本文根据人大商学院主办的2018（第11届）中国人力资源管理年会 黄卫伟老师主题分享整理而成

文 /  黄卫伟，中国人民大学教授、博导，华夏基石领衔专家，华为首席管理科学家、华为蓝血十杰之一

来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

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大家好！我其实不是人力资源管理方面的专家，人力资源管理不是我的专业，我只是作为一个参与者和观察者，和大家交流一下华为的人才观与人才战略。AI现在是个热词，但是实际上一些基本的东西没有发生变化，就像人性没有发生变化一样。

一、华为的人才观

华为的人才观有几个要点：

1.劳动和企业家是华为价值创造的主体

这一句话是老生常谈，特别在人力资源年会上讲这个观点，好像没有什么新意，但其实很重要。华为是一家非上市公司，资本在华为价值创造过程中的作用相对次要，土地要素在华为的价值创造过程中也是次要的。不管是华为的基地，还是国内的八大研究所，设计得跟园林一样，但是周边的物业，华为一点没有染指。可见，一个企业真要成事，一定要抵制住诱惑，不要去贪图小钱。

2.AI时代的企业发展更依赖优质人才的创新和突破

以往传统的人才和贡献的规律，通常符合帕累托曲线（20/80准则），即20%的人才创造了80%的价值。我曾经问过一位企业家：在你这个企业里，20%的人能不能拿到80%的薪酬？他说：拿不到。企业贡献与回报之间存在非常巨大的gap现象，在AI时代或者AI正在向我们走来的时代，价值创造所依赖的人群分布更陡峭了，更少的顶尖人才创造了大部分的价值，没有他们的突破，其他的人才队伍很难去创造出新的机会和价值。

3.以奋斗者为本，尊重个性，集体奋斗

早在1996年，我们起草《华为基本法》的时候，就把“尊重个性，集体奋斗”这句话写进去了。一个企业或一个组织，尊重个性并不难，甚至尊重个性都有点过了，环境过于宽松了，使得个性在一个几乎没有纪律、没有约束、没有考核的环境中生长和做贡献。另外，集体奋斗也不难，只要有纪律，就能组织起一支集体奋斗的队伍。难就难在既尊重个性又集体奋斗，因为两者是冲突的。在既是集体奋斗，又在集体奋斗过程中给个性、个人以施展才华的机会和舞台，这是真正难以做到的。

4.包容人才的多样化和差异化

现在，华为60%以上的销售收入来自中国以外的世界各国。从当地的销售组织和服务组织来看，本地化员工达到了70%，总数超过3.4万人。这对华为来说，虽然跨文化的管理、遵从当地的法律（特别是劳动的法律）等增加了管理的难度，但是也带来了许多可喜的、企业希望的新的因素。举个例子，现在华为财经团队有数百名来自牛津、剑桥、哈佛、耶鲁等著名大学的优秀学生，且还在持续招聘中。2016年度，财经体系招聘了近340名留学生，占当年校园招聘指标的38%，这些留学生正在成为华为财经体系的新生力量，使财经体系的员工队伍更加多元化。从这些留学生及海外招聘的员工身上，华为看到这些来自西方名校的新员工普遍的品质是能吃苦、懂得珍惜、时间管理强、团队融入快。他们身上表现出的艰苦奋斗精神与华为的核心价值观——以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗——高度契合。

5.人寻求意义

人寻求意义，对华为来说有更具体的含义。首先，华为员工为什么愿意艰苦奋斗，为什么愿意做出牺牲？特别是一些非洲的发展水平较低的国家，当地的工作环境是非常艰苦的。我曾经问过一位华为尼日利亚代表处的代表，他说：在当地蚊子多到什么程度，蚊子聚集在你头上就像在戴了一顶高帽子一样，人走到哪里，这顶高帽子就跟到哪里。当时在开拓市场的华为员工，几乎没有人没得过疟疾的，条件非常艰苦，他们做出了很大的牺牲。但他们为什么愿意艰苦奋斗，为什么愿意做出牺牲？我们看看他们自己是怎么说的：

第一个例子，一位英文名叫Linda的女士，专业是法语，她目前是华为科特迪瓦的副代表，在布基纳法索、科特迪瓦等非洲国家开展业务长达8年之久，经历过科特迪瓦的内战环境，得过疟疾，遭过抢劫。她的感悟是什么呢？她说：“据我所知，在外奋斗的华为人，都不会因为梦想、情怀、成就感这些东西，就选择远离亲人、朋友，奔赴海外。最初的动力还包含通过自己的努力，让疼爱我们的亲人过上更好生活的愿望。”这应该是每一个华为人艰苦奋斗的初衷，也就是我们说的初心motivation，是人们最基本的需求的满足，是工作基本的动力和来源。

第二个例子，研发路由器产品线的总裁盖刚，2000年本科毕业加入华为，领导产品线开发出世界上第一个400G路由器。400G路由器商业化以后，领先了Cisco一年，这是非常不容易做到的。他的感悟是什么呢？他说：“我一直在想，是什么让我们最终实现超越，摘到了胜利的果实？是什么让我们愿意为不确定的未来努力奋斗？又是什么让我们十几年如一日地执着坚守？我想是一群怀揣梦想的年轻人，为了做世界第一的产品，无怨无悔地挥洒着青春的热血，即使再苦、再累、再艰辛，也一往无前。”这就是华为员工的动力来源，在华为，要么不做，要做就做世界第一的产品，这给了员工极大的激励。

2017年，华为人力资源部曾经对新员工做过一次调查，调查统计结果是：第一位的要素是个人的成长，第二位的要素是工作的意义和价值，第三位的要素是认可，第四位的要素是薪酬。

归纳一下，从刚才这两个典型的例子上来看，华为员工艰苦奋斗的意义：第一，为和家人的幸福；第二，认同公司的使命和追求并为之奋斗，为公司的成就感到自豪。华为最新发布的公司使命是：“华为立志，把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界”。每个人、每个家庭、每个组织，这是一个巨大的群体和市场，世界上已经接近80亿人口，家庭有几十亿，组织千千万万，这样一个宏伟的使命，能让员工树立远大的目标，产生持久的动力，去脚踏实地地实现它。现代社会，人只有加入组织，才能够实现人生事业生涯的理想（或目标）。脱离了组织，个人将一事无成，越是能够借助组织的资源和组织的平台，人生成就就越高。看起来，好像个人是主动的，个人处在一个更优越的位置上；实际上，人力资源管理不是被动的，组织有资源、有平台，有个人对组织的依赖性。问题是加入什么样的组织，如果这个组织是平庸的、没有追求的、赚小钱的，员工把青春和壮年献给这个组织以后，这一生也将因此平庸。所以，组织的追求、组织的成就，在很大程度上赋予了员工人生的意义和价值，做人力资源管理应该有这种信心。第三，来自创造性工作本身的挑战、兴趣、乐趣和成就感，使得员工在做事情的时候，能够感到他的工作正在改变世界，哪怕是一点点，这是工作真正的意义，是员工激励的真正来源。所以，要赋予工作意义，这是真正吸引人才的关键。

二、华为的人才战略

在这样一些基本的人才观基础上，华为的人才战略也有几个要点。

1.人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标

刚才，学者们和高管们反复论证了人力资本这个概念。虽然大家都在用这个概念，但遗憾的是到现在为止，人力资本还无法核算。在企业的三张财务报表上，有权益、有负债、有现金、有流动资产、有固定资产，甚至还有商誉、无形资产等，但是没有人力资本的位置。一个这么重要的投入要素，在许多企业里是创造价值的源头，但是我们无法对它进行核算和估值，这是人力资源管理在AI时代一个非常大的挑战和要解决的问题。

从企业的三张报表可以看到，人力资本上的投入，是作为成本支出或者费用支出列示在损益表中的。增加人力资本投入，直接就会减少当期的利润，二者从当期来看是冲突的。减少了当期的利润，也就减少了未分配利润转增的资本和转增的权益，这就产生了人力资本增值的目标和财务资本增值目标之间的冲突。因此，我们就把这个命题明确地写在《华为公司基本法》里：人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标。这也是华为成功的一个关键。当企业预见到未来大的商业机会的时候，优先或者先期在人力资本上加大投入。因为华为没有上市，没有资本市场的约束，没有证券分析师的评头品足，所以，华为宁肯减少当期的利润，也要按照公司的长远目标和长远利益去做，这个主动权是掌握在华为手上的。这是华为一个基本的人才战略。

人力资本的优先投入，一是有可能减少当期的利润，这本身是一个矛盾，是一个冲突。二是会带来高人力成本和企业的成本竞争力的矛盾。高薪酬与低成本的矛盾怎么解决？早在上世纪初叶，美国的科学管理运动兴起的时候，科学管理运动之父泰勒在美国国会听证会上的证词中明确地解答了这个问题，他说：“高工资与低成本是可以结合的，关键在于科学管理。”华为的高薪酬和低成本的结合是个什么概念呢？是使人均薪酬达到或者居于业界最佳水平，同时使总薪酬占销售收入的比例在行业具有成本竞争力。这样，把两个看似冲突的目标结合在一起，同时实现这两个目标。

2016年，华为内部的员工社交平台——“心声社区”上贴出过一篇文章，披露了一个重要的薪酬数据：截至2015年底，华为的人均年薪酬水平达到10.5万美元。将近3年过去了，现在的人均薪酬可能已经不止10.5万美元了。这就是华为能够吸引优秀人才的物质条件，离开了薪酬谈吸引优秀人才，特别是吸引90后人才，那是空谈。

但是，在提高人均薪酬水平和竞争力的同时，又保持企业的低成本竞争力，靠什么呢？靠的就是劳动生产率的提高、运营效率的提高。而劳动生产率的提高、运营效率的提高，无非依赖于两个基本的要素：一个是技术创新，一个是管理变革。在华为，这两个轮子是同时转动的，二者不可偏废。

2.加大基础研究和创新投入，吸引高端创新人才

中国每年高校毕业生已经接近800万，根本不缺执行人才。在AI时代到来的时候，要从根本上改变对人才的定义。什么是人才？粗看有985、211、一本、二本、三本之分，但人的潜力是无穷的。举个例子，我在米兰旅游的时候，导游是一个在石家庄连三本都没考上的大学生。他学了一年意大利语以后，到意大利去求学，到了意大利以后又强化培训了一年意大利语。在57个应聘的考生中，最后录取了7人，他是其中之一。我问他，你是凭什么被录取的？他说：“一开始，我把高中阶段创作的一些绘画作品拿给考官，结果考官连看都不看，看得是你的意大利语水平，因为考官有一个基本假设，如果语言不行，他就没法教我，他给我灌输的知识，我就没法吸收，而我是不是有天分，这个不重要。”这个学生现在意大利米兰的艺术学院学舞台设计，学得很好，学院在意大利是排名第二的。

（1）机会是吸引人才的第一要素，薪酬待遇是吸引人才的必要条件。从华为来看，高端人才是指那些从事基础研究和引领行业创新的顶尖人才。华为靠什么吸引他们呢？首先是机会，我们在写《华为公司基本法》的时候也把它写进去了。在华为的价值分配要素中，机会是第一位的，薪酬排在后面。对优秀人才、顶尖人才来说，也是机会第一，他更关心的是到你这个企业来能做什么，你能支持我做什么，而不在乎你给我的薪酬有多高。

（2）未来华为每年研发投入将达到150～200亿美元，其中20～30%将用于基础研究。华为2017年的规模是925亿美元，排在Fortune 500第72位，但研发投入达到了138亿美元，占销售收入的14.9%，排在全球第6位，排在华为之前的是亚马逊、Alphabet、微软、三星、Volkswagen。2017年之前，华为研发投入占销售收入的比例已经持续四年超过14%，再往前，也一直在10%以上。正是这种长期的持续投入，加上聚焦和压强的投入，厚积薄发才使得华为能够有今天的成就。

同时，目前华为的基础研究投入在整个研发费用中占20%，按照2017年的研发投入138亿美元计算，基础研究投入超过了27亿美元。一个企业能有这么大的决心，真是不容易，未来还会逐步加大到30%，规模达到30～50亿美元，这为优秀人才的研究提供了雄厚的财力支持，是吸引人才最重要的因素。

（3）开放地吸引全球人才，从“为我所有”走向“为我所用”。前几年，任正非总裁到华为莫斯科研究所座谈。这个研究所是数学研究所，研究人员都是数学家，专门研究5G、AI、云计算的算法等，他们问任总：五年以后，十年以后，华为想做什么？任正非总裁说：我也不知道，这就是聘请你们的原因，我们会在投入上支持你们去做那些五年以后、十年以后你们认为应该做的研究。回国以后，任总非常高兴，他说：我们国家现在缺的就是这些有远大目标的科研人员，很少有人在做五年以后、十年以后的研究。在这个问题上，今年的中美贸易冲突，一棒子把我们打醒了，因为核心技术不掌握在自己手上是不会真正厉害的。

（4）将战略能力中心建在战略资源聚集地区。这是吸引全球人才的关键。顶尖人才不愿意到国内来，那就在人才愿意做研究的地方成立研究所。战略资源聚集在什么地方，华为就在那里建立战略能力中心。

3.建立公正和公平的价值评价与分配制度

这是人力资源管理一个长期的任务，特别是员工结构发生变化以后，这个挑战就更大了。大家在网上可以搜到，2017年985大学的应届生（包括本科、硕士、博士）去了哪里。从华为的应届生招收数据来看，2017年，从清华大学收受了182名应届生，北京大学124名，复旦大学120多名，上海交大240多名，中国科技大学270多名，浙江大学440名……新员工的素质、潜质越来越高。应届生选择企业，关注的要素：一个是让他们干什么，机会很重要，就是怎么去分配机会。还有一个，就是价值评价和价值分配的公正性和公平性，怎么去平衡，这是关键。

4.战略性地管理人力资源流动，保持制度化的淘汰机制

AI时代，人才的一大特征就是流动性。按照90后的说法叫做“爽不爽”，我在你这个企业干得不爽，我就走了，我找我能干得爽的地方。华为的做法，是适应新员工的结构变化，加大对业绩优秀的中、基层员工的破格提拔。华为的提法是“要使优秀员工在最佳的年龄，在最适合的岗位上，做出最佳的贡献，得到合理的回报”。关键是前面这三个“最”，对人力资源的挑战是很大的。华为这几年逐渐加大破格提拔的力度，但是哪来这么多岗位分派给这些破格提拔的优秀员工呢？必须加大企业内部的流动性，包括部门之间、岗位之间、组织层级上下之间的流动，而且要保持制度化的干部淘汰机制。华为的淘汰一直是有制度的，但原来主要是针对员工，最近几年，开始把重点转向中、基层干部，包括高层干部。干部的淘汰，不是淘汰出公司，而是在现任的岗位上达不到公司考核的要求时就要下来，给优秀的人腾出位置，换优秀的人上去。这样一个机制，是激活内部组织的关键。

5.以物质文明巩固精神文明，以精神文明促进物质文明

物质激励加大的同时，更要强调精神文明。没有物质文明、物质条件及薪酬报酬做保证，讲精神文明是空的。所以，核心价值观一定要转化为利益驱动机制，才能确保其传承，光空喊是不行的。

作为我今天交流的结束语，我想引用华为关于战略和组织的最新提法——“一个公司取得成功的两个关键，一个是方向要大致正确，第二个是组织要充满活力。”关于第一个因素，领袖是方向大致正确的保障，对华为来说，在企业家之后，怎么能够一代一代地通过华为的治理结构把最优秀的德才兼备的干部选到领导岗位上来是个关键。第二个因素，组织充满活力，要成为方向大致正确的保障。组织充满活力，既要能够使得大致正确的方向得以贯彻执行，也要善于自我批判，使得一旦偏离大致正确的方向后，能够及时纠偏。未来，人力资源的关键任务就是创建充满活力的组织，这是组织在不确定的外部环境下，确保组织生存和保证前进方向大致正确的关键。

根据现在一些学者的估计，人工智能未来会替代90%左右的就业岗位。听起来很恐怖，但是我个人的观点是，AI既是造成问题的原因，也是解决问题的手段。我对AI的到来是持乐观态度的，但是也给人力资源管理提出了很大的挑战。

我今天就跟大家交流这些。谢谢大家！

（文字整理/编辑 吴林君）