• 来源：商界杂志（ID：shangjiezz）

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导读

互联网时代，组织模型转型成为商业模式转型之后的又一个热点。太多企业发现了自己的笨重，而笨重的企业显然无法在这个时代生存，他们迫切需要转型。但相对企业家对于组织转型的迫切需求，理论界和咨询界在方法论塑造上的进展却让人遗憾。

直到现在，去中心化、去权威化、自组织、扁平化……已经成为了众声喧哗的标配。近年来，合弄制、三叶草组织、海星组织、指数型组织、轻足迹管理、青色组织……大量的新概念产生，每个概念一本商业畅销书，让人应接不暇。但回到现实，组织转型究竟应该怎么做，实践者们还是一头雾水。

为此，本刊邀请到了国内在组织转型领域最为活跃的三名“跨界学者”，请他们基于自己最有温度的一线观察和深度思考，在喧嚣中拨云见日。

1、从2015年开始，在“互联网思维”的余温中，谈论互联网时代组织转型的声音就不绝于耳，大量新概念出现，大家都在期待一种超级灵活的组织。为什么会出现这样的喧嚣？现在看来，喧嚣过后，业界对于这种组织究竟是什么有共识了吗？还存在什么主要分歧？

陈春花：改变是组织最大的资产

 

因为环境在持续变化，组织转型的话题也一直都在。按照组织行为的逻辑，不会存在一种绝对的组织模式是最优的，所以领导方式和组织结构都是多样的，并且有其合适的使用条件。

 

同时，我们还需要了解到任何的组织都是与其所确定的战略或者商业模式相关，对于组织而言，始终拥有顾客价值导向是核心。在变革的部分，想要寻求唯一的答案或者固定的答案可能更不会有。

 

也像张瑞敏先生所说，他现在不想去写海尔变革的书，因为写完之后有可能已经过时了。而在我自己的认知里，我也一直坚持“改变是组织最大的资产。”所以，变化会是共识，但是“具体要变成的这个样子”本身也应该是在变化的。

 

在我之前的研究里面，我曾经用“水样的组织”来描述今天组织的形态，也就是说，组织可能的样子会是水，像水一样的组织不仅仅是看灵活性还有坚韧性，是变和不变的统一。

 

彭剑锋：两个组织管理的基本命题并没有改变

 

“组织转型热”主要基于几方面的原因：一方面，传统组织离客户太远，决策重心偏高，职能分工过细，难以对客户个性化需求做出敏捷响应；另一方面，传统组织的威权领导、严格的等级秩序、固化的岗位职责与角色定位，难以释放人才的价值创造活力，不利于组织基于客户需求进行跨边界的充分协同；再加之，数字化、互联网化、人工智能化在中国企业的加速应用，为组织的去中介化、去边界化、去戒律化、去威权化提供了技术条件。

 

有关组织的新概念层出不穷也是一种必然。但不管组织怎么变，持续激发组织活力与提升组织效率这两个组织管理的基本命题并没有改变。

 

对于组织要开放，要与外界环境进行能量交换，要敏捷地响应市场与客户需求，要激活人才价值创造，要释放人的生产力等变革与转型的目的，业界也还是有共识的。

 

有所分歧的是：新旧模式如何转换,是将传统的科层制组织砸碎，创造全新组织物种，还是中间有个过渡，有个新旧转换的桥梁？如去中介化，组织就真的没中层了吗？去威权化，组织就不要领导和权威，人人真的是CEO了吗？去边界化，组织与组织之间就真的没界线，完全融为一体，不分你我和敌我吗？去戒律化，组织就真的完全不要约束和规则，人人都自由发挥、自我驱动了吗？

 

有时新概念看上去很美，但一操作就卡壳或走样。新事物似乎完全可以替代旧事物，但一实际操作，发现还是绕不过旧事物这个坎，最终又回到原点。

 

好在管理就是实践，一切都得在实践之中去验证、去创新、去迭代。

 

穆胜：组织转型存在一个“底层范式”

 

正如两位老师所说的，竞争环境和用户需求的改变，让传统的金字塔组织（科层制）开始过时，组织需要变得更加灵活。而互联网技术条件的出现降低了交易成本，让组织有可能变得更加灵活。

 

另外需要提到的是，人性天然追求自由，希望释放自我，也是推动组织转型的重要原因，甚至有可能是根本原因。这些方面都是导致组织转型的“喧嚣”出现的原因，是很容易达成共识的。

 

但是，对于组织转型应该走向何方，我认为并没有形成共识，反而是越来越乱，以致这个领域已经“概念通胀”了。正如彭老师所言，新概念看上去很美，一旦进入操作层面就开始卡壳。

 

而根据我对不少实践者的观察，他们甚至根本没有思考过彭老师提出的上述问题。恐怕这些还不能叫做“分歧”，“分歧”至少是有过思考之后的不同。

 

有意思的是，大量企业家勤于焦虑，懒于思考；勤于喊口号，懒于做实践。当然，陈老师认为这种转型本身是个过程，可能永远没有终点，我是赞成的。

 

只不过，我认为互联网时代的组织转型可能会有一个“底层范式”，而学界和实践界尚未就这个“底层范式”达成共识。

2、几年前，学界有一种观点是，“互联网思维”运用在组织管理上会出现一些新的变化，不少互联网从业者也喊出了不少出位的口号，如“去KPI、为情怀而工作、自己决定上班时间”等。现在看来，这些“新风格”究竟是时代的趋势，还是时代的泡沫？互联网企业在组织管理上的这些“新风格”到底为我们留下了什么？

陈春花：核心是要创造可见绩效和价值

 

互联网思维看起来是个让经营者和管理者兴奋的话题，但是，必须要回归理性。组织依然需要依托于绩效和组织目标的实现才能存在，因为任何的组织都需要用可见的绩效来检验。

 

如果一个企业因为“KPI”而导致保守、僵化甚至不愿意冒险，我认为“去KPI”的说法是很正确的；但是如果不是从这个意义上去说，我觉得并不合适。

 

互联网技术出现，个体价值崛起是一个需要管理者认真对待的情形，在实现目标的过程中，管理者根据今天个体的特征，会更加考虑个体的需要，一定要在能够激活个体的前提下来考虑组织管理的属性。

 

“为情怀而工作、自己决定上班时间”，恰恰可以说明个体对于自己的认知是非常明确的。如果个体具有创造价值的能力，具有真正的情怀，我觉得这个口号非常值得赞赏。

 

但是需要明确的是，即便谈情怀和授权，也不是为了情怀和授权，最终必须回到个体绩效和个体价值创造上来。

 

所以，我们恰恰应该在这个看似泡沫的或者浮躁的时代沉静下来，清晰理解新风格内在的含义，才可以更好地激活个体价值。

 

我相信各种各样的新风格还会出现，这些风格会记录每个时代人员的特征，但新风格本身并不是目的，核心还是要创造可见绩效和价值。

 

彭剑锋：适合就是真理

 

我认为“去KPI、为情怀而工作、自己决定上班时间”这些新管理时尚既不是时代趋势，也不是时代泡沫，而是VUCA时代管理模式与风格的一种多元并存的状态。

 

对于战略目标清晰，未来相对可预测的许多产业或企业，就是要通过KPI实现战略上的聚焦与资源的非对称性配置，使得组织全体成员的行为能够聚焦在成功的关键行为及经营管理重点与问题上。

 

而对于某些互联网企业及创新型企业，战略目标没法清晰及预先确定，需要在多目标选择中去探索、去迭代、去逐步清晰目标，以结果为导向的KPI显然不适应，因而结果无法预先确定，而采用以过程为导向的、动态调整目标的OKR更具适应性。

 

在大多数制造行业，员工的工作需要依据流程和岗位职责要求来进行，不可能为情怀而工作，自己想几点上班就上班，不想上班就睡到自然醒。

 

而对于某些创新型企业或个体知识创新者,确实可以为情怀工作，可以随性安排工作时间。这里面没有谁好谁坏，谁先进谁落后，谁替代谁，适合就是真理，满足客户需求、有利于企业发展就是先进。

 

穆胜：不能用情怀的幌子去规避制度设计

 

两位老师是从不同视角来解读这个问题。陈老师强调了“不变”，即管理的目的是创造绩效和价值，而彭老师强调了“变”，即不同的管理风格应该匹配不同的管理环境。

 

虽然，我也赞成管理的权变，但我认为那些所谓的“新风格”更像是时代的泡沫。不打卡、不考核、提倡情怀等所谓“去管理”的举措，并不是仅仅在互联网时代发生的，但最终也被证明是乌托邦式的空想。

 

现实是，当我们让员工自我管理时，只要有一个人偷懒，大家也会比着偷懒，因为人家偷懒了自己不偷懒就吃亏了。

 

用情怀的幌子去规避制度设计，这是很荒谬的。最伟大的制度一定是基于最“恶”的人性假设，要能够让所有的坏人都变成好人。

 

OKR是一个不错的工具，但它仍然是寄希望于员工的“情怀”的。所以，最初可能会有用，一旦员工“玩懂了”，立即会变味。

 

我还想提醒的是，业绩耀眼的互联网企业中，虽然也不乏美团、腾讯这样管理出色的企业，但大多数企业都是“赛道驱动”而不是“管理驱动”。

 

盲目对标，有可能是“找迈克尔乔丹学足球，找老虎伍兹学台球”。

3、去中心化、去权威化、自组织、扁平化……等口号似乎已经成为“正确的废话”。各位都是长期接触实践的“跨界学者”，回到实践中，如果要形成类似状态，企业应该做的Top 3的事情是什么？
 

陈春花：从顾客端开始、开放的信息平台、领导者成为被管理者

 

这些话也许是“正确的废话”。之所以这样说是因为，这些话是需要一些前提条件才是“正确的废话”。

 

比如，个体有充分理解责任、自律、创新、约束等等之间的关系，如果个体的成熟度不够，这些“正确的废话”也就不见得正确了。

 

其实，大部分的组织需要中心化也需要权威化，只是不能过度集中，同时，是在做好中心化和权威化的前提下再来分权。如果为了去中心化而去中心化，组织的稳定性和绩效反而会受到影响。

 

我还是按照这是“正确的废话”来回答这个问题。回归到现实当中，企业做的第一件事情就是让组织的起点从顾客端开始；第二件事情是拥有一个开放的信息平台；第三件事情是领导者成为被管理者。 

 

彭剑锋：关键在于愿不愿意走出“舒适区”

 

这些提法是有价值、可选择的正确的组织变革方向，也是许多世界级企业如苹果、亚马逊、脸书的最优组织实践，扣上“废话”这顶帽子似乎有失偏颇。

 

最关键的问题是如何操作，如何适应企业的业务特点和管理基础来进行组织的调整和转型。穆胜刚才提到的大家对于实践方面的谨慎，可能是因为组织的变革与转型是涉及责、权、利、能关系的重新调整，是一项敏感的系统工程，变革的风险大、成本高。

 

但组织转型的趋势却是明确的。企业失败的原因中，只有少部分是源于对外部机会的误判，大部分是因为无法调整内部组织以适应已经改变的世界与新机会。

 

如诺基亚、摩托罗拉之所以陨落，不是因为没有看到时代的趋势，而是不愿走出“舒适区”，懒于组织变革。

 

企业的组织变革要关注三件事:

 

第一，澄清组织变革的目的，变革要解决什么问题。企业是否扁平化、自组织化不重要，不是变革的目的，变革的目的是使组织适应时代和客户的要求；

 

第二，变革最深层次、最难的是人的变革，是企业责、权、利、能机制的创新与重构。因此，变革需要高层及全员参与，需要从老板到各级干部的自我批判，需要深层机制创新配套；

 

第三，变革的资源配置和执行力很重要，想好了就干，遇到冲突和矛盾要敢闯，变革要付出成本，各级干部要有担当。

 

穆胜：让激励的颗粒度下沉到最小团队甚至个人

 

在我的标准里，“正确的废话”有两类：一类是某些假设条件根本不可能出现的结论，就是陈老师提到的观点。我可以举另一个例子，如果人人都无私奉献，生产力就可以最大化，就可以实现按需分配。

 

但现实中，可能让人人都无私奉献吗？所以，这是“正确的废话”；另一类是口号很大，人人都认可，但没有落地的措施。所以，彭老师提出应该关注组织转型如何操作，我是高度赞成的。

 

在组织转型的具体操作上，最重要的三点是：第一，老板想清楚自己要什么。没有平等的价值观就不要盲目打造平台型组织，不想练管理的内功就不要轻易推动组织转型。

 

第二，改变组织结构。这是“责权”，解决了指挥条线的问题。要实现自组织等效果，企业必然是小前台，强中台，大后台。

 

第三，改变激励机制，这是“利”，解决了指挥条线上每个节点动力的问题。

 

要让激励的颗粒度下沉到最小团队甚至个人，要让每个人能够从自己薪酬的起伏上感受到市场的压力，分享到市场的收益。

4、在组织管理上，不少企业宣传自己的创新。各位老师见多识广，在你们的眼中，真的有这么多的“新物种”吗？如果有，各位老师看到的“新物种”是哪些企业？
 

陈春花：我很少用“新物种”这个词

 

因为我不太理解如何界定“新”与“旧”。但是我不反对这个词，因为这个词的出现，让我们可以更聚焦地去认识和了解全新发生的一些事情。

 

如果我们把重新定义行业、重新定义顾客、重新定义市场，甚至重新定义一切，都称之为“新物种”的话，我的确同意，有非常多的“新物种”。

 

新物种可以层出不穷，并产生着影响。

 

彭剑锋：新物种的产生是必然的

 

这个时代，企业的商业模式、组织形态相对于科层制组织，确实出现了颠覆式的新模式、新形态。

 

能否冠之以新物种不好说，但确实是以前不曾有的：如滴滴打车，企业与司机之间的关系不再是简单的雇佣关系；如韩都衣舍的七大平台与数百个产品小组不再是威权驱动,而是平台赋能与客户需求数据驱动。

 

小米的生态经营模式下的组织边界确实被打破；光启科技颠覆式创新的水煌式组织形态，确实画不出其范式结构，每周都在变；京东的无人仓库；青岛港的无人码头；海尔的智能工厂。

 

阿里的无人零售不需要领导、管理职能分工与中介，直接对接数据与消费者需求。传统组织中的岗位、班组、上下工序人员协同、质量管理小组等都消失了。

 

中国企业的数字化、互联网化、人工智能的应用由于没有西方国家固有的法律、工会、隐私权道德约束，会疯狂而野蛮地发展。它将彻底变革传统商业模式与组织形态，从这个角度看,新物种的产生是必然的。

 

穆胜：组织模式上真正有创新的是海尔和华为

 

从商业模式的角度说，新物种应该不在少数，技术是导致新物种出现的重要变量。但从组织模式的角度说，我并没有看到太多的创新。

 

大量企业的所谓创新，一是在不了解前人做了什么时的一种盲目自信；二是为了宣传自己的企业而强行贴上去的标签。

 

有的企业，把简单的事业部制换个说法就成为了“新物种”，还一本正经谈自己的“新模式”，这很搞笑。就我目前的观察来看，海尔和华为应该是在组织模式上真正有创新的两家企业。

 

而这两家企业都是经过了若干年的组织转型探索，融会贯通了多样“武功”，最后才自成一家的。

5、基于各位对于“新物种”的观察，互联网时代组织转型的“范式”是什么？又或者，互联网时代的组织转型有很多的可能性（存在各种各样的新组织模式）？
 

陈春花：互联时代组织转型可能并无定式

 

不过会有这样三个可能的倾向：

 

一是在经营上从专一化到双业务驱动，这是组织迎接不确定性的一种方式；

 

二是在管理上从组织导向到个体导向，通过激活个体的方式实现个体和组织的平衡；

 

三是在效率来源上从分工到协同，这是组织内外部工作方式的演变。

 

彭剑锋：现在的组织形态就像水

 

不确定时代，组织无范式，即使有范式，也是多种形态并存。我印象颇深的是，春花老师提出过“水一样的组织”。

 

现在的组织形态就像水，随时随形在变，时有形时无形，但水往低处流是一个自然规律，是一个范式。

 

从这种意义上讲，互联互通时代：

（1）扁平化是一个范式；

（2）自组织，平台化+项目+生态的复合式有机组织是一大范式；

（3）组织与人的合伙制关系、人力资本与货币资本相互雇佣关系是一大范式。

 

穆胜：我是一直赞成有“底层范式”

 

而且我认为这个底层范式就是平台型组织。

 

之所以下这个结论，是因为在当下纷繁复杂的组织创新案例和组织转型主张中，这个范式都是能够提供理论解释和操作支撑的。

6、传统的科层制似乎已经成为众矢之的，所有企业的笨重、大企业病似乎都可以归咎于科层制。那么，未来的组织模式与科层制真的是势不两立吗?
 

陈春花：大企业的病症不在于科层制本身

 

未来的组织模式和科层制并不矛盾。科层制作为工具会过时或者有不合时宜的地方，但是未来的组织模式恰恰应该吸收科层制的理性精神。

 

换言之，科层制的形式也许会过时，但其灵魂需要我们看到，并且依然有意义。科层制的本质是组织理性，未来的组织模式可以变换甚至不用科层制，但不能丢失理性。

 

大企业的病症也不在于科层制本身，科层制本身是用来解决组织效率问题的。所以，科层制本身也需要保持简单，科层制也许是产生大企业病的一个载体，但是绝对不是原因。

 

彭剑锋：仍然要靠科层制提高组织效率

 

科层制本身没有错，它是工业文明时代组织规模化效率产生的最有效组织形态。

 

中国绝大多数制造型企业尚未完成数字化、互联网化、人工智能化改造与升级，因此，科层制对中国绝大多数企业而言仍然是主流组织模式选择，仍然要靠科层制吃饭，靠科层制提高组织效率。

 

因此，科层制与未来的组织在中国企业中并不是势不两立，而是要和平共处相当长一段时间。

 

穆胜：从组织的大逻辑上打破科层制

 

同意两位老师的大部分观点，科层制和未来的组织模式之间并非水火不容，而是可能要和谐共处。

 

我在我的新书《释放潜能：平台型组织的进化路线图》中也对这个问题进行过探讨。如果考虑平台型组织才是未来的范式，我认为科层组织和平台型组织之间存在几个关系：

 

第一，科层制是平台组织的底层（平台母体）；

 

第二，是平台组织起步的基础（组织萌芽）；

 

第三，是平台组织局部的最小单元（项目本身）。

 

所以，我们只能谈从组织的大逻辑上打破科层制，而不能谈清除科层制。从趋势上讲，如果我们认可人性不存在那种绝对的“无私奉献”，在科层组织里出现部门墙、隔热层、流程桶等大企业病就是必然，而这些都只有通过打造平台型组织去破解。

 

这点上，可能与两位老师的观点略有不同。

7、互联网时代面临的组织转型可能不是在平地上建设一栋房子，而是推倒一栋旧房子，建成一栋新房子。要实施这样的改革，我们需要一位什么样的企业一把手呢？不确定时代需要英雄，我们似乎需要强势的人，而走向一种去中心化的组织模式，我们似乎需要更加平权的人，这好像是个不可调和的矛盾。几位老师怎么看？
 

彭剑锋：“脑袋面向客户，屁股对着领导”

 

去中心化、去威权化是相对于一切以领导为中心、一切以行政权力为中心而提出来的。这并不是完全否定中心和威权，而是要从以领导为中心转向以市场与客户为中心，要从“脑袋面向领导，屁股对着客户”转向“脑袋面向客户，屁股对着领导”。

 

要从行政命令威权驱动，一切行政领导说了算，转向客户价值驱动与人才自我驱动。谁最了解客户，谁最贴近客户，谁就最有权威，谁就说了算。

 

同时，由传统组织向数字化、互联网化组织的转型与变革，更需要“企业家精神”。具体来说，是企业家的创新精神、自我批判精神、对变革风险的担当精神。

 

虽然，这种变革需要强势的领袖人物来引领和推动，但强势与平权是阴阳叠态的整体，不能将它们割裂开。没有阳就没有阴，没有领袖人物的强势变革推动，就没有全体员工的变革参与。

 

陈春花：完全去中心化依然值得商榷

 

互联时代的转型也或是建造“双子塔”，并且是双塔之间的协同发展。所以，依然是需要一位理性的领导者，不是拿出一时的冲动，“倾家荡产”去做新业务，也不是完全不去迎接变化，不确定性时代更需要冷静的领导者。

 

完全去中心化依然值得商榷，员工太强势和领导者太强势都是一个道理，两者之间本质上不是强势弱势的关系，而是协同共生的关系。

 

其实这对于领导者和员工都是一个挑战，如何适应互为主体，彼此各自承担责任并协同一致。所以我在《激活组织》一书中认为，领导者必须承担新角色，这个新角色是：布道者、设计者和伙伴。

 

布道者就是要能够从价值观上去做牵引，设计者就是可以把“梦想”嵌入产品和企业组织之中，而伙伴则是要学会成为被管理者。这就是转型中需要的领导新角色。

 

穆胜：我建议用强权来结束强权

 

要形成彭老师提到的那种员工“脸向着客户，屁股对着领导”的持续状态，对于企业来说，肯定是进行组织转型的大手术，的确需要一把手的果敢和担当。

 

但我也认为企业的失控是风险极大的，这和陈老师的观点相似。诸多企业家推崇的凯文·凯利可以主张企业失控，因为他是上帝视角，失控中有生有死，产生新的可能性。

 

而企业家们却不能轻易让企业失控，因为他们是烟火视角，企业一旦失控，可能就再也无法重生。所以，企业的组织转型这台大手术，需要高手来操刀。

 

我提到过一种“平台领导力”，认为平台型组织的领导者应该是平权精神的象征和布道者，应该是新游戏规则的设计师，应该是企业资源池的建设者，应该是播种和收割的风投家。

 

最难的是，他们可能需要用强权来结束强权。

8、互联网时代的不确定性加速了企业的死亡，这引出一个经典的问题—企业可能永生吗？各位眼中的伟大企业应该符合哪几个标准？你们看到的哪些企业已经是或具备潜质成为这种伟大企业？
 

彭剑锋：世界级伟大企业的软实力标准有8条

 

任何组织作为一个有机生命体，都是有生命周期的，企业自然不可能永生，死亡是必然的。但企业可以追求活得长一些，如活过百年，甚至千年。

 

伟大的企业不仅是销售收入、利润、资产等硬指标达到行业领先水平，更需要软实力得到业界与社会认可。

 

具有全球竞争力的、受人尊重的世界级伟大企业的软实力标准，我认为有8条：

 

1.引领产业正确发展方向的客户价值主张与产业规则、标准制定者；

2.优化的公司治理与共享价值观的产业领袖领导力；

3.人才领先与知识产权领先；

4.领先的技术与自主创新力与技术壁垒；

5.产业市场支配力（领先的市场竞争优势）与全球的品牌认知与价值；

6.卓越的管理与运营与最优实践成为业界标杆；

7.国际化程度与全球资源运筹、配置力；

8.社会责任承担与良性产业生态维护者。

 

从这8个标准来看，只有华为、万向、美的、格力、海尔等少数几个中国实业企业与伟大企业沾得上边，而互联网的BAT三大家就目前来讲是非常成功的商业企业，但还够不上伟大的标准，离“伟大企业”还很遥远，还有很长的路要走。

 

陈春花：伟大的企业应该具有两个主要的特征

 

如果从组织属性本身来说，企业是可以永生的。因为组织本身的属性之一，就是可持续性，有了组织的可持续性，企业的确可以永生。

 

但我倒认为，这不是问题的关键，问题的关键是企业如何成为一个伟大的企业，而不仅仅是永生。

 

彭老师提到伟大的企业在经营业绩之外，软实力应该得到业界与社会认可，这个观点我比较认同。在我看来，伟大的企业应该具有两个主要的特征：

 

第一，创造出真正造福于人类的产品；

 

第二，拥有一个理解如何分配财富的企业家。

 

只有伟大的企业家才会成就一个伟大的企业，而伟大的企业家之所以伟大，就是因为他能够真正理解财富的价值，并愿意把财富分配出去。

 

如果一个企业无法提供伟大的产品，无法真正帮助到人们，推动社会进步，也无法被检验为伟大的企业。我关注中国企业比较多，也许华为具有成为伟大企业的可能性。

 

穆胜：“大商不奸”

 

两位老师的观点也许可以用“大商不奸”四个字来概括。

 

其实，真正伟大的企业永远是与员工、合作者和用户进行正和博弈（一起做蛋糕、分蛋糕）而非零和博弈。能持续做到这一点，企业自然可以永生，当然，也许是知易行难。

 

我们不妨把伟大企业的标准变得简单一点—我认为，伟大的企业都是能够抵抗系统性风险的。

 

而真正能够让企业对抗系统性风险的，还是要将企业变成平台型组织，在平台型组织上打造生态。这样的企业之所以可以生生不息，是因为平台上存在各类物种，而各种物种之间是相互滋养的，相当于形成了一个生生不息的热带雨林。

 

其实，透过这种组织模式，我们可以看到的还是这类企业伟大的价值观——平等、自由、开放。从这个意义上说，企业家为社会输出一种伟大的“组织模式底层范式”，也许比向社会输出一家伟大的企业更有意义。

 

在当下，我比较看好海尔和华为，他们都在打造平台型组织，甚至是生态型组织。

 

陈春花，北京大学国家发展研究院教授、华南理工大学工商管理学院教授

彭剑锋，华夏基石管理咨询集团董事长、中国人民大学教授、博士生导师

穆胜，穆胜企业管理咨询事务所创始人、Thinkers50思想实验室（中国）秘书长、北京大学光华管理学院工商管理博士后