文 / 彭剑锋，华夏基石e洞察智库撰稿人，著名管理学家，华夏基石董事长，《华为基本法》起草人之一

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合伙制是一种古老而又崭新的企业治理形态之一，早在古罗马时期，合伙制的雏形就已出现：“二人以上相约出资，经营共同事业，共享利益、共担风险”的合同，事实上这是一种以资本为纽带的合伙人制度。目前时兴的“事业合伙人制度”实际上是以人力资本为纽带的合伙人制度，主要是基于人力资本成为企业价值创造的主导要素，人力资本在与货币资本的合作与博弈中，拥有更多的剩余价值索取权与经营决策话语权，基于共识、共担、共创、共享的事业合伙机制，淡化了“职业经理人”仅仅为股东打工的观念，打破了“职业经理人”作为雇佣军的局限，以共识、共担、共创、共享为合伙理念，重构了组织与人、货币资本与人力资本的事业的合作伙伴关系。

 

事业合伙制不仅仅是一种激励手段，而是企业持续发展的一种战略动力机制，是一种企业成长与人才发展的长效机制。是一个涉及企业战略创新、公司治理结构优化、组织与人的关系重构的系统工程。

 

因此，企业要引入事业合伙制，首先要回归企业的顶层设计，回归企业的使命追求与核心价值观、回归企业的事业理论，它需要企业家与合伙人对上述命题进一步完成系统思考并达成共识，对推行事业合伙制的目的与目标要真正想明白、想清楚、想透。没有对事业追求的系统思考和共识，事业合伙制充其量只是一种力度更大的利益分享机制，到头来聚集的还是一支雇佣军，只为钱而战，而不是为使命与事业而奋斗。企业家为什么要推行事业合伙制？要达到什么样的目标？没有真正想明白、想清楚、想透，就容易对推进方案反复、迟疑，不断翻烧饼，甚至在关键时刻不讲信用、不兑现承诺。

 

其次，引入事业合伙制，要回归企业的变革与创新，要基于新商业文明规则，对企业的战略、公司治理结构，组织与人的关系进行系统的变革与创新，优化事业合伙制生存的土壤和生态环境，使事业合伙制真正能凝聚一批有追求、有意愿、有能力的人抱团打天下，持续奋斗创伟业。否则，事业合伙制一到执行与应用层面就会扭曲、变形、走样，达不到预期效果。

 

此外，推行事业合伙制，还要正确认识以下三点：

 

1、因道同选择合伙，因道不同也可以选择散伙！

 

道不同不相为谋，优秀人才之所以要选择“合伙”，是因为大家有共同的目标追求、共同的价值取向。但是如果道不同，其实及时散伙也是一种好的选择。目标追求一致，价值观统一，是事业合伙制的灵魂与根本；当事业合伙人目标追求各异，同床异梦之时，趁早散伙也许是一种更明智的选择。比如新东方当年的三个合伙人俞敏洪、徐小平、王强，每个人的业务各管一摊，难以整合，且彼此个性差异太大，每个人目标追求都不一样。当年即使为了共同的利益，将三摊子业务能够合在一起上市，也好景不长。上市以后，价值观不一致，事业追求不统一，利益一到手，三个人很快散伙，各奔前程。某种意义上，新东方当年的及时散伙，才成就了俞敏洪今日之团队的事业追求，也成就了徐小平、王强各自的事业追求，这伙散得好、散得及时。冯仑、易小迪、王启富、王功权、刘军、潘石屹六人1992年走到一起，被称为“万通六君子”，共同奋斗了近十年，曾创造了中国民营企业成长的奇迹，但2003年散伙，剩下冯仑一人，为什么？当时大小事六人投票，没有最终责任人，都是能人加牛人，性格差异大，彼此不包容。尤其是在价值观上不一致，战略上达不成共识，所以在大家都长了本事之后，选择散伙，各奔前程，不但成就了万通，也成就了SOHO等一批优秀企业。刘永言、刘永行、刘永美、刘永好，号称“言行美好的四兄弟”，于1982年兄弟合伙创业，也是因为四兄弟志趣差异太大，对未来发展难以达成共识，1995年四兄弟选择散伙，才成就了今日的大陆希望、东方希望、华兴希望、新希望四大产业集团，实现了四兄弟各自的事业追求。

 

2、事业合伙制的生命力来自于持续奋斗的合伙人精神！

 

事业合伙制作为一种企业战略动力机制和长效人才发展机制，其生命力的源泉来自于合伙人持续奋斗的精神，如果合伙人群体事业激情衰竭，不愿持续奋斗，或能力跟不上企业发展要求，不再为企业创造价值，合伙人机制的生命力也将随之衰竭，因此，合伙人机制要以奋斗者为本，要贯彻能力贡献导向、弘扬持续的奋斗精神，如果有人不愿意持续奋斗，不再为组织做出贡献，就要有合伙人动态退出机制。有的时候合伙容易退出难，中国很多企业往往是退出过程中的游戏规则没制定清楚，最后选择互相拆台。退出机制设置有时候比合伙机制设置可能更难。因道同而选择合伙，道不同可以选择散伙，而且这种散伙越早越好。有良好的退出机制，才能使合伙机制永远保持活力。

 

3、合伙制不是万能的，企业人才激励不是一合伙就灵！

 

这两年合伙制比较热，似乎所有的企业都想搞合伙制，我个人认为企业激励不是一合伙就灵，合伙制并不适合所有的企业。企业以知识员工为主体，创新型、轻资产，或者处于创业期、战略转型变革期，是比较适合合伙制的。合伙制也不适应于内部所有人才，我不太主张全员合伙，我比较赞成选择核心人才也不仅限于内部人才，可以通过合伙吸引一些外部人才。

 

总之，我们要把合伙制作为一种战略动力机制，而不是一种短暂的人才激励机制。它是一种企业成长和人才发展的长效机制，是一个涉及企业战略创新、公司治理结构优化、组织与人的关系重构的系统工程，是一种新人才生态。

 

合伙制并不是一个新概念，它其实是一个非常古老而崭新的概念。西方发达国家对合伙制的研究和实践有一百多年的历史，合伙制发展到今天，我们不能完全按照传统意义上的合伙制去建立合伙制，尤其在互联网与共享经济时代，合伙制要创新、要与时俱进。

 

一、事业合伙制五大模式

在中国企业的实践创新中，事业合伙制有五大模式：

 

1、小米雷军：单打独斗已经成为历史，未来创业的趋势将是合伙人制

 

小米创始人雷军认为：单打独斗已经成为历史，未来创业的趋势将是合伙制。这种合伙制的目的是什么？就是要打造一支卓越的创业团队，就是吸纳和凝聚更多的优秀人才抱团打天下。小米创业团队8个人中有5个“海龟”，3个“土鳖”，每个人都能够独当一面，创业团队年龄平均43岁，都实现了财富自由，不再简单追求挣钱，而是追求将事业做大，从而获得事业成就感。这些人因为解决了基本生存问题，不再为五斗米折腰，他们想实现共同创业，想干出一个伟大的企业，因此，这些人创业的时候完全可以不拿工资，而且他们愿意共担风险。总之，小米找合伙人的最终目的是要找到最聪明、最能干、最合适干、最有意愿干并愿意抱团合伙干的创业人才。标准有三个：首先要有创业者心态，愿意拿低工资；愿意进入初创企业，早期参与创业，有奋斗精神；愿意掏钱买股份，认同公司目标、看好公司前景并愿意承担相应风险。

 

2、阿里马云：创始企业家与人力资本具有比货币资本更大的经营话语权

 

第二种模式是阿里模式，马云说：未来的竞争不是人才的竞争，而是合伙人制度的竞争。为什么马云将合伙制上升到企业竞争力这样一个高度？阿里巴巴的事业合伙制解决了创始人与人力资本在企业的控制权与经营决策的话语权问题，阿里合伙制很重要的一点就是同股不同权，使创始企业家与人力资本具备比货币资本更大的企业终极控制权与经营话语权。在很多的互联网企业、高科技企业，是高知识人才+高资本投入，最早都可能有烧钱过程，导致创始人和人力资本的股权不断被稀释，稀释到失去控制权的地步。但是企业一方面要用大量的资本，另一方面又要保证创始人和人力资本对企业的有效控制，按照传统的同股同权完全没办法有效运行。所以美国的资本市场创造了同股不同权规则，承认人力资本和企业创始人拥有比货币资本更大的话语权，目前包括马云在内的高管团队仅持有阿里巴巴9.4%的股份，前两大股东软银和雅虎分别持有阿里巴巴35%和24%的股权，如果按照传统的同股同权的规则，阿里的控制权与决策权应掌握在日本人孙正义手上，但阿里巴巴的合伙制是创始人和人力资本既要利用资本，但是同时摆脱资本的控制。阿里巴巴的合伙机制，分成几个方面：一是永久合伙人，马云和蔡崇信，不管股权发生什么样的变化，他们永远都是永久合伙人。合伙人委员会，由马云、蔡崇信、陆兆禧、彭蕾和曾明组成，同时对合伙人进行分类，有的叫永久合伙人，有的叫普通合伙人。退休的合伙人可以被选为荣誉合伙人，荣誉合伙人无法行使合伙人的权利，但能够得到奖金池的一部分奖金。永久合伙人由选举产生，或由在职和退休的永久合伙人指定，退休后不享受奖金分配。更重要的是马云与软银等资本方达成协议，资本进来可以占有股份，但是投票权通过一个投票信托授予马云和蔡崇信支配。与雅虎达成协议，将动用其投票权支持阿里及软银的董事提名，使马里及合伙人团队用不到百分之十的股权，获得了百分之七十以上的经营决策话语权，可谓：有钱的（指阿里的机构投资人和将来的公众投资人）出钱，有力的（指合伙人团队或核心高管团队，广义“力”）出力，钱你出，活我干，怎么干我决定！怎么分，按说好的分，利益上保证资本方，经营上保证创始人及合伙人团队的控制权与话语权，这样各得其所，逐利的资本方获得利益保障，追求事业成就感的人力资本可以有效掌控企业，不断将事业做大做强。

 

图1：阿里合伙人制

 

3、万科郁亮：企业不再需要职业经理人，而是事业合伙人

 

万科所采用的是分层合伙人制度，公司这个层面上为公司一级合伙人，各个单一的事业群有事业群合伙人，到每一个项目上有项目合伙人。分层合伙人的好处是能够让更多的员工参与到整个合伙机制里面。这种分层合伙实际上有利于形成全员合伙机制。

 

虽然从股权来讲属于资本方所有，但是实际上所有的员工、所有的职业经理人都参与到公司整个合伙机制里。这也是一种企业内部通过人才机制创新，巩固经营权与控制权，经营层填充股权意义上的缺位来抵挡野蛮人的夺权。即使资本方进入以后还得用万科的员工，不可能把所有合伙人都干掉。所以这种机制适用于中国特殊的资本市场，如果万科有美国的资本制度做支撑的话，王石就不用辞职，给王石一个永久合伙人身份、一个一票否决权就可以保证创始人及团队辛苦创下的成果与事业不被资本的力量无情剥夺。因此，万科的事业合伙制只能使人力资本能够参与企业的利益分享并获得部分经营话语权，同时增加资本方对企业全面控制的难度，但从根本上摆脱不了资本对企业的绝对控制。

 

图2：万科为实现其推行合伙人制度的目的，进行了全面深入的制度设计，通过汇集资金，成立相关财务顾问公司，组建合伙企业，形成投资主体并注资持股。

 

 

4、华为任正非：投资于人，以奋斗者为本，持续艰苦奋斗的合伙机制

 

第四种是华为模式，华为的合伙机制本质上不是股权合伙，而是一种利润分享合伙机制。华为在上世纪90年代也采用实股，但是1997年，华为高层到美国考察企业时，发现美国其实很多高科技企业的人才流动率为20～30%，这些人离职以后如果还拥有股权，继续分享企业的利润很不公平，也不利于企业和人才发展，而且许多企业一上市，股权一套现，人才一夜之间暴富，事业生活找不着北，事业激情衰竭，不愿持续奋斗。因此，美国一些企业采用的是利润分享计划，而不是股权制。另外，华为的股权很分散，任正非个人只占股权1.42%，所以我们那时候开玩笑，只要高管团队一联手投票，按照股权就能把任正非炒鱿鱼了。那华为怎么实现创始人对公司的有效控制？华为从1997年开始试行虚拟股权计划，2001年华为正式推出股票期权计划，获政府批准。虚拟股权计划，即员工拿到的股权不是真正意义上的股权，只是一个利润分红权，你在华为干就参与分红，你不在华为干，离职了，不再为企业做出贡献了，股权就退回，公司回购，回购之后放在一个池子里，又卖给持续贡献者及新加入的奋斗者。因此，本质上，任正非让渡了百分之九十几的利润，实现了对公司100%的控制。伟大的企业家都懂得“财散人聚”这个道理，都是爱才如命，挥金如土，舍得让利，善于分钱，但最看重的是对公司的有效控制，以实现其做大企业、做大事业的远大目标与追求。

 

图3：华为虚拟股权发展史及事件关键节点

 

 

我们跟任总曾经探讨过，其实企业家最终不是追求财富，而是追求做成一个伟大企业的成就感。对企业家而言，一个亿以内可能属于自己，超过一个亿都不属于自己，都属于国家与社会。而且随着人的年龄增长，钱挣得越多，用在自己身上的钱却是越来越少。我想任总是在“财富多少不重要，重要的是事业与成就”这一点上最早想明白了的企业家之一。钱到了一定数目，就是一个符号，对人的幸福感与成就感没有任何意义和价值，有意义的是成就感，最深层的追求是自我超越，奋斗不息。比成就感更高的叫自我超越，不断地超越自我的追求。马斯洛需求理论刚发表时的最高层次叫自我实现。但是马斯洛去世以前写了一篇文章，认为人单一追求自我实现会导致精致的利己主义，所以马斯洛又提出人更高层次的需求不是自我实现，是什么呢？是自我超越，这是企业家创新的源动力。

 

任正非的终极追求显然不是自我实现，而是要通过成就伟大的企业与事业，从而成就他人、成就国家与民族的强大，在这一点上，华为以奋斗者为本的利润分享制与获取分享制也是一种搭建事业平台、凝聚优秀人才、共同创造伟大事业、持续奋斗的合伙机制。

 

5、温氏温鹏程：齐创共享的事业管理平台，是温氏发展的核心动力源泉

 

第五种是温氏模式，实际上是管理合伙机制、事业合伙机制。温氏，2016年销售收入590多个亿，盈利130个亿，占了整个创业板20%的利润。为什么温氏的利润率能超过高科技企业？原因在于温氏创造了一个管理事业合伙机制，它通过建立管理平台，通过互联网把56000个家庭农场联结在一起，而这56000个家庭农场全是农场主自己掏钱投资，产权基本是归农场主自己，但共同在一个事业与管理平台上经营与生产。

 

这样做的结果是什么？第一是轻资产，如果一个企业自己投资56000个家庭农场，投资成本是非常高的。第二解决了责任心的问题。农场都是在很偏僻的地方，职业经理人基本不愿意去。但是如果养殖场是自己的，很多人甚至吃住都在养殖场，解决了生产作业的责任心的问题。温氏为56000个合伙人搭建的是一个齐创共享的事业合伙管理平台，家庭农场产权上各归各，但共享一个事业平台、一套基于互联网的管理平台。既有大企业的规模与协同效应，又有小企业的活力与效率。这套以共享事业与管理平台为核心的合伙机制，可归纳为32个字：数据上移、平台管理、责任下沉、权利下放、独立核算、分布生产（自主经营）、共识共担、齐创共享。

 

二、推进合伙制，要回归到八个字

合伙制是大势所趋，因为知识员工已成为企业价值创造的主体，它要有两个权利：一个叫剩余价值索取权，参与利益分享；一个叫经营的话语权。这两个权利使得合伙制成为目前公司治理的一种很重要的手段。一个企业要推进合伙制，我认为首先还是要回归到最基本的价值理念上。我把基本价值理念归纳为8个字：共识、共担、共创、共享。

 

第一个理念，共识。一个企业推行合伙制最主要的是要有共识。要推进合伙制的企业，一定是一个使命与价值驱动型的组织。合伙人一定要有战略共识，有共同的使命和价值观。道不同不相为谋，要合伙，首先要解决“道同”的问题，只有“道同”才能减少企业内部交易成本，才能真正建立起信任机制。所以，合伙制的前提，就是大家要有共同的使命和价值观。

 

同时，企业老板一定要改变观念，要真正从个人能力到组织能力实行合伙制，要实现从“企业家的企业”到“企业的企业家”，这样才能做到抱团打天下。合伙制需要有企业家精神，在共同使命追求下，重视人才信用与组织信任价值，即背靠背信任，要使人才信用价值与组织信任价值成为组织最重要的核心资产。所以，合伙制需要有更强的文化纽带和长期承诺，而不仅仅是短期承诺。

 

第二个理念，共担。这也是合伙制最重要的理念。所谓共担就是共担风险，共担治理责任。过去理解的合伙制，合伙人只出力不出钱；而真正的合伙制，合伙人既要出钱又要出力还要出资源。合伙制一定要建立自我施压与担责的体系，人力资本与货币资本之间不再是一种简单的雇佣关系，而是由雇佣关系转向合伙关系，或者是多重契约关系。所以，企业内部要建立新的规则：既要出钱又要出力，还要共担责任。

 

第三个理念，共创。企业内部，每个合伙人各有能力，把每个人的优势真正发挥出来，企业要实现价值驱动要素联动，尤其是在互联网时代，要提高各个业务单元合作协同创造价值，以客户价值为核心，真正形成“价值创造—价值评价—价值分配”的循环。

 

我们今天谈合伙制不是一个简单的分配问题，而是长期激励问题，它实际上是企业真正形成“价值创造—价值评价—价值分配”的一个有机循环，一定是持续创造价值的奋斗精神。合伙制还要有退出机制，依据贡献实现动态合伙。当不能为企业做出贡献的时候，或者贡献越来越小的时候，合伙机制要进行动态调整。当然，有的创始人比如马云就是阿里的永久合伙人，但对于绝大部分合伙人来讲，一定是动态的。谁退出，谁可以增加在企业里面分享的份额和话语权，要靠评价机制。所以，最关键的是要建立核算体系和评价机制，然后才是价值分配。

 

第四个理念，共享。所谓共享不是简单的利益共享，其实是剩余价值共享、信息与知识共享、资源与智慧共享，真正形成良性的生态环境共享体系。

 

三、合伙制的背后是新商业文明秩序的重构

企业合伙制不是简单的激励手段，是构建新的商业文明，涉及到企业战略转型、企业治理体系的优化，也涉及到业务模式创新、组织和人的关系重构以及组织变革（详见周禹提出的“新商业文明图”）。

 

图4：新商业文明

 

1.企业家首先要实现八大转型

 

所以，真正推行合伙制，不是简单地设计一个制度，然后做一个方案出来。一个企业真正要推行合伙制，我认为首当其冲的是企业家本人要进行转型。企业家首先要实现八大转型：

 

图5：企业家的八大转型

 

第一，从所有权的角度，过去企业就是“我的”，合伙制后就是“我们的”；

 

第二，从组织文化的角度，过去是老板文化，现在真正要打造共享的组织文化；

 

第三，从价值评价体的角度，过去是老板评价个人，现在一定要建立客观公正的评价体系；

 

第四，从组织规则敬畏感的角度，过去敬畏老板，现在要敬畏组织规则，敬畏法则体系；

 

第五，从企业决策与智慧源泉的角度，过去的决策靠老板个人，现在要运用群体智慧；

 

第六，从企业家的关注重心的角度，过去企业家关注的是人，现在关注的是人背后的机制、制度建设；

 

第七，从责任体系的角度，过去是对老板负责，现在是对组织负责；

 

第八，从人生价值目标追求的角度，过去的人生价值目标追求是做生意，现在是做事业。

 

企业家首先要实现转型，否则推合伙制这套体系和原有方式会产生很大冲突，这是第一个必须要改变的。

 

2. 战略文明——走向生态战略观

 

战略思维要改变，要逐步从单一的竞争战略观走向生态战略观。企业一方面要打造核心能力优势，一方面要建立生态优势。另外，企业内部价值链上的每一环都要合作共生，打通产业价值链，实现价值链有效运作，企业内部的模式采用平台化。同时，企业的内在战略驱动能力必须从过去的低劳动成本驱动、粗放资源驱动，真正走向创新与人力资本驱动，驱动因素必须要变。

 

3.治理文明——对等共决的治理关系

 

公司要建立新的公司治理文明。过去企业治理主要谁说了算？股东价值优先，股东价值最大化。现在，资本和人力资本是对等共决的治理关系。过去是一种委托代理契约，现在是合伙契约、泛契约。过去人力资本是承担信托责任，现在不仅分享剩余价值，还要参与企业经营决策，有话语权，而且人力资本是劣后分享。

 

3. 业务文明——以客户为中心，开放合作

 

必须要独立核算，必须价值驱动。整个业务体系，尤其是营销模式，要真正做到以客户为中心，开放合作，跟合作伙伴之间不再是简单的竞争关系和交易关系，可能是竞合关系，也可能是联盟契约关系。

 

4. 组织文明——“自下而上”的组织协同

 

组织结构必须平台化。在企业内部，指挥系统要求各个合伙人承担责任，这个时候就不是“自上而下”而是“自下而上”的协同；企业内部规范从过去的刚性规范真正走向柔性协同；从有序规划走向鼓励创新，鼓励每个合伙人去发挥内在的潜能和创造性，走向混序创新；从规模优势走向敏捷优势；从组织统筹走向个体技术。

 

5. 雇佣文明——从雇佣关系走向合作关系

 

合伙制一定要打破过去把人固化在某一个岗位上的局面，要尊重个体力量。个体通过连接和交互，可能会产生加倍的能量、累积的能量。所以，企业要去中心化，去威权化。从雇佣关系走向合作关系，从管理控制走向授权赋权，从过去简单的工作契约走向承诺契约，从过去的薪酬分配走向权益分享，从过去的绩效优先到工作生活的相对平衡，这些都对战略、公司治理、业务模式创新、人力资源机制、组织模式提出了全新的挑战。

 

合伙制是一个系统工程。从这个意义上讲，合伙制可能会成为企业全新的管理发展机制。