根据彭剑锋教授内部授课整理，未经本人审核

文 / 彭剑锋，华夏基石e洞察智库撰稿人，华夏基石董事长，著名管理学家，《华为基本法》起草人之一

来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

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——谈企业家精神与组织理性
 

在如今这样一个风云际会的变革时代，企业的生存与发展面临着各种各样的冲击与挑战，大家心中都充满了疑问，都渴望吸取别人成功的改革经验。关注华为奇迹的人，很多人可能都在想：华为从1亿发展到5200亿的规模，它到底经历了一些什么？它成长奋斗的历程中有哪些我们可以借鉴学习的宝贵经验？

 

为了解答这些困惑和满足大家取经的心愿，华夏基石组织了很多次转型变革企业家学习华为的活动。但是，从参观者的角度，我们似乎只看到了它所拥有的庞大而有序的管理系统，宝山在前，光彩夺目，其中的详细，却不是仅凭感知就可把握的。我们似乎难以想象，在十几年前，与许多企业一样，当华为的销售额只有十几个亿甚至只有一亿的时候，它处于一个什么样的状态？当时它为自己选择了怎样的发展路径？而研究一个企业的成长与发展，首先要清楚这样一点：一个企业在不同的发展阶段，比如它在十亿阶段、百亿阶段以及千亿级别的时候，它所面临的问题，包括战略问题、组织问题、人才问题等等，一定都是不同的。

 

比如，十几年前，美的也不过是一家小企业，1997年时，它也仅有几个亿的销售收入。如今，美的已经成为了一家两千亿级别的企业。那么，它在这些年的成长和发展过程中经历过什么？它的发展路径与华为是一样的，还是各自有别的？

 

我想通过一些案例的分享来解答大家都很关切的两个疑问：

 

一是中国企业在成长发展的过程中曾经面临，或者可能将会面临哪些核心问题？二是当我们遇到这些问题时，应当怎么样去思考和正确应对？

 

我认为，对于任何企业来说，不论其规模大小，变革和创新一定是企业持续经营、永续发展的恒久主题。在一个企业成长发展的历程中，问题一定是层出不穷、多种多样的。有了问题并不可怕，关键在于企业应当如何认识问题，如何解决问题，如何通过变革与创新，尤其是通过组织与人力资源的变革与创新，去解决企业所遇到的问题，从而突破制约发展的瓶颈。

 

 

没有成功的企业，只有时代的企业

 

基于多年的行业观察与思考，我总结了这样两个规律——第一个规律：企业没有成功，只有成长。成功是一个静态的、短暂的概念，我认为不足以在一个较长的时间段内用它来衡量企业的成就。今天，华为做到了五千多亿的业绩，但如果不能持续成长，那么它所面临的问题也同样巨大。第二个规律：没有成功的企业，只有时代的企业。过去的成功并不意味着未来的成功，如果企业不能进一步适应新的环境变化，不能与时俱进地进行变革，规模再大，最终也会被淘汰出局，正所谓不进则退，不进则败。企业只有不断适应时代、不断变化更新，才能保持持续的发展，这是现实给我们的启示。

 

一、大企业功败垂成谁之过

 

很多大企业在做到几百亿、上千亿的规模以后，忽然之间就倒下了。究其原因，其中只有少部分是因为对战略方向、对外部机会的误判，或错失良机，或误入歧途。但就大多数的大企业而言，它们是死于组织内部无力进行自我调整，无法适应已经为新事物所改变的世界。所以，它们尽管已经在各自的行业内引领了一段时间的风骚，但是最终却偏离了航线，与新的机会擦肩而过。比如摩托罗拉和诺基亚，它们都曾经是行业的领袖，也都看到了移动互联网时代手机的智能化趋势，而且也投入了专业的队伍对此进行探索和研究。但是，它们最终为什么还是没能抓住机会，被后来者超越，并最终走向了失败呢？我认为，正是它们过去的成功导致了失败。

 

在功能手机时代，两大巨头的组织体系所追求的是手机质量稳定、耐用性强等特点。这是适应特定时代发展的选择，本身是无可厚非的。但是，时代变了。在新的手机时代，人们的消费需求已经从质量至上转向了体验至上，重视“体验感”和“人机互动”，对硬件质量的要求反而退居其次了。这时，那些曾经走在时代前列、被自己的成功所累的巨头企业，它们所积累下来的组织惯性就无法适应智能手机时代的趋势和新的消费需求，它的组织体系、流程体系、人才结构还仍然深陷于“功能手机”时代，无力及时调整组织的航道，无法建立起与转型相匹配的新的组织能力。或者说，虽然它们已经看到了新的战略方向，但无奈组织跟不上，能力跟不上，企业自然功败垂成。

 

二、小企业短命夭折为哪般

 

大企业会因为无法适应新的时代要求而如恐龙般轰然倒下，那么众多小企业呢？很多小企业为什么活不长、做不大？

 

据我的观察和分析，一些企业赶上风口、抓住机遇的能力是很强的，但是往往过于依赖企业家个人，企业的成长和发展受制于企业家有限的生命时间和精力，无法真正形成一个有自我生命力的组织，不能真正构建出一支素质过硬的队伍。所以，当它发展到一定程度以后，当面临新的业务或方向时，如果企业家没有时间和精力去全力关注它，而他旗下的组织或团队又没有建立起相应的能力，就会导致新业务无法得到发展，止步不前，由胜转败。对于这一点，我相信很多企业家都深有体会。

 

一个人的时间和精力是有限的，所以，尽管企业家个人很忙、很累，甚至不惜不眠不休，对事业呕心沥血，但是，由于你没能打造一个不必依赖于你个人的组织，没有形成有效的团队，没有构建起一个强大的组织体系，致使企业不能从机会成长转向组织成长，也不能实现从个人能力向组织能力的转型。这是很多小企业之所以做不大的一个很重要的原因。

 

企业家精神与企业的组织能能力建设

一、组织能力的三个要素

 

如前所述，一些大企业尽管有了组织体系的保证，但由于适应不了新的环境变化，尾大不掉，最终会导致失败。而小企业则多是因为没有形成有效的组织，全凭个人能力打拼，所以常常做不大、活不长。种种令人遗憾的企业生死故事，就引发出一个思考：什么叫做组织能力？什么是组织文化？

 

一般而言，一个企业的组织能力主要包括三个要素：资源、机制与结构、企业家精神与价值观。以下分而论之：

 

1. 资源。企业的资源主要包括人才、技术、品牌、资金、知识、经验，也包括了客户资源、土地资源、公共关系资源等等。企业业务的拓展、市场的开拓都要基于自身的资源和能力。当然，在互联网时代，我们既要立足于资源，同时也要突破资源，进行能力的创新，从而获取超常成长。对于绝大多数传统企业来讲，企业拥有多少资源禀赋，直接决定了组织能力的大小以及企业的成长边界。很多企业因为没有积聚起足够的人才、技术、品牌影响力，或者不具备相应的资源整合能力，自然无法适应战略愿景或者外部环境的要求，所以很难做大做强。

 

2. 机制与结构。对于一个组织的成功打造，除了要有够用的资源，还需要有资源的整合与调整能力,而要保证资源的有效整合与调整，必须依赖于企业良好的机制与结构。对于企业而言，机制建设和组织结构建设包含了治理规则、管控体制、运行机制、组织结构、组织制度、业务流程等，它们是决定一个企业能否持续成长和不断发展的核心功能体系，决定了企业对资源的释放力，决定了它内部的创新活力。如果一个企业越来越僵化，内部机能越来越板结，那一定是因为机制不合理，企业管控的体制与体系不健全，结构不完善。所以我们说，搞企业管理不能依赖于老板个人，要靠完善机制和结构，通过机制创新去激发人价值创造的活力，通过组织体系的有效结构去组合资源、组合人才。

 

因此，企业需要打造什么样的组织，又如何进行机制与结构建设，企业应建立怎样的治理规则和管理体系，要创新什么样的运行机制等等，这几个方面就是影响企业持续迈向成功的关键要素。

 

3. 企业家精神与价值观。对企业组织能力的打造与凝聚，很重要的一个赋能的源头来自于企业家的精神与价值观。我认为，组织能力体现于企业家精神与价值观，企业家的自我超越与文化变革决定了组织的凝聚力与战略执行力。企业家的高度决定了一个企业成长发展的高度，而企业家的价值观则引领着企业对发展方向的选择。

 

所以，一个企业能做多大，能走多远，首先取决于企业家。企业家如果不行，试问，还有谁能行？同时，如果整个企业的文化和价值观出了问题，企业即使勉强做大，也会深埋毁灭的种子，它潜滋暗长，不断释放害的影响，早晚有一天会使企业分崩离析。

 

二、从知名企业家看企业家精神的共性与个性

 

要想了解企业家精神，及企业家的价值观对企业发展的长远影响，就要从他们各自的性格与行为特征入手，走近他们，读解他们。

 

很多企业家都是值得尊重的，比如柳传志、马云等。他们在各自的领域居功至伟，他们所取得的成就与各自的能力、水平、性格以及人格魅力密切相关。就企业家精神而言，他们有很多共性，同时，就个体风格而言，在他们身上又各有特点。

 

1. 伟大企业家少为人知的另一面

 

²  柳传志，伟大而沉重的企业家

我认为，柳传志先生既伟大又沉重。伟大非常好理解，但是为什么说他沉重呢？因为柳传志先生作为一个企业家，不但是经营管理领域的模范，而且还非常注重追求人格完美，有志于成为道德楷模。对自己有这样高的期许，他就会非常辛苦，需要有超强的自控能力。

 

马云曾一语道破诸多公众人物的心声，他说：不要把我当成道德模范。在我看来，人无完人。没有缺点，不犯错误，不允许任何瑕疵，就意味着整个人已经被社会规范所绑架，他的创造力与激情就会受到相当程度的抑制。正因如此，所以我对柳传志先生的评价是伟大而沉重。

 

当年，在我们为联想做企业文化建设的时候，柳传志曾经交给我一个任务。他说：彭老师，既然你们说文化对企业的成长具有价值，那就请证明给我看，在联想的发展史上，文化是怎样影响企业经营，怎样对企业发展起作用的？它的贡献与作用机理是什么？如果你们能够求证出来，那么还请告诉我，联想有哪些好的文化可以传承下去？哪些文化不可以传承？这是当年柳传志给我们提出的研究命题。

 

在我们看来，企业文化的源头在于企业家精神和他的价值观，这对整个企业文化的发展起着决定性的作用，犹如种苗之于参天大树。所以，在我们当年为联想给出的企业诊断报告中，很重要的一项内容就是论证了企业家在企业文化中的顶层引领作用。换一种说法，它证明了柳传志的行为与价值观对整个联想文化发展的贡献，证明了柳传志本人对联想战略、联想治理机制所产生的重要作用。

 

但是，这个报告在上报柳传志之前，联想项目组长提出，关于柳总个人的贡献这条不能汇报。他说，柳总不愿意突出自己，你要重点强调他的个人贡献，他可能会不悦。但最终我们没有按项目组长的意思办，还是用事实和数据说话，对柳传志在联想文化发展史上的重要作用进行了重点说明。事实证明，老柳也并没有因此而感觉不快，因为我们的报告是客观的，非常具有说服力。后来，这个研究联想企业文化的项目也的确获得了极大成功。

 

事后，他的项目组长问我：彭老师，你是怎么知道柳总能够接受你们的说法的？我回答说：企业重金聘请我们这些专业研究者，就是想要我们帮助梳理出企业的精神财富在哪里，具体内容是什么。对于追求人格完美的柳传志来说，他的性格是非常隐忍的，不会轻易把他的情感外露出来。通过多次长时间访谈柳传志，我发现，他在工作场合所表现出来的，都是逻辑思维清晰、语言组织完美、政治素质过硬的一面。而对于一些敏感问题、私人问题，他也能够四两拨千斤，可以说充满了为人处世的智慧。这是一种对自我形象和企业形象无比珍视的表现，但同时也说明，我们想要真正了解他，还是有一定难度的。正因如此，他身边的人就要学会“悟”，要努力去懂他、理解他。

 

²  任正非，伟大而孤独的舵手

与柳传志有着很大的不同，任正非的个性特点非常突出，情感霸气外露。他既可以一掷千金，也难免有雷霆震怒的时候。所以，同样的事放在任正非身上，他很可能是另外一种做法，谈起工作，他甚至会对你知无不言、言无不尽地倾囊相授，从来不怕说错话。此外，据我的观察，任总也并没有什么真正意义上的业余爱好，在有压力时，他的习惯性动作甚至是坐下来独自嗑嗑瓜子，生活上似乎并无其他癖好。对于事业的压力，他会选择一个人死扛。

 

你不得不承认，这是一位有着坚强意志的硬汉。在我们起草华为《基本法》的这六位教授面前，他确实是相当率真的。正因为如此，我对他的评价是伟大而孤独。

 

²  王石，伟大而精彩的巨星

那么王石呢？我觉得他的人生是伟大而精彩，但不够淡定。王总可能认为自己是淡定的，但据我的观察，实际上他在这一点上的知与行并未完全达成一致。坦率而言，我认为这也是他因此遭受挫折和需要予以反思的症结所在。以后我们有机会再来对此进行分析。

 

²  何享健，伟大而平凡的战略家

在如此之多的卓越企业家当中，坦率地说，我尤为欣赏美的的大老板何享健。原因是什么呢？因为在我所接触过的中国大企业家中，真正能做到企业与家庭生活平衡的，就我所知，只有何享健一人。所以，我对他的定义是伟大而平凡。

 

何享健的为人与做事业立意高远，务实而低调。他既懂得分享，也舍得分利。与其他民营企业家相比，何享健最低调、最洒脱，最善于用人，又敢于放权、授权，同时又实现了他对企业的完全掌控。作为中国第一代民营企业家，何享健具有可贵的超前意识，能够不断创新，使得美的事业常青。美的最初从电风扇起步，后来开始做空调。2016年，美的实现了1,568亿的营业收入，成功跃升为中国家电行业的领军，美的从而跻身于伟大企业的行列，这是何享健的第一个重大成就。

 

何享健的生活特别有规律。他不像其他企业家，每天恨不能24小时工作。他能够坚持20年，每天晚上10点钟上床睡觉，雷打不动。同时他的生活方式非常健康。作为一个高尔夫球的爱好者，20年来，他每周坚持打两场高尔夫球，生活张驰有度。

 

何享健的时间安排极为严谨，公私分明。白天为公司奉献，晚上回归家庭。为了做到这一点，他坚持多年不用手机，纵使社会已经进入到了移动互联网时代，他也坚持不使用手机。

 

此外，也是最重要的一点，他是中国第一代企业家中唯一一个完整完成了交接班的人。他是一个真正善于授权的人，没有因循传统的家族企业思维，处心积虑地把权力交给自己的儿子，而是把掌舵美的的大权完完整整地交给了方洪波，把董事局主席的位置也全部让了出去，这种气度与胆识在中国第一代民营企业家中，我认为是绝无仅有的。在刚才提到的几家大企业中，任正非尚未真正启动权力的交接，柳传志“传位”暂时失败，王石更是被迫禅让，非常地不心甘情愿。唯有何享健稳妥地把权力真正交接给了职业经理人，并且从体制上、从基础上保证了交接的顺利完成。

 

从某种意义上说，何享健之所以能够顺利地完成交接班，靠的是良好的机制和体制，靠的是组织建设和制度建设，这是我们通过研究美的的案例而得出的结论。我们认为，何享健是中国企业家中真正靠组织、靠机制建设来保证权力稳健交接的第一人，我们甚至认为这是他最成功的地方。

 

如今，在企业界、管理学界，柳传志、任正非、王石、张瑞敏、董明珠等大企业家几乎是无人不知、无人不晓，他们时常出现在媒体和公众关注的聚光灯下，但是有几个人认识何享健？他如果在街头排档吃羊肉串，估计没人能认出来，更不会有人给他拍照曝光。综上所述，何享健就是这样一个伟大而平凡的人，他既能创造一个伟大的企业，又能够同时经营一个幸福的家庭，享受平凡的人生。所以我认为他是中国企业家中最洒脱、最低调的一个，是一个综合素质极为高超的人。

 

2. 企业家精神与伟大企业

 

(1)企业家精神：敢于创新、敢当风险

 

柳传志曾经提出，企业家要有追求、有胸怀、有境界。首先，企业家的追求决定了一个企业能够上升的高度。如果企业家自身缺乏把企业做大的追求，企业又怎么可能大展鸿图呢？第二是有胸怀，唯才是举，唯能是用，敢于启用比自己更强更能的人。如果没有这样的胸怀，就会大树底下不长草，趋于必败之地；第三要有境界，懂得让利，懂得分权。

 

而在这三点 之外，我认为最为重要的还是企业家精神。企业家精神主要体现在敢于创新、敢于承担风险。据我的观察研究，我们这些从事管理学研究的教授，很多人都是学富五车、著作等身，但是如果我们自己去创业，却很可能无法缔造出一个成功的企业，或者说，教授做企业的成功率很低。原因何在？我认为，原因在于教授专家虽然有创新意识和相关的新知，但却没有风险承担的能力。让一个满腹经纶的人去做一项重大的实务决策，他可能首先想到的是做这件事的风险或者不利后果将是什么。几率很大的结果可能是这样的：他迅速地穷尽了学识和常识所及的所有思维，谨慎地得出一个“此事不可轻行”的结论，最后只能畏首畏尾，在机遇和挑战面前裹足不前。所以在有些时候，知识越多，给人的约束越多。

 

一些商学院的总裁学员毕业以后，越来越像教授，做事论事越来越学究气，我觉得这不是什么好事。教授是干什么的？教授是把一句话拆成四句，把简单的事情复杂化的人。而企业家恰恰相反，他们的行动力超高，他们会把四句话综合成一句话，然后形成实用的解决方案。所以，教授学者创新有余，承担风险的勇气不足，而敢于创新、勇于承担风险却是企业家最原始、最根本的精神，正是企业家精神的灵魂所在。

 

(2) 企业家精神的“三如”特征

 

金一南将军在华为讲课的时候曾经说过一句特别耐人寻味的话，他说：历史上的伟人或政治家都有哪些共同特征？爱才如命，挥金如土，杀人如麻。我把这句话借用过来，在我看来，这“三如”也正是任正非的做事风格。

 

先说爱才如命。真正的企业家都是尊重知识、尊重人才、爱惜人才的。他们能够敏锐地洞悉市场，但更重要的是他们还善于洞悉人性。在一次总裁研讨会上，360公司的周鸿祎说：在产品、在战略上，我都没有输给任正非，但是却输在了用人。他说我只懂产品，不懂人性。而作为一个企业家，只有对产品和市场的理解是无法带队伍的，充其量也就是一个大业务员而已，所以，企业家必须还要洞悉人性，善于识人、用人。我们可以看到，真正的伟人都是人性大师，是具有灰度思维、能够包容他者的人。而所谓的爱才如命，就包括了能包容人的缺点，知人善用，能够用超强的人格魅力对他人施加价值观的影响。

 

再说挥金如土。作为一位企业家，必须要敢担责任、敢赌未来。所谓敢赌未来，就是舍得为未来进行战略投入，既舍得花钱，也舍得分钱。华为在一二十年前就能够为先进技术创新和管理提升砸钱，敢为人先。1997年，华为《基本法》首次提出，销售收入的10%要用于研发。面对管理提升的需求，华为斥资5.6亿，聘请了IBM来做咨询。多年以来，华为为提升管理所投入的咨询费用已经超过了300亿人民币，这巨大的投入为华为构建出组织体系、管理体系、流程体系的成功的阶梯。所以，所谓的挥金如土，就是企业在一些软性的资源上，舍得与人才分钱，为技术、为管理投入，敢于赌未来，大手笔地投资未来。

 

而对于一些平庸的企业而言，它们最大的问题就在于只敢在硬件资源上投入，一说到买地、买设备，都可以不假思索地做决策，但是在人才、技术、品牌与管理等软性资源上的投入却举棋不定，甚至一毛不拔。究其原因，还是眼界有限，经营思维缺乏高度。而对于一个优秀的企业家来说，他一定是真正舍得投入于软性资源的，这也正是真正优秀的企业能够做到后续有力、走得更远的底气和魄力所在。

 

我们再来说杀人如麻，我对这一条的理解是雷厉风行，说到做到。组织的理性就包括企业家的行动能力要强，在企业管理中能够做到以能力与贡献为用人的导向。如果过于讲究人性化，无原则地姑息和照顾，企业就会养出很多的懒人和庸人，队伍就带不起来。所以，为了避免团队或个人能力、业绩双低的情况，企业一定要引入竞争与淘汰机制，企业家要做到敢于“杀人”，并且是靠机制、靠制度“杀人”，制度面前人人平等，赏罚分明，这样的组织才是一个理性的组织。在这种情况下，企业内部充满了持续的紧张感、危机感，这样才能激活一个组织的活力。

 

对于一个紧张的组织而言，首先要有危机意识，干不好的、无法统一思想的都会被清理出去。只有老板有危机意识、唯有老板承担责任的企业必死无疑，只有不断地搅动这个组织，让所有人感觉到不奋斗、没有贡献就会被淘汰、被取代，整个企业才能够保持朝气蓬勃。这就是企业家“杀人如麻”的勇气与魄力，也是企业持续进步的一个关键所在。

 

在以上三点之外，我还想再补充两条，即：奋斗不止，打造组织。

 

首先说奋斗不止。我们看，优秀的企业家都是精力充沛的。他们往往有着很强的学习能力，能够向一切优秀的人学习，善于与高手过招，并且能够不断拥抱变化。反之，很多企业之所以出问题，就是因为企业家过于自负，从自负走向自大，最后走向自狂和自灭。真正伟大的企业家都具有自我批判精神，能够不断进行创新，不断自我超越。所以，优秀的企业家一定是奋斗不止、终生努力进取的一种状态。

 

我们再来说打造组织。对组织的打造，一定要靠使命的感召、文化的引领。真正伟大的企业家，真正要把一个企业持续做大做强的人，还要用心去致力于打造一个使命感召、文化引领的组织，铸造以价值观和目标凝聚起来的组织能力，致力于对人才、技术、品牌、管理的不断积累、集聚和整合，而不仅仅是靠利益的牵引。同时，还要致力于创新机制，构建一个有效的组织管理体系。

 

综上所述，这里面最为核心的一点，是聪明的企业家一定要有坚韧而宽广的企业家精神，要善于授权，知人善用，不嫉贤妒能，能够任用比自己更优秀的人才。可以说，企业家的价值观决定了企业的选择，而企业文化是使一个企业真正得到持续发展的“秘门兵法”，它决定着组织的凝聚能力与战略执行力。

 

三、从美的的组织机制看企业的成功之道

 

大家可能会有疑问，何享健如此成功，你对他如此推崇，那么他是何许人也？其实，他出身农民家庭，论学历也只有小学毕业。但是他令人敬佩的睿智在于，他最早提出了：“一个能够让人尽其才、物尽其用、货尽其流的激励机制就是好机制；一个能让老板什么都不管、什么都清楚（受控）、什么都放权、什么都有序的机制就是好机制；一个能让组织有活力、经营有效益、管理有效率，能够让好人不吃亏、坏人不得志的机制就是好机制。”这番话很深刻，很精彩。

 

事实证明，企业管理不能靠个人，不能靠孤胆英雄，所以一定要建立起好的机制，要靠团队、靠组织、靠机制来运行。方洪波说：与同行业的其他公司相比，美的电器拥有完整的空调产业链、千万产能、东芝技术、完整的配套产业、成本控制等比较优势，但这些还不能算美的电器的核心竞争力，美的的核心竞争力是它的内部经营管理机制。

 

那么，美的的内部管理机制是怎样的呢？何享健如何能够做到既保持了高度的自我，又同时能管理好一个千亿级的企业呢？我认为，正如方洪波所言，他们靠的是机制，是组织体系的力量。而这个机制概括起来，就是一个核心、两个基本点、三个关键、六大机制——

 

一个核心：建立充分信任的有效授权，让真正有能力的人超水平发挥；

 

两个基本点：高绩效主义，以贡献者为尊；分享精神，舍得让利；

 

三个关键：责权利统一是关键。保证高压力、高绩效、高收入的统一；

 

六大机制：

1. 基于职业化契约的治理机制。美的是最早建立职业经理人机制的企业，主要从诚信、业绩、责任、务实、持续、创新、团队、学习等八个方面对职业经理人的行为做出了具体要求；

2. 基于内部产业链协同的运营机制（核心机制），通过这样一套机制保证内部的一体化运作；

3. 高绩效导向的利益分配机制（匹配机制），通过清晰价值创造的主体，明确价值评价的体系，共识价值创造的分配，把部门和个人为企业创造价值的能力和水平以物质和精神激励的方式加以体现和兑现，并拉大收入差距，引导企业真正用好人、用能人，使企业能够不断吸引优秀人才。4. 不断变革、创新的组织机制；

5. 开放包容的用人机制；

6. 玻璃箱式管控的分权机制，这也是美的最为重要的一项创新管理机制。它包括了集团强化基于公共信息平台的玻璃箱透明控制与分权机制，以激发活力。美的的内部管理采用了“公共信息平台+书面汇报”的模式，以保证信息的对称。公司将权力下放到贴近市场的人与事，形成集权有道、分权有序、授权有章、用权有度的授权模式。1998年，美的制定了70页的《分权手册》，明确规定了整个美的的经营管理流程中所有重要决策权的归属，之后每半年调整一次。分权机制可以总结为“一个匹配、三个管住、四个强化、五个放弃”，使主管领导能够明察秋毫。

 

所以我们说，何享健之所以能够成功，奥秘就在于他一直致力于组织建设、机制建设、制度建设，能够通过机制和体制打造一支高素质的队伍，而绝不是靠老板的单打独斗。对中国企业而言，我认为这是最为重要的成功因素，值得所有正在路上的奋斗者们深入地体会、用心地学习。在后面的课程中，我们还会就美的的具体操作案例为大家做进一步的阐发。

 

除了美的之外，华为也是一个很典型的案例。华为之所以能够有今天的发展，对组织体系的全力打造功不可没。所以，我们再一次强调，除了资源，组织能力中最重要的还在于机制、体制的建设，无数企业成败的经验与教训告诉我们，这是一个企业能否持续成长和不断发展的关键所系，命门所在。

 

伟大企业的组织理性

何享健之所以能够在低调之中缔造一个伟大的企业，关键在于他尊重组织理性与群体智慧，致力于建机制、建制度，搭建合理的监管体系与平台。同样重要的是，在构建组织管理体系的同时，他也能够真正去践行这些制度。

 

任正非也是如此，他的领导作风尽管有时候看上去很霸道，但是他同样尊重组织理性，善于建立企业的机制与制度，这正是他所提出的“定战略、搭班子、带队伍”。他是一个真正能够在组织建设、制度建设、流程建设上肯付出、舍得投入的果敢之人。同样可贵的是，他在构建一个理性的组织管理平台的同时，思维不封闭，善于开放合作、整合资源，这些都是保证一个企业持续成功的关键。

 

此外，IBM的成功也颇具启示。从1896年到现在，IBM始终占据着行业领袖的位置，其经久不衰的秘密就在于：它能够不断拥抱变化，持续进行变革与创新，不断进行战略转型和商业模式的创新，不断进行组织再造。四次“适时+精准”的战略转型是IBM成长之路的里程碑，由此谱写了它的战略转型“四部曲”，而坚强的领导力是其航船转向的舵手。归根结底，IBM变革转型的成功在于对产业发展趋势的准确把握与对核心业务导向审时度势地剥离与整合。

 

我们可以看到，IBM的发展历程其实就是一部企业变革史，虽然它曾几度沉沦、几度崛起，并为此付出了巨大的代价，尽管历经坎坷，但IBM为变革和商业模式创新敢于舍弃，富有壮士断腕的勇气，正是这种持久的变革动力与创新精神成就了IBM百年的辉煌。最终，浴火重生的IBM成为了一头会跳舞的大象（参见郭士纳《谁说大象不能跳舞》），更是IT领域一个充满青春活力的老人。

 

三星也是华夏基石所研究的对象，我们也有相关的专著。李健熙说：在三星，除了老婆孩子不能变，一切皆可变。他这句话就是指三星随需而动，不断根据外部环境的变化而做出调整，这是三星最大的特点，也是它领秀国际市场的制胜法宝。

 

（文字整理/编辑 李泽慧  杨晓梅）