演讲 / 彭剑锋，中国人民大学教授、博导，华夏基石管理咨询集团董事长、中国人力资源开发研究会副会长

根据第五届华夏基石十月管理高峰论坛彭剑锋教授《平台型企业与平台化管理模式解析》主题演讲整理（未经本人审核）

来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

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尊敬的各位专家，各位企业家朋友，各位嘉宾，大家上午好！

 

首先，我代表华夏基石咨询集团，对各位嘉宾的到来表示热烈的欢迎！华夏基石十月管理论坛今年是第五届，今年的主题是：企业家精神与中国企业的战略成长，副标题是三大自信：文化自信、战略自信与人才自信。之所以要以企业家精神及三大自信作为今年论坛的主要探讨内容，主要也是要顺应党的十九大这个大势。

 

今年的金秋十月，是一个特殊的月份。党的十九大刚刚闭幕，习总书记在报告中指出：经过长期努力，中国特色社会主义进入了新时代，这是我国发展新的历史方位。这是一个新的论断，也是一个时代新的特点，同时对未来中国社会经济的发展，提出了新的目标，新的要求。习总书记在报告中提出要坚持“四个自信”，即中国特色社会主义道路自信、理论自信、制度自信、文化自信。同时又提出要不断增强党自我净化、自我完善、自我革新、自我提高的能力。

 

在这样一个新时代。中国企业家与企业如何拥抱这个新时代，如何在新时代进一步弘扬企业家精神，抓住新时代的战略发展新机遇，实现新发展、新增长，我认为是两个方面：一方面，中国企业家对中国社会经济的持续繁荣及企业自身成长和发展，要充满正能量和自信，要确立起文化自信、战略自信、人才自信。另一方面，中国企业家更需要开放创新，需要自我批判，需要自我超越。企业家真正的自信是勇于自我批判，自我批判是自信的内在体现，自信的背后如果没有自我批判，自信就很容易会转化为自我、自大、自狂，最终走向自我毁灭。对于一个成功的优秀企业家而言，最难得可贵的是成功之后的自我批判精神。

一、不确定与确定并存的新时代

 

我们进入了一个新时代，这个时代总的特征是什么？对这个时代的特征的概括，大家用的最多的一个词是“不确定”。其实，“不确定”这个词，并不是一个新词。几十年以前，彼得·德鲁克在提出知识经济时代这个慨念的时候，他就认为，人类社会进入到知识经济时代，世界的不确定性是一种常态。这种不确定的常态，戴维·尤里奇称之为VUCA时代，这个时代体现出四个特征——不稳定（Volatile）、不确定（Uncertain）、复杂（Complex）、模糊（Ambiguous）。

 

我个人认为，不确定的另一边就是确定。社会经济作为一个整体，不确定和确定的状态是并行的，不确定中有确定，确定中有不确定。马云、刘强东都曾表达过这样的意思：未来的30年，由于云计算和大数据，世界将会变得越来越确定，变得越来越有计划。首先由于信息化和互联网，使得信息越来越对称，世界变得更透明。其次，技术革命与智能化，使得整个社会经济的运行和资源的调配更加智慧、更加有计划、更加有序、更加可控。再加上云计算、大数据对消费者需求和对市场需求的把握，在未来会更加精准，更加可靠。我们过去所设想的按需生产以及及时响应消费者个性化需求的满足，在未来，随着大数据、云计算的广泛使用，捕捉消费者需求更精准、更及时，使得消费者个性化的需求得到满足成为可能。所以，我认为这个世界实际上是一个不确定和确定并存的新时代。

 

但“不确定与确定并存的新时代”也不是一个新词，其实我们老祖宗早就把整个世界用两个要素进行了概括，将错综复杂的大千世界最终归结为阴阳两极。阳就是确定，阴就是不确定，阴阳两极是一个不可分割的整体，也就是确定之中蕴含不确定，不确定之中要寻求确定。

 

用量子力学的观点来讲，整个社会是一个不确定与确定态叠加的状态。是一个确定与不确定并存的世界。如何应对这个世界，从哲学上来讲，叫做以不变应万变，以变应变。对企业来讲，面对一个确定和不确定并存的未来世界，如果我们不主动拥抱变化，不去洞悉未来的发展趋势，那企业是死是活实际上也是不可知的。企业要实现未来的追求，把未来的使命追求变成可确定性，只有一个办法——拥抱变化，主动变革与创新，它才可以改变我们现实中的状态。所以说唯一不变的还是变。作为企业家，更需要思考：面对不确定，我们不变的是什么？哪些东西我们必须要坚守？尤其是传统企业在转型的过程中，哪些是传统企业赢的道理，我们必须要坚守？

 

不变的东西，是一个企业内在的使命和追求。不管外部环境发生什么变化，对企业实现未来目标要有文化自信和战略自信，使命与追求不变。不变的是企业家精神，是企业家的创新精神，以及对目标追求的坚定不移与执着，是对高品质产品的关注与追求；不变的是以客户为中心，向客户持续不断地提供好的产品和服务。我把它称之为不变的是“好人、好产品、好管理”，这是一个企业应对外部环境的不确定时，我们所必须要坚守的信念。所以华为提出，华为一切都会变，唯一不变的，就是以客户为中心。

 

二、企业家精神及优秀企业家的五大特征

 

我认为，在这样一个时代，最需要的是要弘扬企业家精神。企业家精神是最稀缺的资源，是创新的源泉。9月25日，中共中央、国务院印发了《关于营造企业家健康成长环境弘扬优秀企业家精神更好发挥企业家作用的意见》（以下简称《意见》）。《意见》明确提出了中国企业家面向未来、面向新时代要弘扬的三大企业家精神：弘扬企业家敬业遵纪守法艰苦奋斗的精神；弘扬企业家创新发展专注品质追求卓越的精神；弘扬企业家履行责任敢于担当服务社会的精神。

 

在现实企业经营上，中国企业家精神体现与落实为优秀企业家的五大特征。

 

第一个特征是爱财如命。这里的爱财主要包括两方面涵义：一是财富的财，企业家是社会财富的创造者，企业家的爱财，体现在对利润的追求上，企业家要有做大财富的追求，企业要有盈到能力。二是人才的才，爱才如命，主要是指企业家要有英雄主义情怀，能延揽天下优秀人才，优秀的企业家都发自内心地尊重知识与人才，爱惜人才，洞悉人才。优秀的企业家都有超强的人格魅力与价值观的影响力，很多企业家在创立的时候一无所有，他靠什么去吸纳人才、凝聚人才？他靠的是远大的目标追求，靠的是超强的人格魅力，靠的是真正礼贤人才，尊重人才，发自内心地去拥抱人才，去寻找人才，这是作为优秀企业家的首要品质。

 

第二个特征是挥金如土。挥金如土就是要勇于创新，敢于担当，敢赌未来，舍得砸钱分钱。这个舍得砸钱是真正能为长期的战略舍得投入，真正为技术、管理、品牌舍得砸钱进去，给人才舍得分钱。中国企业家要从过去单一的追求规模成长转向有效规模成长，从过去的关注硬实力转向对人才、技术、品牌等软实力的投入。

 

第三个特征是杀人如麻。真正优秀的企业家都是雷厉风行，说到做到，言行一致。企业就是贯彻能力贡献导向，不断去传递危机意识，通过竞争淘汰机制，使得奋斗者、价值创造者能够脱颖而出。通过机制制度去杀人，去淘汰人，使组织有危机感，有紧张感，能够把外部市场的竞争压力传递到企业内部。爱才如命、挥金如土、杀人如麻，是优秀的政治家和企业家所具备的三个基本特征。根据新时代的要求，我又加了两个特征。

 

第四个特征是奋斗不止。真正优秀的企业家都是奋斗不止，精力充沛，使命驱动。不是单一地为了财富，而是充满了使命感和英雄主义情怀；真正优秀的企业家，都是能够向一切优秀的人学习，善于与高手过招，能够拥抱变化。真正优秀的企业家最优秀的品质，我认为就是自我批判，自我超越。今天下午，吴春波老师会借用华为的案例接着讲企业的自我批判，尤其是我们在确立战略自信、文化自信、人才自信的同时，必须要自我批判、自我超越。如果没有自我批判、自我超越，企业家就会从自我走向自大走到自狂，最后自我毁灭。

 

第五个特征是组织理性。真正优秀的企业家，除了有感性、独特的个人风格，他们还尊重组织的理性，都是使命感召，文化引领，善于授权，能够用比自己更能干的人；真正优秀的企业家，不是靠企业家个人的成功，而是靠团队的成功。能不能真正打造一个团队，需要尊重组织理性，能够尊重制度，尊重机制，尊重群体智慧。一个企业光靠个人单打独斗是不够的，必须要靠团队、靠群体智慧。企业家真正要引领企业走向持续的发展，核心就是要建机制，建制度，要构建组织管理的系统平台，要开放合作，整合资源。

 

此外，中国正进入一个良币遂除劣币的时代，企业要成为良币，首先要守法经营，底线经营。

 

三、企业战略转型与系统变革的核心是组织与人

 

企业要变的是什么呢？要变的是应对不确定的观念、思维方式、行为方式。时代变了，时代对中国企业、中国企业家的要求提高了，消费者对产品服务的要求提高了，所以必须要变的是应对不确定的观念、思维方式、行为方式；要变的是如何适应互联网的要求，提升领导力，去创新客户价值方式，真正去突破组织人才上的障碍。，企业最需要变的是组织与人。如何持续释放组织的活力，如何不断激活人的价值创造力，这是企业永远下不完的一盘棋。

 

企业的战略转型系统变革有很多方面，其中，组织和人才问题是核心。在这里借用施炜老师的一张图——换一片海、变目的地、改航线、再造一条船。我后来加了一条——重塑一支队伍。作为中国企业，在这样一个新时代，要多问问自己以下问题：如何适应新时代的要求，去创新业务领域，去进入新的产业领域，去转变经营目标，转变市场定位，转变企业的价值定位？如何基于目标去改变成长路径，改变商业模式，改变竞争策略？

 

更为重要的是再造一条船，重塑一支队伍。如果没有好船好队伍，即使看到了未来，洞悉了未来，也抓不住未来。所以从这一点来讲，新时代的变与不变，核心是组织与人的变革，目标是如何使组织与人始终充满活力和价值创造力。今年华为在上海召开战略会议，召集了全球的专家去研究华为未来的发展战略。任总及时给大会发了一封信：不要把太多的精力用在所谓的战略上，在互联网时代，在这样一个新时代，方向要大致正确，但组织必须始终充满活力。他认为，如果组织僵化，不能充满活力，即使战略方向找对了，但组织跟不上战略的要求，人才跟不上战略的要求，也会失去战略性的发展机遇。

 

1.大企业转型失败和小企业活不长做不大的原因分析

 

大企业失败的原因，只有少部分是源于对外部机会的误判，大部分是因为无法调整内部组织以适应已经改变的世界与新机会。大家知道，诺基亚、摩托罗拉曾经都是智能手机时代技术的先驱者。它们不是没有看到智能手机的发展方向，不是没有加大对智能手机的技术创新的领先的投入，但为什么从功能手机到智能手机这个转型时期最后失败？就是因为整个组织跟不上，人才跟不上，无法调整在功能手机时代所积攒的组织惯性，懒于组织变革，无法调整组织的航道，建立起与转型相匹配的新组织能力与人才队伍。所以，很多大企业、优秀企业，不是因为老板抓不住机遇，看不准未来，而是因为组织能力和人才的惯性把整个战略拖累了，落不了地。

 

小企业活不长、做不大的原因是什么？我认为主要原因也不是企业家没有抓住风口和机会，很多企业家能够抓住中国经济发展过程中的各种风口和机会，但为什么做不大？是因为企业的成功完全依赖企业家个人的成功，受制于企业家有限的生命、时间和精力。企业完全靠老板一个人，打造不了一个团队，构建不了一个组织体系，企业家就会成为冲锋队队长和救火队队长。不靠组织去捕捉机会，不靠组织使得战略机会能够落地，没有打造一个团队，没有构建一个不依赖于个人的组织体系，完成不了从机会成长到组织成长的转型和从个人能力到组织能力的转型，这是很多小企业活不长、做不大的关键原因。

 

由此可见，唯一不变的是组织能力的提升。中国企业尤其很多民营企业发展到今天，真正到了一个需要靠组织能力提升的时代，我们称之为“企业家精神+组织能力提升”的时代。这个时代，一要弘扬企业家精神，二要真正抓企业内部的资源再配置，抓企业的机制和结构的转型，抓队伍建设。

 

2.华为：企业发展史就是一部组织与人的变革史

 

华为的每一个发展阶段都贯穿着组织的不断的转型，不断的变革，人才机制的不断创新。转型变革的目的就是保持整个组织始终充满活力，人才始终充满持续奋斗的精神，这是企业不变的真理。企业如何去加大管理的变革？从1995年到2009年，全球共有30多家咨询公司为华为进行管理的变革，真正帮助华为打造组织能力。华为一共花了300多亿人民币的咨询费，去构建起它庞大的、内在的组织能力和组织体系。

 

如何通过变革，有节奏地构建起中国企业具有全球竞争力的管理体系？这是中国企业发展到今天，必须要去思考的问题。华为的人力资源管理从最早的市场部正职集体辞职到竞争淘汰机制的引入，到华为通过研发呆死料大会去追求产品的品质，在面向全球化的过程中，如何打造全球化的组织，如何构建以主业务流程为核心的系统管理平台，如何最终做到以奋斗者为本的分配制度的改革……每一个阶段伴随着每一次战略目标的提出，背后其实都是始终去保持组织能够支撑战略的活力，以及人才价值创造的奋斗的能力。

 

任正非提出，华为为什么要变？就是要真正建立起以客户为中心，以生存为底线的管理体系和组织体系。一个企业将来能不能支撑几百亿上千亿，背后的组织和管理系统平台是组织成功的关键。在研究华为的整个发展史的时候，更多的还是要从组织与人才的机制创新这个角度来研究华为的成功之道。

 

3.美的：“三个去”和“789工程”

 

大家可以看到，美的一直保持持续的增长，尤其是去年和今年，在整个家电企业、整体经济面临下行时期，美的通过变革仍然实现了高速成长。企业的追求不变，目标不变，但组织与人不断在变。美的的发展史，本质上也是一部组织变革与人才变革的发展史。从美的最早的直线职能制，到1997年的事业部改造，再到2001年到2007年的超事业部的改造，再到2007年后的矩阵式组织，到最近方洪波所提出来的“三个去”——去中心化、去权威化、去科层化的内部组织改造，构建起美的的“789工程”。这也是代表未来中国企业组织变革的一个发展方向。

 

如何构建起面向客户的组织管控体系？过去，一个集团的组织结构，主要是专业职能，比如财经、人力资源、法务等；但现在，对很多中国企业来讲，要提升企业内在的组织能力、管理能力，必须把散放在各个事业部的很多的职能提升到集团总部，这就是所谓集团的平台化管理。美的通过变革，打造了七个平台——物流平台、电商平台、售后平台、创新平台、金融平台、国际化平台、采购平台。过去这些职能都是散放在事业部的，形成不了合力，形成不了整个集团的资源配置和对各个业务单元赋能的能力。

 

如何构建起集团的平台化管理体系？如何来提升平台化的组织管理能力？这是中国企业现在所面临的最大挑战。要真正使整个企业去面向市场、面向客户，提升整个集团的整体的、系统的能力和资源配置能力，以及对各个经营单元的支持、服务和赋能的能力，这是中国企业在转型过程中所面临的很大的问题。

 

4.京东：三大组织变革策略

 

最近，京东提出了三大组织变革策略，就是要建立客户导向的网络型组织，建立价值契约的钻石型组织，建立竹林生态的生态型组织。这三大组织，我认为也代表未来的企业组织变革的发展方向。

 

第一大变革策略是客户导向的网络型组织，就是组织如何真正做到从客户导向出发，来构建平台架构，去开放任务市场，将组织内部的管理关系从单一的垂直关系转变为有更多利益相关人加入的网状关系。这是一个全新的、授权赋能的管控体系。既要授权赋能，又要进行有效的管控。授权要前移，要去贴近客户，贴近消费者，依据客户需求去灵活组队，对员工的评价是随时随地的网状评价机制。

 

未来的组织一定是从过去的科层结构真正走向网络化的结构。每个员工周围都是一张网，网络越密集，说明个体被需要的场景越多。搭建平台架构是基于客户需求，重新梳理内部的职能分工。前台部门就是要快速响应和满足消费者的个性化需求；中台就是要组件化、模块化，解决共性的问题，提炼和输出核心能力。所以，未来的客户导向的网络型组织，要具备授权前移、灵活组队和网状评价三个基本特征，这是未来提升管理能力的三大要点。 

 

第二大变革策略是价值契约的钻石型组织，就是靠什么来凝聚大家。靠企业独特DNA的文化，把具有共同价值观的人才吸引到一个平台上，不断扩大平台的价值，提供高速发展的空间，帮助人才拓展能力发展的广度和深度，从而建立起法律契约和心理契约。这个就是钻石型组织，整个组织变得像钻石一样，纯粹、透明、坚韧、持久。

 

第三大变革策略是要形成竹林共生的生态型组织，这就使得组织与外部环境之间不再是一个恶性的竞争关系，而是一个竞合关系，是共生共赢的关系，是开放、赋能、共创、包容性增长的关系。未来的增长是有效的增长，是包容性的增长，是生态性的增长。过去的组织结构，更强调的是一种传统的线性管理；未来的组织体系，就是一个网状的、交织在一起的、参天大树与小草共生共荣的生态体系。这种生态体系，要求整个组织、人才机制、人与人之间的连接方式发生变化。过去讲究边界，全部弄得很清楚，现在是相互交融、跨界、彼此共生共荣的生态圈。

 

所以，未来企业组织变革的一个发展方向，就像京东现在所提出来的，是一个客户导向的组织，价值契约的钻石型组织，竹林共生的生态型组织。核心和华为一样，就是授权、赋能、激发组织活力。

 

5.苏宁：从零售商到云商的转型

 

这几年，苏宁从传统零售商到互联网云商的转型，我认为最核心、最难的也是组织与人的关系的重构。

 

苏宁从过去一个单一的线下零售商发展到今天的三大产业——金融、零售、物流集成商，形成了目前的100个团队，4000个小团队。这种组织模式的变革是脱胎换骨的。传统企业如何通过一条船真正走向一个舰队？苏宁提出了组织变革的八件事，包括提升组织执行力、专业能力，激发组织活力等。

 

（十月论坛现场）

 

四、未来组织变革的趋势

 

不管是华为、美的、苏宁还是京东，这些企业之所以能抓住中国经济发展过程中新时代的机遇，主动拥抱变化的核心就是组织激活和人才能力的提升。

 

从组织进化的角度来讲，企业组织从最早的农业文明时代到工业文明时代的职能型组织、科层化组织、垂直的金字塔式结构，到今天智能文明时代的细胞体组织、生态化组织、扁平的网状结构、开放式的产业生态，这是一个大的趋势。

 

众所周知，最稳定的是传统的农业文明时代的组织结构，3000年历史。工业文明时代，科层制、垂直的金字塔结构，经历了300年的历史。智能文明从1959年开始到现在，只有50多年的历史，却把过去几百年几千年都没有走过的急速变化都浓缩进来了。因此，这个时代必然是一个变化的时代，必须要主动拥抱变化。

 

由于科技的革命，智能时代的到来，组织也面临着急速的变化。组织总的变化特征是“四个去”——去中介化（压缩中间层，形成平台化管理）、去边界化（过去有边界，划得都很清楚；现在要跨界，要形成生态）、去戒律化（过去讲究这个中心那个中心，讲究程序；现在强调个体力量，强调自主，强调创新）、去威权化（过去组织运行靠威权；现在大家都是合作伙伴，都是创客，都是价值创造者），这是组织从科层制向生态化转型的一个基本特征。

 

组织结构的变革方向，我归纳了十大趋势。今天因为时间关系，重点谈两个趋势。

 

1.组织结构真正在走向客户化网络型

 

由过去的金字塔式科层组织转向扁平化、客户化、网络型组织，这是组织结构变革的必然发展趋势。这种发展趋势，适应了现在消费者需求的变化和升级，实现了消费者的个性化、多样化需求满足。这种组织变革的趋势要求组织更简单，更简洁，管理程序更少，结构更扁平，决策链条更短，责任更下沉，权力更下放，员工自主性更强，与客户的连接更广、更直接、更密切、更深入。

 

如何使组织更简单，更敏捷？管理程序要更少：过去八级，现在要变成三级四级；结构要更扁平：过去的决策中心在上面，现在决策链条要更短，要真正让贴近一线的人能够根据消费者需求去快速反应；责任要更下沉：责任下沉必然要求权力下放，要真正快速敏捷地响应消费者需求，就必须给员工自主权，员工必须贴近客户，跟客户的连接就必须更广、更直接、更深入，组织的触角要延伸到市场终端，要触及到消费者。

 

传统组织为什么要改？就是因为传统组织离客户太远，人才被动工作。最近华夏基石在很多企业所做的主要咨询工作包括：一是简化程序、简化审批；二是机构合并；三是组织协同，过去靠上级领导协调，现在要构建跨团队、跨职能的平行协调；四是责任下沉，授权一线。

 

未来的发展趋势就是整体的组织形态演变为动态优化的网络组织，逐步向平台型组织转型。企业要平台化，首先要扁平、网络化。比如，红领提出了源点组织理论，就是要“四去”——去领导化，去部门，去科层，去审批。整个组织，过去领导太多，现在减少领导；过去的职能部门划分得过细，现在撤并；过去的程序过多，现在把程序拆掉；过去的审批流程太长，现在要去审批，尤其要去领导审批。

 

2.组织的经营管理方式逐步走向平台化生态型

 

从过去的集中化生产、规模化经营、标准化产品，走向现在的平台化下的分布式生产与管理模式，这就是现在很多企业所提出来的“平台+事业体+经营体或项目制”，或者“平台+合伙人经营体”的生态化组织模式，我称之为平台化生态经营模式。这种经营模式包括两个方面：一是平台化管理模式，像华为、美的、腾讯等，构建一个有效的平台化管理体系；二是平台化生态经营模式。这是未来组织模式、经营模式、管理模式的一个发展趋势，这种平台化组织有四大特征：大量的自主小前端，大规模的支撑体系，多元的生态体系，自下而上的创新精神。

 

近两年，华夏基石在很多企业推进的合伙人机制，我把它称之为“平台+分布式合伙人经营体”组织模式。这种组织模式，目前来讲主要有三种形态：

 

第一种是闭环生态模式，即形成平台+分布式合伙人经营体的合伙人主要是内部员工，像海尔的自主经营体、GE、韩都衣舍、中环互联、永辉等企业。它们所采用的模式，是把内部员工自主经营化，这个我们称之为平台+分布式闭环经营体。

 

第二种是半闭环生态模式，即形成平台+分布式合伙人经营体的合伙人不属于内部员工，但是要加入、融入到公司的平台上，接受平台化的管理。这种模式的代表是温氏、OPPO/vivo、小米等企业。温氏56000个家庭农场都不是自己投资的，都是加盟到温氏整体价值链的管理平台体系，实现可视化、数据化的管理；OPPO/vivo的25万家门店都不是自己投资的，都是通过分层合伙机制，把25万家门店连接到一起，实现分布式的销售。

 

第三种是开放式生态模式，即形成平台+分布式合伙人经营体的合伙人不属于内部员工，但是我的平台和别人的平台可以相互交融，相互交叉在一起，像苹果、英特尔等企业，基本是采用这种模式。

 

不管哪种模式，都是使组织模式走向平台化、生态化、分布式作业、分布式经营。为此，华夏基石基于企业实践，归纳总结提出了32字方针：数据上移，责权下沉；独立核算，分布经营；平台管理，生态布局；共识共担，共创共享。

 

第一是数据上移，责权下沉。企业要平台化、生态化的前提是必须要信息化、数据化，没有数据上移就谈不上平台化管理，企业很难扁平化，所以第一个要素就是数据上移。数据上移做到信息对称，才能做到责权下沉，责任和权利才能沉下去。信息不对称，黑箱运作，责任权利沉下去就会出问题。

 

第二是独立核算，分布经营。每个自主经营体一定要建立独立核算的体系，它具有自主经营的能力和相应的经营自主决策权。

 

第三是平台管理，生态布局。未来一定要打造平台，像美的和华为，美的是七大管理平台，华为是十大管理平台。通过打造管理平台，实现生态布局。

 

最后是共识共担，共创共享。在文化上，大家可以看到，温氏的56000家养殖场，OPPO/vivo的25万家门店，虽然都是加盟进来的，但为了一个共同目标，共享一个价值观，有共同认知，能够共担风险，然后做到共创共享。

 

 

五、人才管理哲学：从原子思维到量子思维

 

从人才来讲，我们现在提出要建立人才的新思维。最近这一年，我提量子战略、量子组织、量子人才思维比较多。其实，量子力学并不是一个新概念，量子理论也不是完全要颠覆过去的管理理论，而是用量子的语言来阐释新的模式。

 

为什么要生态战略？为什么要打造网络型的平台化组织？为什么要尊重个体价值的力量？用传统的理论解释不了，但是用量子理论完全能解释，尤其是量子的态叠加思维。人到底是性善还是性恶，人的优势和缺陷，好与坏处于并存的态叠加状态。要改变这种状态，就必须靠正能量去激发和牵引善，靠信念，靠追求，靠主动拥抱变化来把不确定性变成确定性，这就是量子的思维。量子的纠缠原理强调人与人的价值认同，强调心灵的感应。钻石型组织，就是强调价值观的认同，价值观的驱动，强调能量球的连接和聚合。

 

原子时代，各个粒子之间是分离的。量子时代强调连接、强调纠缠。

 

原子时代：强调规则；强调稳态和结构；强调权威和可控；强调所有的东西都是有迹可循、有规律、有范式；强调边界和标准；强调组织纪律服从。

 

量子时代：强调动态；强调尊重个体的价值和力量，鼓励员工的参与；强调群体智慧的力量；强调鼓励创业的心态、个体自由创新的思维；强调要释放个体的能量，机制大于管理，激活就是价值；强调突出精神的力量，放弃权威，管理不是权力驱动；强调自我驱动、使命驱动；强调组织是一个生命，而不仅仅是一个利益共同体；强调价值观的约束，价值观的契约，推崇信用价值和信任文化；强调释放人性，激活个体，发挥能量球的关联互联互动的效应；强调利他的商业模式和利他文化；强调变命令为服务，变权力为支持，赋能去拥抱多样性，做量子领导者，而量子领导者就是资源配置与赋能，愿景牵引；强调要关注满足生存的价值理念和组织的灵性成长，企业家要追求的不是简单追求自我实现，而是要追求自我批判自我超越，只有实现自我超越自我变革，才能达到灵性的增长，新的战略成长。

 

用量子力学的思维，其实是用一套新的语言体系，来解释后工业文明时代的战略、组织与人。我个人认为，量子力学的管理思维本质上也是与中国传统文化思维相纠缠。如果和我们老祖宗最早所提出来的禅文化相对应的话，禅的思想和量子思维不谋而合。我们中华民族圣贤们的伟大就在于几千年以前就把未来几千年以后的事情全想明白了，全说透了。如果大家去研究中国禅文化，就能发现现在Facebook、谷歌、苹果等所推崇的管理理念都是中国的禅的思想。禅就是强调自然、简单、极致；禅强调信念与精神的力量，强调人的自我驱动；禅关注生态，强调人与自然的和谐；禅强调对个体力量的尊重，强调每个人在现实工作岗位上的价值创造性与工匠精神；禅强调每个人的自我心灵的开发，自我的心性的修炼。这些思想本质上也是量子管理思维，现在量子力学的许多原理印证了我们老祖宗预见的科学性。所以，我不是在造理念，不是在造新概念，而是试图用一套新的语言体系去解读、去诠释我们老祖宗所提出来的禅的思想，我认为用量子力学的理论来阐释易经，来阐释禅文化，既是一种继承，也是一种创新，这才是中国的文化自信、战略自信和人才自信的源泉所在。

 

因为时间关系，就跟大家分享到这里，谢谢大家！