后用低价的方式打垮竞争对手，然后再上市，“上市后风险资本溢价退出，企业家和管理层暴富，导致企业的内部分配机制扭曲。”

在黄卫伟看来，对于一个国家来说，商业发展的价值依然是核心技术。当说到这里时，知识分子的家国情怀和管理学者的理性矛盾展现无遗，“制造2025战略才是提升真正的国家实力”。但是，凡是核心技术都需要“多年持续的高投入，厚积薄发”。“现在业界和媒体都过于关注互联网，但真正的国家实力的增长不只在这些行业，而在于真正驱动全球竞争地位提升的核心技术。”

而基于“BAT式实践”的中国管理理论，在黄卫伟看来同样属于根基不牢。“西方这套理论确实解释不了中国企业的这种成功模式，因为西方理论中没有这么多机会主义的东西，又怎么能解释机会主义的成功现象？”

黄卫伟认为，对于中国企业的经营，现阶段更需要的是回归基本的管理常识，而不是急着去建立全新的理论。“我研究西方成功企业的结论是，是朴素的思想造就了杰出的企业，而不是杰出的思想造就了杰出的企业。我刚开始也以为是杰出的思想造就了杰出的企业，最后才发现朴素的思想才是根本。比如像微软、IBM、沃尔玛等等这些杰出的案例，开始以为其背后都会有很深邃的思想，最后发现它们就是把常理做到了极致。”

从德鲁克到黑格尔

“如果回到朴素的思想，那你就等于你要写管理理论，几乎和写圣经差不多了。我能写得过圣经吗？根本写不过对吧。”说到这里，黄卫伟笑了笑。

黄卫伟当下的困境，首先在于路径的选择。“要么追随西方体系，要么就是否定西方体系，但这两个方向都是错的。我认为中国管理学领域应该试图去探索第三条路：就是真正基于中国公司的真正成功的实践。”

在实践层面，引导黄卫伟的是德鲁克。但是在实践之上，作为数十年实践的研究者，黄卫伟接下来的挑战是对管理实践的抽象。对于持续研究和合作的华为，黄卫伟的理论逻辑是，“真正要总结华为的成功，最终还是要回到唯物辩证法，回到黑格尔的辩证逻辑理论。”在他看来，华为这些年的发展，实际上展现了内在矛盾向对立面转化的过程。而这种内在矛盾早在创业的时候，就已经潜伏在企业内部。

“就像黑格尔辩证逻辑学的体系中，从存在到本质再到概念，这既是逻辑的顺序，也是历史的顺序。从这一点出发，就可以提出这样的问题——企业是先有质还是先有量？按照黑格尔的逻辑学，是先有质才有量。那么，美团、滴滴、甚至BAT，有了这么大的量，它们的质是什么？还少有人去探讨。”

和科斯在19世纪20年代给企业的边界与本质所定义的“质”不同，黄卫伟所说的质，理解起来更像是企业的核心价值观和目的。

1989年，普拉哈拉德和哈默在《哈佛商业评论》上发表了一篇经典论文——《战略意图》(Strategic Intend)，提出了“战略意图”的概念。他们研究了过去20年中成长为世界级的企业，发现它们有一个共同的特点，就是当它们规模尚小的时候就已经树立了要成为世界级的领导者的远大目标。“他们把这个现象叫做‘战略意图’。这就是企业的质。”黄卫伟解释。

企业的“质”，决定了企业的命运。“他是要做领导者的，如果赚钱目标和成为领导者目标冲突的话，它要服从于领导者目标，也就是在短期利益和长远利益的取舍上，有不同的一个选择。正因为确立了这样的长远目标，这个战略意图以后，才能够牵引它的资源配置的长期一致性。”黄卫伟说。

在辩证法的体系里，除了“质与量”的范畴之外，还有“内因与外因”对事物发展展开分析的框架。由此举例，黄卫伟提出了一套非常有启发性的对于多元化的分析。

在经典的解释中，多元化是企业增长的重要手段，并发展出来一系列多元化经营战略。

在黄卫伟的视野里，企业所面临的不光来自外部的诱惑，企业内部本身有一种多元化的冲动。“用伊迪斯·彭罗斯的企业成长理论来解释，企业生产性服务能力（包括企业内部管理能力、技术能力）的积累，达到一定程度以后，必须寻找出路。企业积累起来的能力，如果没有释放的地方就浪费了。这些能力是在人身上的，而这些人有可能就会走掉。当企业能力不足的时候，聚焦相对容易；当能力很强的时候，就有一种内在的多元化的冲动。”

“人都不愿意在分工的体系下做一小块，在别人的指挥、管理、命令下做工作，而更愿意做‘鸡头’。特别是那些优秀的人，更愿意领着一帮人，上面就是天，下面归自己管。人性的特征也导致了内在的冲突。这些都是我现在关注的问题。”

一个企业不管成功还是失败，都是内在矛盾相互冲突、相互制约的一种外化。内在矛盾隐含在企业内部。企业的外部表现行为都是内部矛盾冲动、外化的表现形式，多元化只是其中一种。

黄卫伟说，他的这个视角来源于黑格尔辩证法。现在西方管理学也在往这方面探索，对于悖论的研究就是这种探索的体现，但是“管理学悖论”的研究并不系统。

“我们写《基本法》的时候就是按照企业的基本矛盾展开体系的。黑格尔认为内在矛盾推动事物的发展，并且内部矛盾在事物形成阶段就已经隐含在其中了。把这个理论运用到企业中，在创业阶段，企业未来成长遇到的困境和矛盾就已经隐含在创业阶段了，创业阶段的基本矛盾包括企业家的价值观和深藏在内心中的人生目的等等就已经形成了。”

黄卫伟认为，大企业发展到一定程度，需要抑制多元化的趋势，这关键在于企业的领导人对于企业的目标清楚与否。企业领导人有远大的目标，才会抵制住诱惑，才会集中资源，一辈子做好一件事情。但职业经理人通常没有这种意识，因为企业不是他的，他也不会永远做下去，他只是希望在他的任期内能够更辉煌。那直接的体现就是企业规模更大，或者盈利更高、资本回报更多。

“对大企业来说，最危险的地方就在于加起来的规模看着很大，但是在每一块都不是这个领域的领导者。”

那一代人的奋斗

无论是任正非在《华为基本法》里提到的“由必然王国走向自由王国”，还是黄卫伟的唯物辩证法式的管理学思考，都能看出属于那一代人的时代烙印。

作为一个“插队青年”，在提到长达十年的上山下乡插队时，黄卫伟显得格外有兴致。“我做过生产队长，公社主任，之后又做了县委常委。1978年，我在县委常委的位置上考了大学。”

黄卫伟插队的地方，在山西运城地区下属的绛县。而这段经历，在他看来给予了他管理学上的最初启发。

“当我坐到县委常委位置的时候，我基本上就是只关注规划性和人事性的讨论。讨论其他问题时，我就在在常委会上睡大觉。”但是对于这个经常在开会时睡大觉的年轻人，当年的常委班子却多少有些拿他没办法。“一开始我那个位置，就本来是个摆设，所以许多人会说，人家都一二十年了才熬到这个位置上。你怎么上来了？” 

第一次参加绛县县委常委会那年，黄卫伟刚刚25岁。这次常委会正直夏天麦收之后。

“麦收以后，要利用麦收到秋种之间的时间搞农田基本建设。当时我们县是学大寨先进县，我们就开始研究农田基本建设规划，怎么落实任务、怎么落实工程，去研究这些问题。”但当年一上任，一个难题就落在了黄卫伟面前。

当时的秋粮征收，山西每个县城的规制都不一样。根据不同县的情况，有的是一次性麦收后缴纳全年公粮，有的相对较为贫困的县，政策是麦收只缴纳一半的公粮任务，待秋收后再缴纳剩下的一半任务。但是就在黄卫伟所在绛县隔壁的闻喜县，因为地理条件更有优势，向来比绛县富裕。在他上任之前，闻喜县的一个公社刚刚被划拨到了绛县，这个时候，公粮如何缴纳，在黄卫伟提出问题之前，绛县县委班子并未重视。

“当时在会议上，书记就说，小黄呀，你有什么建议呀。”黄卫伟说，当时的情景更多像是客套性的询问。“但是我给了他出乎意料的答案。”

黄卫伟给出的建议，现在来看更像是他在组织员工激励上的初次尝试。“因为天气原因，从闻喜新划拨进来的公社，当年的小麦是歉收的，如果这个时候动员这个公社的社员都去做农田基本建设，同时还要求他们一次性缴纳夏粮，那么分到手的那点夏粮很快就吃光了，社员的全年生活就无法安排，压力就非常之大，这种情况下他们就不会有积极性。”

“我就提了个建议，我说能不能提前给他们返还秋粮，这样让社员们能够安排自己全年生活口粮的粗细搭配，这样就更有利于调动他们的积极性。社员对全年生活的忧虑解决了，所以他们那边农田基本建设的积极性比我们这边高多了。”

后来，在黄卫伟随县委常委去这一公社检查的时候，他遇到了当时的公社书记。“他紧紧握着我的手说，小黄，你给我们公社可是办了一件大好事！”

尽管已经过了多年，但对于这桩当年的不经意的事件，黄卫伟丝毫不掩饰自己的得意，“你看我的威信一下就起来了。” 黄卫伟说，“这一下在这个县委常委班子里，他们就觉得你不是跟着跑的，你是有思想的。所以后来讨论其他问题时，我即使是打呼噜睡觉，他们也就不在意了。”

1978年，阔别多年的高考所带来的新人生路径展现在黄卫伟面前时，几乎没有犹豫，他就放弃了当时县委常委的位置，从那时候开始，属于黄卫伟的管理学术生涯正式宣告开始。

不过，在太原工学院，他所学习的专业，不是管理学，而是属于工科类目的工业自动化。即使是在如今中国人民大学商学院黄卫伟办公室门口，他所属院系依然是带有工学气息的“管理科学与工程系”。黄卫伟一度担任了四年人大管理科学与工程系的系主任，对该系的创建做出了贡献。

“控制机械装置也是控制，管理和控制在理论上是相通的。管理靠的也是一个负反馈系统，一旦偏离目标，通过管理来进行矫正。”黄卫伟认为，科学的管理，需要系统的思路。

关于管理学的学科界定，黄卫伟依然坚持自己的看法。“管理科学与工程的科学，主要还是指的方法论。所以这在我们学院这里只是一个系，而在其他的工科院校里，管理科学与信息系统是独立的两个系。”

这样的划分使得黄卫伟的学术研究一直处于这样的一个困境之中：究竟重点应该放在方法上，还是放在企业的宏观管理上？ “当然，我们商学院是一个系统，而且我们已经有了技术经济及管理博士点。如果我们想要再申请管理科学与工程博士点，那就有点和商学院的企业管理学科定位分道扬镳了。”

黄卫伟言有未尽。