文 / 施炜， 华夏基石领衔专家，著名管理学家，中国人民大学金融证券研究所首席研究员

来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

本文为施炜博士新作《管理架构师——如何构建企业管理体系》书摘

从职位到角色

企业职位管理，大体上经历了三个阶段。第一阶段的关注点在于职位的工作任务；通过职位说明书对职责进行管理。好比是给萝卜挖坑，关注的是坑本身该挖多大、挖成什么样子。这一阶段的职位管理，通过职能专门化、组织结构化和稳定化，使组织的协同效能得到发挥。第二阶段的关注点则转移到了人身上；在职位说明书中加入对任职者胜任能力的要求，重点考虑萝卜与坑是否匹配的问题。而在第三阶段，关注点开始从职位转移到了角色。

近年来，在国外企业人力资源管理中，开始出现“角色”这一概念。即企业在对员工和职位进行管理时，以组织对员工的期望为出发点，关注员工的多重角色能力；要求管理者们不单单看重单个萝卜和坑，还要看它们周遭的土壤、环境。传统的职位管理是工业文明的产物，职位矩阵属于机械结构。在不确定时代，如果将企业视作有机的生命体，则需逐渐改变人力资源管理的基础构造。这是角色管理替代职位管理的主要原因和背景。

目前，平台化、分布式、自组织、任务小组制、人员自由组合、按流程设计组织……种种新的现象冲击着传统的职位管理模式。第一，职位管理体系中，职位的职责定位是静态和固化的。对工作内容的界定缺乏弹性，不能适应工作多样化和动态变化的要求，不能适应创新性、创造性流程和活动；同时使员工的创造力受到一定程度的抑制。当员工不断转换身份，扮演不同角色时，但给他的剧本还是固定的人物、情节和唱词，戏还怎么唱呢？第二，职位管理体系中的纵向职位等级，总的来说体现了垂直管理关系以及机械系统的控制逻辑。这显然无法与平台型组织、分布型组织、自组织以及分权化的体制机制完全兼容。当分布式结构和自组织成为常态，机械式控制失去了作用对象和条件。同时，传统职位管理方式不利于激发员工的自主性、积极性以及组织的内在能量；面对新生代员工，其缺陷更加明显。第三，职位管理体系中的职位结构设计和职位安排缺乏灵活性，不利于打破部门之墙，不利于组织内部有机关系的建立和发展，不利于组织流动和自由组合，弱化了组织形态（架构）对环境的适应能力，减少了组织变化的能动空间。

有人声称，职位管理终结了；但是，角色管理的时代到来了吗？

角色的特点

“角色”一词源于戏剧。原意是指剧中的人物，后引申为人们在社会生活中的身份。

角色有3个比较显著的特点：

第一，每个人的角色是多重的。正如我们既是父亲（母亲），又是儿子（女儿）；既是学生，又是老师；既是上司，又是下属……。这种多重性又分两种情形：一是人们在不同组织中的不同角色。某位在企业里一言九鼎的老板，到了大学他则成了教室里听课的学生；某位在家庭里温情脉脉的贤妻良母，到了手术台上却是冷峻苛严的外科医生……。二是同一组织中不同情境（场景）下的不同角色。一位在家中备受呵护的小男孩，当父母外出不在家的时候，俨然成了照顾幼小妹妹的家长；公司中某位平时工作中显得懦弱的男性员工，在面临突发灾难时，却变成了勇敢的救灾英雄……。

处于不确定环境下的企业，无论是内部组织架构还是运营情境（场景），都处于动态变化之中。员工经常从一个部门（团队）转到另一个部门（团队），从一种场景来到另一种场景。当组织按任务自由组合或者具有自组织属性时，往常高高在上的领导，很可能在某个项目（任务）中成了受人遣使的小兵；平日里被动执行的基层员工，却成了某项任务的总指挥……。早在上个世纪七十年代，亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）就提出经理人（管理者）角色理论——他由此被誉为经理角色学派创始人。他将经理人的角色分为3大类：第一类，人际角色，包括代表人、领导者和联络者3种角色；第二类，信息角色，包括监督者、传播者、发言人3种角色；第三类，决策角色，包括企业家、资源分配者、冲突管理者和谈判者4种角色。

基于角色的多重性，企业一方面需通过企业文化建设，使员工具有角色转换的心态和习惯；尤其要改变各级管理者的权力意识和权威做派，使他们能在多种角色之间畅顺切换。另一方面需培养员工扮演多种角色、承担多种责任、行使多种权力的技能和本领；要让员工从合唱团中固定声部的演唱者，变成能适应各种环境、满足多样需求、演活多种人物、吹拉弹唱演样样精通的文艺轻骑兵。

第二，角色是体现在关系中、由他人定义的。中国传统儒家思想中，有一个核心概念是君臣父子。撇开其中的皇权因素，这是典型的角色思想。只有在君臣、父子结构和关系中，双方的角色才能显现出来，角色行为才能被引发出来，各自才能发现和回归自身的责任、权利边界。也就是说，角色是相互依存的。无君无以谈臣，无父何从谈子？反之亦然。

现代人们常常把君臣父子理解为等级关系、权力关系和服从关系。在特定的语境下，这当然是对的。但是换一个角度看，这一理念也意味着“君”“臣”“父”“子”均需遵守自身的角色规范，承担角色所规定的责任。即为君要仁、为臣要忠、为父要慈、为子要孝。通俗地说，就是做皇帝要有做皇帝的样子……。相互依存的角色结构中，如果其中一方不遵守角色规范，那么协同合作关系便不复存在。由此可见，处于关系之中的角色，凝聚着他者的期望，而这正是角色应然（理应如此）的规范和标准。推而广之，我们每个人都处在网络化的社会关系当中，每种角色都包含着社会期望和要求。好比“医生”承载着病人们治愈康复的希望，“教师”肩负着学生获取知识、健康成长的责任。企业组织中，对角色的期望不仅来自于与其匹配的另一面，也来自于企业共同体。

角色的“关系”特点，对传统的组织原则和组织规则形成了巨大冲击，也对管理提出了新的要求。比如，领导者由被领导者定义，领导者需符合被领导者期望，这和我们长期习以为常的上下权力型管理关系是大相径庭的。显然，企业需重视角色的“关系”管理，为不同角色之间的沟通、互动创造条件，如构建信息平台、流程平台等；在企业文化上更加强调平等和尊重，注重角色意识的弘扬。在机制设计上给予基层员工更大的自主空间，使之能自由组合、自设角色。需开发员工的人际关系能力，使之在扮演不同角色的过程中能与对方建立融洽的合作关系。更为重要的是，企业需对角色期望进行管理。一方面在组织文化层面提出对所有角色的共同期望——实际上就是核心价值观，另一方面需开发、积累组织不同层级各种角色的期望标准（动员角色的“扮演者”相互设立角色标准）；同时激发角色“扮演者”（责任主体）自我设定期望、自我角色实现以及自我成长。正因为如此，角色管理具有尊重个体、激活个体的显著特征。

第三，有些角色无法事先设定。大部分角色是可以事先设计和安排的。但在不确定环境下，有些角色是在突发情境中因需要而产生的。比如企业突然遭遇知识产权诉讼，需新设知识产权专家角色；企业突陷舆论风波，则需新设对外发言人角色。从职位管理到角色管理，意味着人力资源管理模式朝不确定（弹性、动态）方向转变；而从预设角色的管理到偶发角色的管理，则是在这条新路上又往前走了一步。弹性、动态的管理，并不是临时起意、见招拆招，而是更高级的管理形态。这是一种价值观型的管理：没有组织成员对组织使命、宗旨的高度认同，就不会有人在危急关头挺身而出、承担角色责任；这也是一种深层素质型的管理：没有厚实的素质基础，没人有能力扮演临时角色；这是一种平台赋能型的管理：没有强大的平台支持和资源支持，个体很难在突发情形下完成艰巨任务。

角色实现和组织发展

企业进行角色管理的目的之一是推动、促使员工角色实现。所谓角色实现，是角色承担者从理解角色到扮演角色的过程。在企业中，可以将这一过程理解为员工实现组织角色期望的过程。角色与角色主体（承担者）之间的互动——角色牵引人，人丰富角色——构成了员工角色实现的主要内容。

美国心理学家G.W.奥尔波特（G.W.Allport）曾提出角色实现模型（图1）。

 图1  角色实现模型

我们将上图中的“社会制度约定”和“社会制度行为”置换成“组织制度约定”和“组织制度行为”，可以用这一模型说明员工的角色实现。当企业进行角色管理时，先形成组织的共同期望；将其赋予员工，成为某种角色期望。而员工在自身的人格特征的“黑盒子”中，对该角色期望进行解读，进而完成自己的角色构想（Role Conception），即自我期望。例如，一个项目小组中的大多数人都希望张三能够明确项目方向，管控项目进度，带领大家攻关克难，这种共同期望赋予了张三“项目管理者”的角色。由于张三本身思想开放，善于沟通，喜欢头脑风暴而不喜欢专断，他会将“项目管理者”解读为一个“集思广益、善于聆听的项目管理者”，认为应该在项目中多鼓励、引导团队成员们提出合理建议。

员工在接受角色期望具有角色意识后，开始按照该期望进行角色扮演。一般来说，角色扮演者的角色意识分为不自觉型和自觉型两种，前者的典型例子是性别意识，比如对男孩、女孩的自我辨认。性别特征是我们与生俱来的，已经习以为常，因此不会特别注意。而自觉型角色意识则是指理解角色期望并关注扮演行为和扮演结果。员工的角色意识显然是自觉型的。还以上文张三为例，当他意识到应该鼓励小组成员各抒己见，并组织了好几场讨论会的时候，就已经在做“角色应该做的事”了。

员工角色实现与组织发展存在相互促进的关系。首先，角色和扮演者往往彼此成就。就像在一个影视剧里，富有魅力的角色给演员留有很大的表演空间；而演员功力到位，使角色立体、饱满，则发展了角色。在企业中，角色给予员工能力展示和个人发展的空间，并通过来自于组织的期望推动员工成长；而员工对角色的良好诠释又增强了角色在组织战略中的作用。

其次，角色实现与员工个人绩效密切相关。按照AMO（能力，Ability；动机，Motivation；机会，Opportunity）理论（战略性人力资源管理的重要模型），员工绩效取决于能力、动机和机会三个因素。而在角色实现过程中，角色对相关扮演者能力的强调和牵引，角色扮演者自我期望（动机）的形成和强化，以及在广阔的角色活动范围内相关机会的自主把握，都能促进员工工作改进和绩效提升。

角色管理的基本工具：角色说明书

角色说明书是角色管理的基本工具。它和职位说明书在形式上大同小异，在内容上有所差异。下面我们分项进行对比（图2）：

图2  角色说明书和职位说明书的比较

与职位说明书相比，角色说明书有三个优点：一是体现任务导向原则，在描绘角色的职责时，扩充了活动及工作范围，使工作更加丰富；促使员工超越所谓的本职工作在更加广阔、机动、复杂的工作领域内创造价值。二是在组织设计时，增加了组织的灵活性和流动性，构建了任务导向的小组/团队组合机制，减弱了固化的职位设计对团队合作、组织协同的制约，增强了组织内部的有机联系。三是通过对期望性标准的强调，对胜任素质的关注，激发、调动员工的自主性和积极性，并使员工重视“关系”以及他人期望，从而助生OCB（组织公民行为，Organizational Citizenship Behavior），即自愿性的利他行为。

德鲁克曾说：“一个组织应该使每个人，特别是每个管理人员和每个专业人员，但也包括每个管理单位，理解本身的任务。”无论职位管理还是角色管理，这都是基本要求。职位管理虽然存在一定的局限性，但在未来相当长的时间内，仍然是我国企业人力资源管理必不可少的基础设施。而角色管理能够帮助员工明确自身任务和定位，牵引员工能力发展，保障组织目标落实，为管理者提供了组织设计、人员管理的新思路。