根据4月8日晚彭剑锋、吴春波、杨杜对话《华为人力资源管理纲要2.0总纲》整理（未经本人审阅）

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4月8日晚20：00-22：00，著名管理学者、华为基本法起草人的彭剑锋、吴春波、杨杜三位教授对《华为人力资源管理纲要2.0总纲》进行一场研讨对话，华夏基石e洞察对此次研讨进行了直播，近2万粉丝上线收听并参与互动。本次对话由华夏基石首席专家孙波、苗兆光老师联袂主持，现将对话直播整理出文字稿（原汁原味）分享给广大华为研究及关注者。整体分享整理约4万字，囿于公众号发文字数限制，特分为上篇、下篇两次发布。

 

p style="margin: 0px; padding: 0px; max-width: 100%; box-sizing: border-box !important; word-wrap: break-word !important; clear: both; min-height: 1em;"> 六、纲要2.0的人性假设

主持人孙波：非常感谢吴老师分享了纲要2.0中的13种新提法。刚才杨杜教授提到了华为对人性（尤其对核心人员的人性）更深入的总结和理解。作为华为公司曾经的一员，其实我一直有一个疑问：华为的人性假设究竟是什么？这么多年有没有变过？怎么看待它？或者说华为是怎么管理这种人性假设的？请杨杜教授给我们分享。

 

杨杜教授：人力资源管理讲到最后，不就是“对人性本身的一种认知→根据一个假设，通过各种政策去证明→取得成绩”吗？任总曾说过：只有有了正确的假设，才有正确的理论，最后才有正确的战略。如果不存在正确的假设，后面很难推导出其他所有的正确。我们今天讨论的主题是人力资源，华为的人性假设是怎么做的？可以说，华为的基本人性假设应该是奋斗者。我觉得这可能是华为成功的原因之一。

 

1.奋斗者假设的三个层次

 

第一层，奋斗者是一个概念。在管理学理论中讲人性假设的时候，西方会讲经济人、理性人、社会人、复杂人等一大堆概念。华为好像没从这个角度来讲，它提倡的核心价值观就是“以奋斗者为本”。不是以人为本，而是以什么人为本，这就是一个公司对人性假设的具体界定。首先是概念，奋斗者假设通过华为几十年的努力思考，是不同于过去人性假设的一个新的假设，这是概念上的创新。之后讲到了“努力奋斗是优秀的公司价值创造之源”，是在讲努力奋斗应该怎么做。就是你要想吃饭就得自己干活去，没人给你做马牛；你奋斗的时候给，原来奋斗的够吃了，不奋斗的时候可以去休息，就别在公司呆着了。正在奋斗、努力奋斗、有效奋斗的人就是公司现在的核心员工。

 

第二层，奋斗的目的。为什么要奋斗？现在流行一句话“幸福都是奋斗出来的”，是为了幸福而奋斗。华为好像没提到社会上这个高度，而是讲“奋斗就是为了活下去，奋斗就是为了生活”。所以它的目的在于公司要想活下去，没有别的依靠，只能靠奋斗，靠以奋斗者为本，活得长一点、久一点。

 

第三层，激励奋斗的措施。到底用什么措施来激励奋斗？让奋斗者真正有效地、有价值创造地奋斗，而不是说光有点精神就可以。纲要2.0有相关表述：活下去才是硬道理。组织必须有活力，机制要激活，措施可能就是这么几个。公司到了一定的规模，应该有四种人——一种人是奋斗者，一种人是贡献者，一种人是劳动者，一种人是惰怠者。1）激励奋斗者。这是华为目前的人力资源管理措施的导向。2）奖励贡献者。你的贡献有价值，公司根据贡献把该给你的东西及时地、足够地给到。3）善待劳动者。宽容和理解，只要你的贡献大于成本，公司就给够你应有的、养家糊口的、让你生活还不错的回报。4）去掉或淘汰惰怠者。这也非常要紧，因为惰怠者对组织造成极大不公平，会让没有贡献者钻空子。

 

2.纲要2.0对多样化人性管理的三大不同

 

奋斗者是一部分，但人总是有多样性的，而且在程度上、在追求上，往往迥然相异。只要奋斗者，其他人我不要了，这个事情也很难说。所以纲要2.0用宽容和包容的多样化人性管理来做事情，使得华为成为一个包容的、开放的组织。我认为有三大不同：

 

（1）干部和员工用不同的尺度去衡量。对干部比较严，对员工比较宽。基层员工可以有一点使命感，但是不要求那么高，不会考核你。你有的话，鼓励并认可，有了机会就提拔。所以是采用对员工宽、对干部严的方式，来让更多的人参与华为这个团队。

 

（2）主官和职员的跑道不同，各跑各的。比如，例外的事情由主官去管去决策，例常的事情就由职员来做，干好就行了。这就相当于在一个治理组织里边“官”和“僚”的关系。在华为来讲是主官和职员的问题，分开之后各跑各的，主官就根据“山头打下来没有”“冲锋冲上去没有”来决定上下，动得很快，哗哗地流动。但是职员是按规矩走、按程序走，不断地、渐近地提升自己，几十年如一日走自己的跑道，也能够有挺好的人生。

 

（3）在个人和组织上，用了不同的本性。对个人讲的是奋斗者，对团队讲的是狼性、是狼群。也就是说，个人可以是英雄主义，但真正打起来的时候，在组织上是狼群的文化，是不一样的本性。所以个人和组织分开表述。

 

3.奋斗者的三大约束

 

鼓励奋斗者，不意味着奋斗就可以没有边界，不意味着可以随意奋斗。奋斗者的行为不是敞开的，更不是绝对自由的。所以，纲要2.0中有三大约束：

 

（1）核心价值观的文化约束。核心价值观 “以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”已经定了，那么你得认可，不能想怎么做就怎么做。

 

（2）聚焦主航道的战略约束。开发内嵌式的和外挂式的东西是不一样的，不能随意地去研发各种小商品等，不能和主航道离得特别远。没有可能做成大公司或全球前三的东西，那就别投入了。做不成大公司，你个人再喜欢也得交给别人去做，战略约束就是在主航道内做。

 

（3）无生命的管理体系的约束。在流程规范里面规定了怎么做事情，和人没什么关系，要建立这种无生命的管理体系。只要华为活着，体系就非常起作用，所以再厉害的人、再奋斗的人、再努力的人，也得受这个约束，不能随随便便乱说乱动。

 

我认为纲要2.0是从奋斗者假设三大层次、多样化人性管理的三大不同以及三大行为约束等三个方面来讲的，能够使之形成一个体系，而不是喊一个口号就可以了。所以说，总纲是从人性假设上来讲的，需要我们比较深入地去思考和系统地总结。

 

七、如果给纲要2.0提建议

主持人孙波：非常感谢杨杜教授。关于华为的人性假设和如何管理人性假设，杨教授进行了层次鲜明的阐述。不知不觉两个小时时间马上就要到了，参与人数还在不断增加，大家在问题区也提了很多的问题。但时间终究有限，我就代表各位给三位教授提一个有点难度的问题：从探讨的角度来看，如果说华为纲要2.0有需要完善的部分，或者说要提出一些建议的话，我们会从哪些角度去思考？这个问题请三位教授随机回答。

 

彭剑锋教授：纲要2.0既对华为过去三十年人力资源管理经验与最优实践进行了系统的总结提炼升华，同时又直面华为在不确定时代，作为领先者人力资源管理存在的六大问题。针对六大问题，提出了一些人力资源新的理念和系统的解决思路和管理创新方向。这些理念和解决思路具有一定的时代性和前瞻性，但是我个人认为，纲要2.0总体上还是继承多于创新，时代感与未来感还不是太强。华为发展到今天，作为领先者如何站在未来看未来，尤其是基于华为在数字化、智能化时代新的使命与愿景，人力资源管理如何去承接使命，如何为华为的持续增长贡献价值，华为的人力资源管理体系转型升级的方向与要点是什么？还没有让人感到有耳目一新、直指人心的观点，大纲的立意、高度、创新还没有让人脑洞大开、让人震憾和十分解渴的感觉。据说华为内部对大纲进行讨论时，大家对任总提出了许多意见，甚至列举了所谓 “十宗罪”，但我觉得整个大纲还没有超越任正非的思想和境界，还在将罗列的任总观点往“篮子”里装，对人力资源管理的认知上，还停留在任氏认知模式上，新生代领导者的管理智慧还没有充分体现。所以我个人认为，华为未来人力资源管理所需要变革的不仅仅是机制、制度层面，也包括在传承基础上的认知革命。

 

（1）如何能够有效地在理论上、实践上，把新的使命跟未来的激活人力资源打通？这是一个还需要进一步再讨论的问题。未来华为到底朝什么方向发展？如何保持方向大致正确、组织始终充满奋斗激情和价值创造活力？首先从文化上，我现在就有些困惑。比如在基本法里面，华为的使命愿景是“要成为世界一流的通信设备供应商，永远不进入信息服务行业”，这个目标很明确，先成为世界一流。2005年当华为成为世界级通信供应商后，又提出，华为的使命愿景是“丰富人们的沟通和生活”，这个也很好理解和界定。今年华为又提出了新的使命愿景：“把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界”，我觉得这个文化跳跃性太大了。缺乏连续性，有点让我觉得云里雾里，有突变的感觉。估计很多华为人也很难说清楚什么叫做“把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界”。

 

当然，数字化时代的特征就是不连续和突变，但问题是使命是以拥抱数字世界，为万物互联的智能世界贡献价值作为华为人的存在理由和价值所在，那么华为的组织与人如何转型升级来承载数字化、大连接、智能时代的新使命，新的使命在人力资源系统上怎么去承接？人力资源系统是核心价值观的底座，怎么承接底座，我觉得新使命与华为未来要打造一个什么样的组织和人才队伍，缺乏连接点、承接点及关键变革点。要承接新使命，华为如何进行数字化转型？如何提升数字化生存能力？如何从单一聚焦战略思维转向多维数字化战略思维与商业模式创新？如何进行数字化转型与管理重构？如何加速创新以应对商业范式的断点、突变与不连续？如何从线性思维到生态组织思维？如何提升数字化领导力（从威权组织驱动到人才自我与数字化驱动）， 华为如何从人才角度为未来的数字化世界贡献价值？这些决定华为未来持续生存和发展的基本命题，在大纲里还没有得到系统回答。我认为数字化、大连接、智能化不仅是一种技术革命，更是一种思维方式与认知革命。所以我认为华为还需要进一步澄清使命与愿景，并通过使命愿景凝聚全球人才，这是华为人力资源活力的终极源泉。

 

（2）战略与经营模式决定组织与人。大纲2.0提出，华为未来的战略与经营模式要从“一棵大树”到“一片森林”，建立“共同价值守护与共同平台支撑下的分布式经营模式”，并提出未来管理的架构是统治与分治并重的分布式管理架构。集团治理机构是统治的核心，掌握战略洞察、边界与规则、关键干部、监管等责权，把控集团的共同价值。集团职能部门构成中央平台，是统治的抓手。拥有集团统治实施的管控、监督责权以及集团能力支撑与服务职能，一方面协助集团实施统治和必要的全球作战指挥（全球战略制定、关键重大战役支持），另一方面建设集团各业务发展所需的共性资源与能力。中央平台的管控监督责任与支撑服务的职能未来逐步分离。各差异化业务体系是分治系统按需建设的前方平台，是分治的组成部分。负责一线业务的现场职能性操作服务及集团的靠前监督相关责权履行，成为支撑差异化业务的前方作战平台。

 

我个人认为华为提出的统治与分治的管理思维，本质上还是科层制组织思维下的管控、治理与分权思维，还不是数字化、大连接、智能时代下的“平台化+自主经营体（项目制）+生态化”的新经营与组织管理思维。“平台化+项目化+生态化”经营与组织模式的典型特征是：1.去中介，组织扁平化与平台化。2.去边界，组织开放、打破部门墙、拆除流程桶，围绕客户需求，以目标任务为核心内外自动平行协同，组建团队或部门，职能平台化、模块化、插件化。3.去威权与戒律，数字上移、平台化管理、责任下沉、权力下放。集团的职能机构的核心任务是赋能而不是统治。4.去中心化，以创新和客户需求为驱动力、多目标探索与平行多中心化，不是围绕一个战略目标、一个中心非对称性配置资源，而是围绕多目标选择、多中心对称性配置资源，在动态中调整目标并形成核心与中心。显然，华为的统治与分治管理框架还是垂直管控下、中央与地方集分权的传统思维，还不是基于数字化与平台化思维的分布式经营思维。平台化、分布式思维的管理框架，我将它归结为：数字化经营、平台化管理，责任下沉、权利下放，独立核算、分布经营，共识共担、共创共享。

 

（3）在文化管理落地性这一点上，我觉得抓手还不够，华为要增加高绩效承诺与高信任、高赋能的组织管理机制。人力资源管理的哲学，是基于对人性的根本的认识。当然，人性基本上是不变的，变的是适应人性的方法，但是我觉得，华为过去的整个人力资源体系对人性还是建立在恶的假设方面多一点，善的假设方面少一点，所以它的组织约束大于个人的自我驱动。在某种意义上，整个人力资源考核机制也好，“三高”——高压力、高绩效、高回报的机制也好，强调的组织驱动，还不是强调自驱动；而是强调外在的对人的管控和约束，还没有真正强化内驱动与约束。我觉得虽然纲要2.0里面也提出了由外约束转向内约束等很多新的方法、理念，但是还是停留在新概念的层面之上，还没有真正在整个人才系统上实现转型。尤其是提出“信任、简单”文化，这首先是建设在充分信任人的基础上，信任无价，由过去的利用人真正走向信任人、尊重人。我觉得这是在人力资源管理哲学上面临的一个很大的转型，而且这种转型匹配于华为重塑它的使命愿景，让80后90后，尤其是90后认同华为新的使命愿景，靠愿景去凝聚所有的员工，真正通过文化管理来牵引整支队伍。

 

华为作为一个领先企业，还是要不断去创造高绩效，还是要坚持结果导向，这一点我认为是毫无疑问的。但是，如何让员工真正做出高绩效承诺，增加员工的仪式感，但同时组织又是高信任、高赋能？也就是说，依据绩效作出郑重的承诺，组织高度信任人才，相应授予权力、配置资源、赋予能力。从管理哲学上来讲，这是基于人性善的一个假设，是正能量的一个牵引。

 

（4）华为特别强调群体奋斗，这次提出了个人英雄主义。我觉得在互联网时代、数字化时代，还是要承认个体力量，要尊重人才，尊重个体的独特性与独创性。华为的灰度人才管理思维，宽容、不求全责备的机制，如何能够实现个体价值创造，同时又能够在公司共同的目标下释放人性，让个体充分自由发挥，实现价值操作最大化，我觉得在这方面还是要体现得强一点。

 

（5）华为整个人才管理机制如何体现人才客户化与产品化的服务思维，纲要2.0里面体现得不够。未来如何尊重员工的需求？过去，要求个人一定要服从组织；未来，还是要基于员工的个性化需求，去提供人力资源产品服务，使得整个人力资源管理真正能够实现人才客户化与产品化的服务思维。同时，去突破创新激励机制，去提升人才的价值体验，实现人力资源的场景创新。

 

（6）纲要2.0提到，劳动是价值创造的源泉，但我认为应该旗帜鲜明地写人力资本是企业价值创造的主导要素，应该旗帜鲜明地提人力资本价值与货币资本价值关系的重构。当然，人才合伙机制提不提，我觉得无所谓，关键是要肯定人力资本价值，这是华为未来真正的创新驱动力，这是人力资本在整个企业价值上的主导要素。未来，人力资本价值在整个公司发展过程中的核心作用不可替代，而且也是全球的一个共识。但是在华为纲要2.0里面，只提劳动而没提人力资本，我觉得还是应该提人力资本。

 

（7）如何提升人力资源管理队伍自身的专业化，如何实现管人的人才的优先发展，我觉得在纲要2.0里面好像笔墨还不够。关于解决方案，纲要2.0里面提到，人力资源部门、人力资源管理体系来源于业务，服务于业务，构建以业务为中心，以结果为导向，贴近作战一线，使能业务发展的人力资源自身体系。这一点是非常好的。但是，如何使得人力资源管理能够融入到业务体系之中，能够服务于业务？如何打造能够真正服务于业务、支撑企业的战略，构筑强有力的公司文化，持续激活人才的人力资源队伍建设、组织建设？我觉得思路不宽，方法欠缺。

 

（8）华为的整个人力资源管理，我认为还是要更加开放。因为未来模式是“平台化+项目制运作+生态化”，华为现在是提出“平台+生态”战略。目前，从我接触到的很多客户（起码从供应链角度）来讲，华为还不是一种生态思维，还是一种吃干榨尽的思维。对人才，我觉得在某种意义上也是一种吃干榨尽的思维。如何进一步去真正形成良好的企业经营生态和人力资源的生态思维，这也是华为需要创新的。

 

吴春波教授：彭老师提到的愿景使命和人力资源管理体系的连接不清晰，确实是个问题。在第34页，只有使命，没有把愿景给列进去，这是一个缺憾。因为去年把那句话既作为愿景又作为使命，使命和愿景不是一回事，或者说，只有使命没有概念，所以就会出现问题。

 

我觉得纲要2.0的基本框架是没有问题的，逻辑关系也没有问题，但是一些具体的提法还需要讨论。

 

（1）“5.3 构建组织职位、规模和考核管理机制”，这个话实际上是有问题的。因为从整个体系来讲，应该是构建职位管理平台，职位永远是人力资源管理的基础和平台。另外，不应该用考核管理机制来替代绩效管理体系。我们现在还仅仅是讲考核，而没有说绩效管理体系，在纲要2.0中没有提到绩效管理体系。

 

（2）有些语句可能不太通顺。比如第4页“坚持核心价值观的内在精髓，构建适应业务与人群多元化、奋斗进取的组织氛围”，这句话我读过几遍，感觉不太通顺。

 

（3）华为过去提出的提倡改进、改良和改善，“小改进，大奖励；大建议，只鼓励”理念，在纲要2.0中，对此没有去继承。这里，既涉及到干部组织，还涉及到员工。当然，我们要创新，我们要探索，我们要洞察，但是更重要的还是要有工匠精神。工匠精神的核心还是持续地改进，这一块在纲要2.0中缺失。

 

（4） “深淘滩，低作堰”的理念是提纲挈领的，这句话其实很容易理解，应该把它作为一个纲要。

 

（5）“打造价值创造的管理循环”这句话需要探讨。这句话在纲要中多处出现，我觉得不太通顺，应该是人力资源管理的价值链循环。价值创造是人力资源管理价值链的一环（价值链包括价值创造、价值评价和价值分配），而这句话只强调了价值创造的管理循环，在管理循环中，价值创造又是其中一环，我觉得逻辑上不顺。

 

（6）在“基于信任管理”这一块，关于“信任”界定得太少。当然，再回到刚才提到的人性假设问题，如何信任，体系的构成，内在要素，信任的主体和对象，基于信任管理的一些主要理念和举措等，没有展开。

 

总体而言，我相信随着内外部讨论的持续发酵，这些最基本的理念，将会不断地进行优化。纲要2.0会更丰富，更有体系化，更让人读得懂。

 

杨杜教授：两位老师都提了非常好的建议，具体的内容很多都已经涉及到了，我觉得我提不出什么东西来。

 

如果可以的话，咱们是不是可以和华为一起换个角度来思考这个问题呢？比方说，过去我们看一件事情，是向前看，向外看，向上看，会把系统打开。而从1.0到2.0乃至3.0，就是换个角度看问题，从前看，从外看，从上看，把自己的立场站在大的、高的维度上。

 

（1）从前看。站在后天的角度看明天，明天的事不要从今天往前推，而要从前往回看，看的是后天，再琢磨明天。

 

（2）从外看。华为做一个数字化的世界，我认为是从宇宙看地球的，不是从中国甚至地球开始往外折腾。从宇宙看地球的思路会让它构建一个管道，相当于一杯咖啡吸收宇宙能量，从宇宙来看是什么，需要什么人才。

 

（3）从上看。从上帝的角度看人类，人到底往哪去，不就是人吗？人力资源折腾半天也是人的问题，那么，从非人的角度来理解人的时候，又是什么？

 

归纳起来就是三句话——站在后天的角度看明天，站在宇宙的角度看地球，站在上帝的角度看人类。我认为要把纲要2.0拿出来，自己也要跳出来，从一个推演的思维变为设计的思维。华为要做世界级的领先公司，可能需要去布局，而不光是推演。

 

以上是我对华为提出的变换角度的一个期待而已，未来谁也无法预测的，但是学者可以胡思乱想，只有这样，才能真正从现在的连续性思维转向突变性思维。不是从现在开始线性推演，而是我本来就在那个地方，从想象出来的云里边看回来，站在未来看未来。

 

主持人孙波：非常感谢三位教授！虽然直播间人数还在不断增加，但是因为时间已经很晚了，今天的直播就到此结束。谢谢大家，祝大家晚安！（全文完；文字整理/编辑 吴林君 张晓倩）