文 / 吴春波，华夏基石e洞察智库撰稿人，著名管理学家，《华为基本法》起草人之一

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有一项研究表明，美国的企业家，大部分不是来自各大商学院和管理学院所培养出来的MBA们，而是西点军校培养出来的军人。为什么会出现这种无心插柳的情况呢？什么东西是只有在军营里面学得到的呢？

军队最大的优势在于其拥有很强的执行力，长官的命令能在第一时间迅速地传达给每一个下属，每个下属只需要不折不扣地执行长官的命令。

曾有人这样比喻：“中国企业的管理思想在天上飞，执行能力在地上爬。”中国的企业从来就不缺先进的管理思想，我们缺的是把这种思想转换成为企业竞争优势的能力。只有理念没有执行，企业只能停留在军事演习的阶段，始终不能实战。而一个总想在老板的命令上打个折扣执行的企业无论如何是不可能有未来的。

执行力建设不足的原因——政治博弈

中国是一个传统的农业国家，由于种种原因导致中原大地很早就成为了一个大一统的农业帝国：地理上，我国的北面和西面是不适合耕种的大漠和草原，西南面有高耸的青藏高原阻隔，南面是酷热的蛮夷地区，不适合耕种，东面就是汪洋大海，因此很容易在这一个地区安居下来而不像罗马、波斯或者后来的俄罗斯帝国，他们始终看不到他们国家的疆界。

因为治水和抵御外敌入侵的关系，使得中华帝国很早就成为了一个统一的国家。

黄河这一条肆虐的巨龙自古以来就是中原地区的心腹大患，作为一个农耕民族，治理黄河无非是两个方法，筑坝与疏导，筑坝需要上下游一起努力，筑一道一以贯之的大坝，才能够有效地抵御洪水。如果筑坝无法抵御洪水，就需要通过疏导的方法来泄洪。把洪水引向何方需要一个全局的布局，因此面对治水的挑战，无论是筑坝还是疏导，都需要建立一个统一的帝国来统筹规划。

同样的，来自北方的游牧民族对中原的骚扰也历来是中原政权的心腹大患。面对强大的游牧民族的威胁，为了保护农业生产不被破坏，无论是修筑长城还是组织全国的力量来抵御北方游牧民族的入侵，中原地区都需要一个强大的国家来完成这个任务。

因此，中华帝国很早就成为了一个统一的国家，而且久而久之，统一成了华夏民族的最高的意识形态。所以后来无论是在南北朝时期还是在五代十国时期，还是在民国军阀混战时期，每个政治势力都把统一中国作为他们的目标。

但是统一的中华帝国在执行政令方面就面临了这样一个问题：统一的中央政府面临着一个情况存在巨大差别的帝国，如何进行有效的统治。首先，作为一个统一的帝国，必然需要一个一以贯之的统一的政令体系。

可是整个帝国的各个地区之间的情况千差万别，一个在某些地方行之有效的政令可能换一个地方就变得完全不适合当地情况。正所谓“桔生淮南则为桔，生于淮北则为枳，叶徒相似，其实味不同。所以然者何？水土异也。”因此，为了在统一的政治命令体系与各个地方巨大的差异之间建立某种平衡，中央政府默许地方政府根据地方的实际情况对于中央政府的要求建立适当的政策解释机制。此外，中华帝国传统的治理方式中缺乏数字管理也为这种政策解释机制创造了有利条件。地方政府通过对中央的政策予以颇具地方性的解释，中央的统一政令完成了“本地化”。

不可否认，由于地方利益与中央利益存在差异，在这种地方对于中央政策的解释的过程中，地方解释政策的方向肯定是朝着有利于地方的方向进行。从政令执行的效果来看，这种解释行为无疑使得中央政府的政令的执行方面打了折扣。而传统中国历史发展的最主线是政治史，地方官僚体系和中央展开的博弈无疑是政治史中贯穿主线的线索。

对于中国社会这样一个自古以来就是高度政治化的社会来讲，这种博弈久而久之肯定会对于民间的民事行为的交往产生潜移默化的影响，老百姓的行事风格自然会受到这种政治博弈的影响，久而久之这种老百姓交往的形式会进一步深化到国民性中，国人在执行的时候总习惯将上级的命令打个折扣，把上级的命令与自己的理解结合在一起大概与这个不无关系。

对于中国的企业，如何克服这种国民性的限制，建立起自己强有力的执行力呢？

加强执行力建设的关键要素——员工的充分参与

伊斯顿在其《政治生活的系统分析》中提出了一个所谓的政治系统的动力反应模式，他认为任何政策的制定过程都是一个黑箱内部不断利益妥协的过程，但是作为政治过程的参与者的广大人民，虽然事实上其意见没有得到尊重，但是需要给他们一个发表意见的平台。西方的模式如图一，参与者的意见在决策前的讨论阶段得到了表达，因此一旦决策完成，就需要决策的参与者无条件地执行似乎是“大家”共同达成的决策。

中国决策过程的模式如图二所示，由于政治参与者无法在决策前的讨论阶段表达自己的意见，因此需要在决策执行的阶段通过解释政治决策的方式来表达自己的意见。这就产生了“上有政策下有对策”的现象。政策在执行过程中大打折扣，执行力不足的问题由此产生。

这个模型其实对于企业的管理也具有借鉴意义。与员工充分地沟通，让员工参与企业的决策，使员工的意见在决策前充分表达，一旦企业做出了决策，所有的员工就应该不折不扣地执行企业的指令。

实践证明了这种充分吸纳员工意见的决策模式对于执行力建设的巨大意义，约翰•科特在其《领导者真正做什么》一文中描述了柯达公司复印产品部走出困境的道路。

20世纪80年代初的柯达公司复印产品部陷入了生产成本高，问题成堆，利润不断下降的困境，绝大多数员工都明白公司存在问题，但是却没有人采取行动。1984年，特罗布里奇出任柯达复印机新产品部总经理。上任后头两个月，特罗布里奇会见了组内几乎所有主要人员及柯达公司各部门与复印机业务有关的人物，然后他开始与复印业务设计和制造部门总管克兰德尔和其他助手一起制定勾画部门新的经营方向。

克兰德尔也与他的团队一起制定了技术生产组的远景目标和系列战略，他们创建了一个多层次、多平台持续沟通的体制，就经营方向与人们沟通，使人们相信他们确实认真地投身进去，希望将目标变成现实。

克兰德尔制定了季度“部门状况”会议制度，在“部门状况”会议上，每位经理与自己部门的每位员工进行沟通。此外，他设立了所谓的“复印产品专题讨论会”，每月从每一部门选出一名雇员组成一组，与他就各种问题进行讨论。

克兰德尔每周召开会议，与他的12位直接助手会面。同时，克兰德尔和他的直接助手们每月一次会见部门内某些地区来的80至100名雇员，与他们一起喝咖啡、吃面包，谈论他们的一切需求。在此基础上，他创办了一个叫做“经营状况会”的会议制度。开会时他的经理们与12到20人就某一具体话题，如库存和主要日程安排进行讨论。

此外，特罗布里奇还每月向雇员发送4到8页纸的复印产品月刊，鼓励雇员们通过公司范围的“对话信”匿名将他们的想法告知克兰德尔和其他高层经理，并保证雇员能得到答复。

特罗布里奇和克兰德尔的努力6个月后初见成效，一年后进展更大。成功使人们更相信他们传达的信息，吸引了更多的人加入行动。1984年到1988年间，一种主要产品系列的产品质量提高了近一百倍，每单位产品的缺陷率从30%降为0.3%。三年后，另一产品线的成本降低了近24%，按时交货率从1985年的80%提高到1987年的95%。尽管产出量提高了，1984年到1988年间的存货水平还是下降50%多，按每个工人生产产品能力作为指标来计算，从1985年到1988年也翻了一番多。

特罗布里奇和克兰德尔的努力充分说明了充分沟通与企业建立起强大执行力的关系。德鲁克以日本组织的决策模式为例，揭示了充分沟通与建立强大执行力的关系：在其《管理一一任务、责任、实践》中，通过对日本企业的决策模式的研究，德鲁克发现，日本的各种机构中都是经过了非常详细的讨论后，采取协商一致的方式来作出决策。德鲁克认为，这种决策方式的好处在于，日本人无需花时间去推销一项决策，讨论的过程就是推销的过程。

在德鲁克看来，日本人的决策过程把注意力放在对问题的理解上，所要求的最终成果是人的行动和行为。这种决策的方式使得在决策过程中就包含了有效的执行决策。

我们平常说起大企业的缺点的时候，总会用小企业船小好掉头来说明大企业的劣势在于不能及时调整以应对变化的市场状况。其实这是两个问题，规模是一个企业绝对的优势。能否及时调整企业经营状况以应对外界变化，是企业执行力建设的问题，小企业在执行上相对于大企业来说是有一定优势。但是一旦大企业能够做好执行力建设的问题，那么企业的规模优势将得到充分的发挥。

这就像郭士纳的自传《谁说大象不能跳舞》中写道：“公司大，很重要。因为规模就是杠杆。深度和广度可以容纳的投资、更大的风险以及更长久的对未来的投入。这不是大象是否能够战胜蚂蚁的问题，这是一只大象是否能够跳舞的问题。如果大象能够跳舞，那么蚂蚁就必须离开舞台。”

对于大企业，特别是中国的大企业，为了充分发挥规模的优势，在商业的舞台上翩翩起舞，决策前的充分沟通无疑是建立起企业强大执行力的有力保障。