文 / 吴春波，华夏基石领衔专家，著名管理学家，中国人民大学教授《华为基本法》起草人之一

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一、华为问责通报文件的本质

2018年1月17日，华为任正非签发公司15号文件——《对经营管理不善领导责任人的问责通报》。这个通报很简短，但内容却很沉重。

“公司一直强调加强经营质量管理，杜绝做假。

近年，部分经营单位发生了经营质量事故和业务造假行为，公司管理层对此负有领导不力的管理责任，经董事会常务委员会讨论决定，对公司主要责任领导作出以下问责，并通报公司全体员工。

任正非罚款100万；

郭平罚款50万；

徐直军罚款50万；

胡厚崑罚款50万；

李杰罚款50万。”

这已经不是任正非第一次自己签发文件惩罚自己了，所以在华为内部并未引起多少关注，大家已习以为常。但当日这个通报就被转发到互联网上，又引起了一轮不大不小的热议。文件的内容就是来自互联网上的截图。

以上只是任正非们承担间接管理责任受到的处罚，而直接责任人受到的处罚肯定比此要更严厉得多。

毫无疑问，华为是个敢激励与会激励的公司。另一方面，华为还是个敢惩罚的公司，这是被很多人忽视的另一面，也是很多公司所欠缺的一面。激励与约束是华为文化、机制与管理的双翼，两者的均衡才会有力量。

某媒体就此事发表的文章是《华为罚了任正非100万》。其实，本人认为把标题改为“任正非罚了任正非100万”，或许更合适，也更符合标题党的风格。

从实质上讲，既不是华为在惩罚任正非们，也不是任正非在惩罚任正非们，惩罚他们的是华为的制度。华为这些年在管理与机制上的变革，一个重要的目标就是：把任正非的华为变为华为的任正非，由“让任正非守望华为”变为“让规则与制度守望华为”。表面上是任正非们在惩罚任正非们，实质上是任正非们制定和守望的制度在惩罚任正非们。如此解读，虽然有点绕口，但这就是本质。

故此，也能够理解一个现象：为什么任正非在华为获奖的次数寥寥无几，而受到的批评与惩罚却很多，很多。

二、华为惩罚种类

如同华为的奖励形式多样，华为的惩罚也是多种多样。

举例说明，如果员工出现严重的违章违纪现象，依据制度，将受到应有的惩罚。包括但不限于警告、通告、罚款、降薪、降奖金等级、职位降级、考核等级下调、劳动态度考核等级下调、扣发奖金、赔偿损失、无权获得当年度虚拟受限股分红、收回以往年度虚拟受限股分红、记入员工纪律处分数据库或记入员工个人诚信档案等，直至除名或送交司法处理。

所以，在华为内部的电子公告牌上，与员工相关的奖惩信息占了很大的篇幅，一边是表扬、晋升、破格晋级，一边是惩罚、通报与处理。一边是海水，一边是火焰，交相辉映。

这还没完，除了惩罚当事员工外，华为还要依据管理责任线，惩罚员工的直接主管、间接主管以至间接主管的主管。如前些年，华为员工提前就餐现象严重，一经发现，哪怕提前就餐一秒，也要罚款，罚款1000元，除此，直接主管也要受到处罚，降薪100元。

管理者因连带责任受到的惩罚，包括但不限于：

1． 警告——区分为警告、严重警告等。

2． 通报批评。

3． 检讨——一般在上层及本层组织范围内进行，书面检讨可能在公司公开。

4． 弹劾——一般由道德遵从委员会作出。

5． 撤职——由管理职务变为非管理职务。

6． 记入纪律处分数据库。

7． 降职——降低管理职务，相应的职位级别也要下调。

8． 降级——降低职位等级。在个人经济收入上，意味着降低基本工资。

9． 冻结个人待遇提升——包括冻结职级晋升、涨薪、干部向上任命（冻结期一般为半年或一年）。

10． 罚款。

11． 降低或限制劳动态度考核等级。

12． 绩效考核结果限制或下调——限制绩效考核结果的档次。

13． 以上各项的组合使用。

三、敢于惩罚对组织的积极意义

在企业人力资源管理中，比起奖励来，惩罚是一个长期被遗忘的话题，也是一个经常被忽视的管理工具。尤其在我国这样一个“高关系社会”里，在民营的家族企业中，在非民营的裙带企业中，惩罚甚至是一个讳莫如深的禁区。即使在学者的管理论文中，有关惩罚的研究也很鲜见。

组织不敢施罚，管理者不敢言罚，被罚者不能认罚。面对员工或干部的违规违章行为，睁一只眼闭一只眼，或者两眼都不睁地做鸵鸟，或者用念其初犯、年轻、功臣等理由为其开脱。即使有惩罚，也是高高举起的是拳头，轻轻放下的是手掌，再温柔地安抚。忍让、宽厚、仁慈、以人为本等一直被“中国式”管理奉为圭臬与楷模。

需要说明的是，笔者并不认为惩罚是万能的，更鄙视那些把惩罚作为主旋律的企业，以惩罚替代管理，同样是管理的失败。瑞士钟表匠塔•布克在1560年就提出了假说：修建金字塔的建造者，不会是被奴役的奴隶，应该是一批欢快的自由人！现今这一假说已被考古发现所验证。

正如一支能征善战的铁军的打造一样，一支宏大的人力资源队伍也是依赖激励与约束而形成的。

扬善，必须惩恶；惩恶，也就是在扬善。善，需要弘扬；恶，需要抑制。管理的实质就在于对人性善恶的激发与抑制，组织中可以给予的——不管是物质上的还是精神上的，同样也可以不给予，以至剥夺，这也是管理之于组织的真正价值所在，也是管理与机制的力量所在。

人性一半是天使，一半是魔鬼，这一切皆归因于人的欲望。管理组织中的人，就是管理人性，也就是管理欲望。组织管理的机理在于：基于人性，基于人的动机，基于人的欲望，通过管理行为，激发人天使的一面，抑制人魔鬼的一面，以实现组织的目标。

驱使人们前行的动力，有愿景、使命和目标的牵引，有利益的回报与激励，还有对惩罚的恐惧。当年曾问过军人的祖父，在战场上为何拼命往前冲，他老人家的回答出乎意料：“因为没法往后跑。”如此看来，人们对惩罚结果的恐惧，对因惩罚而失去精神和物质层面所拥有的惧怕，也是一种力量巨大、长期有效的驱动力。因此，在管理学上，将惩罚称为“负激励”。

赏罚分明，才有正义，才有士气，才有动力，才有活力。有功不奖，则难立新功；有过不罚，则过累出。

“治国之要亦有三，一曰官人，二曰信赏，三曰必罚。”

“国家大事，唯赏与罚。”

“是非不乱，则国家治。”

“有典有则，贻厥子孙。”

扬善易，惩恶难。相对于激励，惩罚更难，因为其行为有违惩罚者和被惩罚者的自然人性。前者是予人玫瑰，后者是给人荆棘。

无论是奖，还是惩，关键在于度的认知与把握。这个“度”，不是“中庸”，也不是“平衡”，而一定是“灰度”，管理可以在广阔的空间中做出选择。

优秀的企业文化之所以优秀，不仅在于其弘扬了组织中人性的正能量，还在于其抑制了组织中人性的负能量，形成了“压差”，构建了组织中的熵减机制，抑制熵增行为，从而激发了组织的活力，构建清新的组织氛围。

从管理原理上来讲，人分左中右，人的工作行为与结果，不一定是正态分布，也可能是偏态分布，但绝不是大一统的整齐划一，这就是激励与约束存在的客观基础。人性的善与恶仅仅是一种管理假设，而不是客观的现实。

如果说，华为在使用一切行之有效的举措，激励员工，调动员工的积极的正能量，那么也可以说，华为也在使用一切行之有效的举措，在约束员工，抑制员工消极的负能量。

敢于惩罚的公司，一定是拥有清晰的是非善恶判断标准，表现出的是对核心价值观的自信。

敢于惩罚的公司，展现的是强大的管理能力，体现的是组织制度的正义。

敢于惩罚的公司，表现出的是对组织机制的重视，是组织活力的体现。

敢于惩罚的公司，其表象背后深藏的是对善的行为的呵护，因为不能惩罚恶的行为和结果，就是对善的行为与结果的打压。

敢于惩罚的公司，一定有完善的制度、规则、程式与程序为后盾，而决不会基于某个人或某些人的怒与哀作出决定。

敢于惩罚的公司，实际上是对员工与干部的保护，进而形成并强化干部与员工的自律意识与他律机制，保持队伍持久的活力与战斗力。