文 / 施炜， 华夏基石领衔专家，著名管理学家，中国人民大学金融证券研究所首席研究员

来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

本文为施炜博士新作《管理架构师——如何构建企业管理体系》书摘

嵌套型组织

在弗雷德里克·莱卢（Frederic Laloux）所著《重塑组织：进化型组织的创建之道》中，作者提出嵌套型组织的概念。中国企业实践中，很难找到相应的案例。但是类似的组织结构是有的，即：企业总部和事业部之间存在连接的纽带和嵌套的组织机制。

读者朋友都知道，事业部制是分权体制，直线职能制是集权体制。两者之间的中间状态就是一种嵌套型组织架构（图18-1）。它既不像事业部制那样分权，也不像直线职能制那样集权；既能保证二级经营主体的独立性、自主性和活力，也能保证整个企业战略上的统一性和风险的有效控制。

韩国三星集团曾采用过这种架构。三星集团秘书室（后改名结构调整本部和战略企划室）是非常具有韩国特色的企业高层级机构。它既是三星集团实际控制人李健熙家族事务的办理者，也是集团决策支持机构及关键资源（比如资金）的分配者，并且具有一定程度的下属公司负责人的任免权（曾有人分析李健熙时代三星集团的重大决策权，90%属李健熙，10%属秘书室）。为将战略制定和战略执行结合起来，三星集团战略调整本部成立了结构调整委员会，成员包括主要子公司总经理和战略调整本部部长。委员会每个月开会一次，讨论决策集团及子公司重大战略事项。这个委员会就是嵌套式组织，是总部与子公司决策层的交集。

嵌套型组织架构最大的特点是：事业部（子公司）决策组织中有总部派出的成员；而总部决策组织中也有来自事业部（子公司）的代表。其优点在于总部和事业部（子公司）存在无缝沟通机制，缺点在于上下责权不清，容易导致分权不充分。我国也有企业借鉴三星集团的做法，在总部层面成立和下属事业部一一对应的小组，作为企业最高决策者和事业部之间的桥梁。小组组长的组织级别和事业部负责人基本相同；在某种程度上也可视作事业部负责人的“备胎”和B角。小组的主要职责是：

第一，在公司战略决策层和战略任务执行层（事业部）之间起信息传递和沟通作用；

第二，协助组织战略任务分解和实施方案制定；

第三，对战略任务执行、完成情况进行跟踪、调研、分析和反馈；

第四，对战略任务和行动推进过程进行跟进、协调和监督；组织跨部门的专题研讨，制定解决方案（按权限报批）；协助总裁整合战略任务所需人、财、物等多种资源；

第五，组织并参与战略任务实施中的试点和标杆工作。

成立、运作这些小组，有利于总部战略决策在事业部层面得到有力的贯彻和执行。但小组的定位面临难题：如果仅仅是赋能者、监督者，可能对事业部的影响力不够；如果是事业部价值创造活动的直接参与者，则有既是裁判员又是运动员之嫌，同时也模糊了事业部的责任。

分布型组织

分布型组织是多中心、分散控制的组织。其基本结构是：在企业支持、服务、赋能平台上，存在多个并列的具有经营属性的小型组织（图18-2）。分布型组织也被称为单元组织及并行组织。这些并行的“单元”具有独立的地位和清晰的责权边界，往往从事同一种业务，彼此存在竞争。有的朋友也许会问，平台上有多个小的组织单元，但未必从事同一类业务，难道这就不是分布型了？分布型意指某个系统从中心控制转向了多中心控制，因此，某项业务范围内的单元衍生和扩张更接近其本意。曾于平台上的创客组织，它们的组织形式大部分是独立的子公司，已从原来的企业中分离出去了。

上图中的单元通常是一个小型团队。它属于任务小组，但并非任何小组都是“单元”。它的最重要的特点是能够独立地配置资源：掌控价值流（未必自主拥有价值流的所有环节），直接向顾客提供产品或服务。就像我们俗话所说的“麻雀虽小，五脏俱全”。对“单元”来说，五脏未必全，但功能都是全的。我们可以将其理解为微缩版的事业部。由此，我们可以将分布型组织视作事业部的细分。

分布型组织广泛适用于顾客群繁多、需求细分度高、需求分散、需求具有不确定习惯的科研、时尚、创意产业。例如互联网服装企业韩都衣舍，借鉴阿米巴模式设立了200多个小组，独立负责某一个品牌或品种的经营。小组里的核心角色有4个：一是运营专员，负责小组商品的价值流运营，通常也会担任组长（“小老板”）；二是选款专员（买手），负责款式的开发和搜寻；三是订单专员，负责订单流程运行，和生产部门对接；四是页面制作专员，负责商品的拍摄以及页面的制作维护。这些经营小组在公司统一制定品牌策略（调性）、产品规划、最低定价标准的基础上有较大的自主权，可以确定具体款式、生产数量、产品价格以及促销计划。它们可以分享经营利润。

除服装企业外，分布型组织比较典型的例证还有研究未来技术的科研机构。由于技术前景不明，因此安排若干平行研究小组分头探索，增加成功的概率。据说当年华为在开发交换机时，也按不同的技术路线安排了不同的开发小组。此外，影视、出版等创意行业中的企业，有时会设立多个策划、制作及项目小组，并行开发产品。咨询公司、律师事务所等服务机构，也经常采用这种结构。

分布式组织的平台作用非常重要。有人认为，分布式组织适合短价值链行业，这样一线经营单元（团队/小组）整合资源、驾驭价值流的难度小一些。实际上，在长价值链的情形下，平台需承担价值流上的某些环节，比如基础性产品族群或产品平台的开发，集成供应链的打造等。也就是说，要使一线经营单元的运作重心放在和顾客交互上，放在顾客需求的认知、体察上；要使一线经营单元成为打开市场的锐利尖兵。至于信息共享、人员训练、评价考核、资金支持等，平台的功能就更不必细说了。

分布型组织属于网络状组织。前线与平台、小组与小组之间有着多方向的密切联系。任何一个小组根据任务需要都可以调动上下左右巨大资源。这意味着，分布型组织通常是自组织。现代战争中，一线的作战人员面对分散、隐藏的敌人时，也需采取分布式结构。一旦有哪个小组发现敌人行踪或遭遇敌人，立即呼唤立体支援体系；后台迅速集结力量给予敌人致命打击。

分布型组织的优点主要有：第一，能够多方向、多触角地寻找、探索生存机会和生存方式；第二，灵活机动，对于突然出现的具体情况，可以快速反应；第三，借助自组织机制（连接和重组），可以实现小组/单元结构的优化和总体竞争力的提高；第四，通过局部损失处理，化解全局性风险；第五，每个小组/单元自主与外部合作，使组织边界消失，增加了企业的开放性和弹性。

显然，分布型组织不适合需求个性化程度低的同质化、规模化的市场，也不适合价值流连续、各环节不易分离的产业。由于它的结构扁平、分散，难以集中力量完成重大、重要任务，在未来很长一段时间内，将会是一种非主流的组织形态。

生态型组织

生态的原意是：在自然界一定的空间内，生物与环境构成的统一整体。根据这样的定义，生态系统有这样几个要素：第一，土壤。也就是平台。这是蕴含、培育各类生物的基础，必须富有养分。第二，生物。土壤上生长出来的万物。第三，阳光、雨露。也包括温度、气流等因素。即来自外部的能量。第四，关系。土壤和生物之间、生物与生物之间、阳光雨露与土壤、生物之间存在信息和能量的交换；彼此循环式交互，具有自组织功能。

将上面这4点对应、映射到组织形态上，显然，生态型组织需具有以下几个特征：

第一，企业平台上生长出了许多生物；它们是基于多元化业务的独立经营主体；生物的品种非常丰富，远远超过了一般企业的事业部架构，有了分布型架构的意味。

第二，生物生长于一个共同的土壤（平台）上。这个平台不仅仅是品牌（如果仅仅依靠品牌连接各类业务及经营主体，那就是人们常见的品牌共享），更主要的是技术。只有技术才是连接各类生物的坚实纽带。

第三，所有生物向着阳光雨露健康、茁壮生长。这里的阳光雨露就是顾客需求和顾客流量。所有的经营主体都需寻找广阔的市场空间，挖掘强劲的真实需求。顾客，是企业生态系统一切能量的来源。

第四，土壤（平台）为生物提供养分（资源支持、赋能服务），生物回馈给土壤各种营养（增强平台能力的各种信息、知识、经验和资源）；生物之间相互关联，彼此增强；每类生物获取的阳光，与其他生物共享。

根据上述4点，生态型组织的基本结构如下（图18-3）：

国内企业中，腾讯、小米等具有生态型组织的特征。腾讯的土壤是微信，目前多种树木正在以微信为依托成长；这片土壤获取的阳光雨露（顾客流量）非常充足（且获取成本较低），树木的外部能量供给充分，未来有可能成为茂盛的森林。阿里的土壤是电子商务平台，同样阳光灿烂、雨露丰沛，有些树（支付）已经长成参天大树了。小米的土壤是操作系统等软件，使得各棵树之间有了物联网络。小米生态圈模式和腾讯、阿里等企业不同之处在于，生态链上的各棵树能够自带阳光雨露，但连接的纽带和平台（操作系统等软件）还在发育过程之中。

小米生态圈中的许多企业，从法律形式上说是小米投资的子公司。按理论，它们已超出了小米企业的范围，是一些独立的法人主体。但是，小米赋能体系，对它们有供应链和渠道链（主要是零售终端）的支持。这意味着小米在一定程度上介入了子公司的运营。小米和这些企业是一个资源共享的联盟。由此可见，生态型组织，可以突破企业自身的边界。小米生态链的某些企业，比起标准的子公司体制，对小米的依赖深一些；比起标准的事业部制，自主独立性要大一些。可见，小米生态圈是介于子公司制和事业部制之间的一种创新型组织形态（当然小米生态圈内部结构复杂，和小米的关系远近不一，我们这里指的是与小米紧密合作的企业）。

近年来，有些公司尝试内部创业，强调赋能平台上的多角成长。但是这种模式还不能算作生态化的，因为缺少坚固、稳定的土壤（投一些资、派一些人属于支持服务，难以称得上构筑了一个平台）。它更接近于孵化器，当然也可以理解为生态模式的初级状态。

未来区块链时代，有可能出现超越企业边界的社会化生态组织。在区块链技术平台上，每个组织单元（可能是机构，也有可能是团队，更有可能是个人）相互连接，共建一个价值发现、价值创造、价值交换、价值共享的体系。同时，每个组织单元的行为信息都在同一个“账本”（信息系统）上公开记录，任何组织单元都不得篡改、隐瞒和作假。每个组织单元凭借投入和劳动都能获得自身的权益；而且这种权益受到保护不可能被掩盖和损害。组织单元之间的权益交易采用智能化、自动化的机制，公正、透明（在共同体之间）、直接、高效。所有的组织单元彼此信任，对组织运行规则达成了共识；对组织单元的约束不是建立在“好人”“坏人”的辨识上，而是建立在每个组织单元趋利避害的理性选择上。一个分布式的节点（组织单元），如果失信于大的协同同盟和组织，就无法生存。因为所有的组织成员都知晓了失信者的行为，都会排斥它，不和它交往、联系。

这似乎是一幅区块链乌托邦的图画。但是未来基于区块链技术或理念的顾客和股东相统一的开放式、自组织的新组织形态很有可能出现。